有人以为只要熟悉科学管理技法，自然会很顺利地制定并执行成长规划。事实上并不是如此，管理规划必须在制定和贯彻中灌输以下的思想，才能达到理想的效果。这种方法，被称为“物力论思想”。
须具有向正确目标前进的信念
井植薰在创立“三洋”之后，思想中一直以其姐夫松下为目标，要自己把事情做大、做实，几十年坚持下来，其三洋公司也得到了持续快速地发展。
“牢记你的目的”。德国的名宰相温杜尔斯，虽然是一位佝偻，且面貌丑陋的人，但是他具有顶天立地的精神，他常以此话来激励自己，因为他一直以“成为一国宰相”的单一目标激励自己，之后终于打败了劲敌俾斯麦而扬名世界。
曼士麦·卡特在“经营者的条件”中提出一条以不断地前进的热情”来鼓励大家。不论遭逢任何挫折，要如同杂草般具有坚强生存下去的力量，亦即向目的不断努力迈进的信念。
这种不断努力的信念，不但适用于公司各种业务改善，更要继续发扬光大，普及全公司，使全体员工能够在此革新体制下，同心协力谋求公司地发展。
弹性的做法
一成不变必亡，变通翻新必活。弹性就是要善于在不同的环境中进行变更。要知道如果全以固定观念行事，将很难得到他人的谅解和敬重。
山田洗所在的食品工厂重视店誉，以专门制造销售高级馈赠用的礼品糖果为营业目标。但受20世纪50、60年代消费者生活日趋洋化和崇洋的心理，其传统色彩极重的产品严重滞销。
那时营业部长山田浩力排众议，不顾公司反对，毅然在电影街附近，开设了专设手提笼三明治简易食堂。你只要掏出50元，就可获得美丽小巧玲珑竹制手提笼中的面包。数年过去了，该店现在终于占领了面包、西点的市场，先拥有数家营业处，生意非常兴隆。今日所获丰收的果实可说是当时播下来的种子。
争取主动
“经营就是识破趋势”，这句话人人皆知。不应只考虑短期的状况，而应将目标放远大些，考虑长期的可能趋势，努力不懈才是重要，亦即在过程中把握情势地变化。
倘若无法理解现实的环境，则想出的办法难免离谱，不切合实际的要求。有时不妨“薄利多销”、“以赔钱得利”，这是经营者应具备的气质。这恰好与艾森豪威尔所标榜的“预料中冒险”不谋而合。
行动务须积极主动
所有成功的企业，都必须具备这种思想。能够成长发展的企业，永久都是积极主动的。如果企业家只“闭关自守”，我们可以大胆断定：这种企业前途是一片黑暗。
成功企业所以能晋身成功者之列，并非凭空得来。而是全凭自身的努力。
这不是适应环境的功夫，而是改变环境“创造性行动”。
相辅相成的组织
文章逐时运，无日不更新。企业组织体系在相对稳定的前提下必须要根据变化着的现实进行调整、整合。而就企业的结构体系架构讲，显然已从橄榄型转变成哑铃型，即研发和营销大、生产小，两头大中间小的结构。因为，生产是可控性相对很强，而研发、营销的非可控性则很强，只有建立并不断适应外界条件的变化进行组织的变更，才能保障机体对社会的适应。派力公司曾服务过的一家饮料业公司即是如此，其营销人员占了三分之一，强势的推销加上营销的到位，使得这个仅有450多人的公司年销售额达到9000多万元，形成了强势的地方品牌，牢固地占据了当地市场。其间的组织体系就是在基本架构稳定的前提下，适应业务发展，不断分化、组合和重构。
要迎合目的
就是要消除与事业目的无关的工作或费用之意。
这是一位商业研究家——田中政治先生所举出的实例：
日本的伊势仁布行为了提髙销售量，与邻近各村显达人士订下契约，罗致他们为情报员，提供村里人结婚的消息。这种简单的情报，传递的非常迅速，店家获得消息后，立即展开推销工作。
这种做法非常成功，无往不胜，由于迎合了需求者的需要，伊势仁不仅销售各种结婚用品，而且还建筑了结婚礼堂，连喜车也列为服务范围。这样不断地扩张，竟进展到有关结婚的各种事宜，均由伊势仁一手包办了。
思想的老化必然带来事业的衰落。对于中小企业经营者来说，在自己活动的那个地区，那个市场，有可能名列前茅，或者是比上不足，比下有余。这种状况很可能诱发思想的老化。
要发现敌方弱点
就是设法査明竞争对手企业成品的弱点所在。远在市场上没有适当婴儿奶嘴之际推出奶瓶是明智之举。若我们想打入市场，则必须加以试验，彻底改良，务必使其柔软度可乱真，则必能后来居上，打败对手，进而成为一枝独秀的企业。在这方面，富士胶卷运用的颇为成功。因为，当时紧随其后的櫻花胶卷在市场上的作为是广告铺天而来，促销活动也是如火如荼。一是严重威胁富士的地位，二是这种大砍大杀式的市场活动自己也有，但针对性不强。于是，依美国1996年的摄影调查指出：美国家庭最喜欢拍摄“小孩”，占55.3%，高居首位；次为“婴孩”，占13%；其次是“家庭”，占18%；第四则是“旅行”，约占9.9%；第五是“风景”，占7.3%。其中“小孩、婴儿、家庭”占了全部的80%。所以富士彩色胶卷公司，不惜巨资创设了“妈妈摄影教室”，推出四厘米彩色底片，并打出了“妈妈记录下了可爱的一瞬”动人标语。如此一来，轰动一时，大大地威胁到竞争对手的櫻花彩色胶卷。
将兵力全部集中
实际上，CI战略是企业集中能力的最佳选择之一，因为，它规定企业的一切市场活动都要遵从于CI的梳理，使企业的各种活动统一定格于一个品牌之上。很多企业，形象不统一，理念体系易变，使其公关、广告活动不能保持统一，产品名称杂乱无章，这将极大浪费自己有限的资金资源和难得的市场资源。前者是指各种市场投入不能集中于一个统一的体系之中，使资金产生的效果浪费。后者是前者的结果，企业今天宣传品牌，明天宣传产品，后天做些兴致所致的广告，使顾客心中的企业形象及对企业的定位混乱，顾客莫衷一是，自然是顾客抛弃企业。恒源祥原是上海万象集团的一个企业，现在将万象集团更名为恒源祥集团，使得其无形资产的投入大大集中。因为，不仅万象集团下面有30多个品牌形象，就是恒源祥下面也有数个品牌形象。他们为了塑造这些品牌形象，每年都要将投入的数百万乃至上千万的费用分割成数块，突出不了主要品牌，其浪费之巨随着时间的延伸日益显现。万象集团为结束这种浪费，不得不忍痛中断其他品牌的使用，而集中于“恒源祥”上。
所谓集中优势兵力，各个歼灭敌人的道理在企业中就是将人、财、物力善于集中，并选准市场、或技术、或产品突破点。
拥有基本的品牌忠诚者
拥有并巩固积极支持公司、及爱用公司产品的基本顾客，是企业经营的原则。据美国的量化分析结果显示，要开发一个客户比巩固一个客户的投入大7倍，即1：7的投入量才能获得同样的结果。这是企业经营者必须要面对并认真考虑的问题。不管怎样，要保有品牌忠诚者，经营者要牢记：质量、服务是两大支柱，二者的任何一个出现问题，都会造成顾客的伤害而被推向自己的竞争对手。
案例
之一：海尔的兼并动作
市场经济条件下，企业兼并是风险很大的资本动作，海尔人经过多年摸索，已总结形成了一套充分利用自身优势，以无形资产盘活有形资产，以海尔管理、文化模式救活亏损企业的谋略，在历次兼并中，屡试不衰。
1991年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司，1992年12月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。1993年7月，集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资创办青岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。1994年集团实现销售收入25.65亿元，利润2.1亿元，生产洗衣机71.3万台；1995年5月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为1995年中国市场十大畅销洗衣机。
青岛红星电器股份有限公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。但从1995年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65%，资不抵债1.6亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，1995年7月4日，青年市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引入注目的在政府牵线搭桥下进行的旨在盘活国有资产的产权交易，其成败扣人心弦。
从并购目的来看，海尔集团为了扩大洗衣机生产能力，提高产品线的长度并最终提高市场的份额。红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。而且由于是由市政府将红星整体划归海尔，不需海尔出资，大大降低了兼并成本。
企业在划归后，海尔就将自己的企业文化引入；建立了健全的企业制度和质量保证体系以及行之有效的奖惩制度；推行有效的市场营销理念；通过引入海尔竞价模式，使每台5kg洗衣机的配套成本降低15.3元，在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈；9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月份一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门最近统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位升为1995年度的第5位，全国市场占有率增长3.7%；截止12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。
1996年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过ISO9001国际质量认证，并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名；出口量全国第一；仅一个品种出口日本就占日本进出口总量的61%；占中国出口日本的91%，即中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的；国家质量抽检连续两年荣登榜首，其中全自动洗衣机无故障突破了7000次大关，达到国际新水准；荣获全国消费者欢迎产品第一名、97购物首选品牌第一名；在刚刚结束的中国消费者协会投诉率调査活动中，海尔洗衣机成为唯一一家投诉率为零的企业。
目前，海尔洗衣机已拥有8大系列50多种规格的洗衣机产品，成为中国同时也是世界唯一一家可同时规模生产欧、亚、美三种风格的洗衣机的企业。
这是一个非常成功的国内企业兼并案例。海尔与红星的合并案可以说是技术与管理的强强联合，海尔成功地使兼并后的企业实现了自己的经营目标。由于有市政府的干涉，海尔以无形资产兼并有形资产，用最低的代价既完成了企业规模的扩大，而且从客观上实现了产品向纵向一体化扩张。
在海尔的兼并实践中采取通过输入管理模式，催醒“休克鱼”的兼并策略。海尔选择的兼并目标很有特点：主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。海尔选择“休克鱼”是基于以下两个考虑：
—是体制不顺使效益好的企业没有被兼并的动力，真正以资本为纽带的强强联合，在国内条件尚不成熟；
二是资金匮乏，使优势企业无力兼并那些需要巨大投资的亏损企业。在我国，企业出现亏损的原因多种多样，但企业经营机制不健全，管理不善是普遍的根本原因。对被兼并的企业，注入资金、技术固然重要，但这只是外部条件的优化，可治标却不能治本。因此，关键在于解决企业发展动力的经营机制问题，变输血为造血。海尔选择那些硬件不错，只是管理不善的企业，通过输入海尔的管理和文化模式可以很快便它起死回生，从休克状态苏醒，变得很有活力。青岛红星电器符合“休克鱼”的条件。
加上政府的帮助命名使得这一次的兼并成为海尔一系列的兼并中最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为盈，并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。而且这一条“休克鱼”被激活后催醒了另一条“休克鱼”。顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实施低成本扩张的又一成功之作，被并购的顺德爱德洗衣机厂也符合海尔“吃休克鱼”的兼并策略。该公司硬件设施良好，因管理不善造成企业停产一年多。合资后，海尔集团＆衣机本部虽然仅派去了三名管理干部，但却带去了海尔培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。六周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后大批高质量的洗衣机走下生产线，曾目睹“深圳速度”的顺德人不得不惊叹海尔集团的“海尔速度”。而值得一提的是，盘活这条“休克鱼”的红星电器股份有限公司。短短两年时间，在海尔管理文化模式浸润下，昔日“休克鱼”不仅自己苏醒，在市场中纵横驰骋，而且又催醒了另一条“休克鱼”。
通过混合兼并以完善集团的产业布局，最终走多元化的道路。混合兼并是指在性质上即非横向、又非纵向企业之间的兼并，通常的多元化经营即属此类。一般说来，在一国或地区经济发展前期，企业横向兼并是主要形式，待发展到一定程度后，混合兼并又成为主要形式。从海尔兼并的性质看，其一开始走的就是混合兼并的道路，如兼并青岛电镀厂，改造为微波电器厂；兼并青岛空调厂、青岛冷柜厂；兼并青岛冷凝器厂，改造为冷冻设备公司；兼并青岛红星电器厂，生产洗衣机。混合兼并的策略，使海尔迅速走上了集团化、多元化经营的道路。借助管理、品牌、质量的优势，海尔旗下各主要产品均已形成经济规模。1997年，海尔电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机市场占有率分别达36.9%、57.5%、29.6%、27.1%。为冲击世界500强，海尔在巩固其大家电市场份额的基础上，正大力向新行业和新领域发展：
海尔通过跨行业并购的方式，先后兼并成立了杭州海尔电器有限公司和合肥黄山电视机厂，进入黑色家电领域，推出数字彩电，加上海尔在微电脑、企业信息化方面的研究，海尔开始进人信息产业。1997年，海尔控股兼并了青岛第三制药厂，开始生物医药方面研究，进入生物工程领域。
1997年，海尔借助品牌优势，兼并成立了莱阳海尔电器有限公司，研制生产了洗碗机、消毒柜等，进人小家电行业，专家们预计小家电行业将成为海尔集团下一个新的利润增长点。
对兼并企业的管理是一个很大的课题，如何对兼并后的企业进行成功的同化管理，使兼并后的企业发挥整体优势；如何将先进的管理理念落实到企业的每一个职工、使职工对新企业有认同感和归宿感是关系到企业的经营策略能否彻底实现的关键。这就是如何在兼并后的企业中导入自己的文化的问题。从创名牌的战略时“有缺陷的产品就是废品”'、“谁砸了产品的牌子，我就砸谁的饭碗”，到多元化战略时的“吃休克鱼”，再到国际化战略的“先创牌、后创汇”，海尔就是这样一步步走向成功的。
之二：从海尔集团的海外发展战略看海尔是如何从小成长到大的可以说，即使在企业发展的初期阶段，作为具有十分超前意识的企业家，张瑞敏就为企业向国际市场发展进行准备工作。他到青岛电冰箱总厂仅4年后，当产品在国内小有名气之时，他便将企业发展的战略扩大到海外。出口创汇是必要的，但只是目的之一，另一目的就是要在国际上创造驰名品牌。
从1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并盈利300美元这一不俗战绩算起，海尔集团的出口额逐年增加。尽管从1997年起爆发了东南亚金融危机，中国企业的产品出口受阻，但真正类似海尔产品这样的髙附加值的产品受影响并不大，而且由于海尔集团出口的重点是在欧美，因此它的出口继续保持增长势头。1998年，海尔出口创汇达到7675万美元，比1997年增长了36%。
目前海尔海外市场的基本规模是：出口的主要品种为冰箱、洗衣机、冷柜等。在出口地区分布上，欧美国家占60%，日本占20%，东南亚占16%，其他地区占4%，共计87个国家（地区出口到欧美国家的以冰箱、空调为主。在美国，180升以上冰箱份额中，海尔冰箱占到20%。截止到1998年底，海尔集团的海外经销商共有49家，经销网点11004多个。
促成海尔集团积极向海外发展跨国经营的原因是多方面的，既有国际因素，也有国内因素。
在国内市场中，由于家电行业的迅速发展，国内市场竞争日益白热化。价格战在各种家电领域中此起彼伏，愈演愈烈。海尔集团尽管作为国内家电知名品牌的生产厂家，在国内市场上占据明显优势，但他认为，正是由于有了较高市场份额，才是积极向外扩张，发展跨国经营的最好时机，内在动力已经具备。
在国际市场中，随着世界经济全球化的发展趋势，每个国家的企业都受到了来自以跨国公司为代表的外部经济力量的竞争与冲击。发达国家及其跨国公司主宰着国际市场的发展，发展中国家的企业能否在国际市场的激烈竞争中“分一杯羹”’是它们努力拓展生存空间的重要出路。海尔集团不甘心自己仅仅是中国的名牌生产企业，还希望主动打入国际市场，将海尔产品在国外叫响，从国外同类产品的著名品牌中，抢得一块国际市场份额。而且，在打入国际市场的过程中，不能仅仅依靠发展出口，还必须发展海外直接投资，在国外，特别是在发达国家，建立自己产品的设计、生产和营销三位一体化网络，从而回避国际市场波动造成的影响和风险。1991年，海尔首次在国外（阿联酋）注册商标，紧接着，1992年4月，海尔获得IS_1质量体系认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业，这些都为实现海尔在国际市场中创造驰名商标的设想打下了重要基础。
海尔在拓展海外市场中首先确定了其基本的指导思想与经营手段：
1，先难后易”原则
发展中国家企业的跨国经营发展模式，通常是先向同类型的发展中国家进行出口或投资，然后再将发展目标逐步转向发达国家。海尔集团一反这一定式，它是策略是：将海尔发展的目标定位在执世界经济发展之牛耳的发达国家，一旦在发达国家站稳脚跟，便可以易如反掌地进人并占领发展中国家市场。例如，海尔冰箱首先是成功地打入德国市场，而在欧盟国家中，德国市场是最难打入的。如今海尔在全面实施国际化战略中，将海外投资的绝大部分力量放在美国。美国是世界上最为复杂、发展难度极大的市场。但是，海尔人认为，这里的机遇也是极大的，根据主客观因素，成功的概率也很高。在这里成功，比较起在其他发展中国家的投资失败，前者无疑是事关全局的，而且在美国的经验具有提纲挈领的重要意义。
2.“高起点”原则
同世界500强比，海尔集团远非国际化大公司，但是起步晚不一定起点就低。海尔集团要在各个方面都按照最高的国际标准去做。这就是它的“高起点”原则。例如它要求所有事业部（指生产的各个部门）都必须有产品出口，因为海尔的领导层认为，国际市场是检验产品质量、检验本部门各方面工作是否有问题的试金石。通过国际市场的信息反馈，迫使企业改进管理。
3.“三个三分之一”原则
所谓“三个三分之一”原则，是指三分之一的全球化战略，即在国内销售1/3，在海外市场销售1/3，境外建厂就地销售1/3.
实现三个1/3，一是通过产品质量的国际化来实现，实行质量水平全方位与国际接轨；二是通过科研开发的国际化，实现在科研开发上与国际水平保持同步发展来实现。
质量水平的国际化，要使企业在质量保证体系、产品国际认证、监测水平三个方面达到估计标准。从1992年冰箱公司在全国家电行业内第一个通过IS09001认证后，又有冷柜、空调、洗衣机等产品相继通过了这一认证。
在科研开发的国际化方面，海尔集团的三部曲是：引进技术、消化技术、创新发展。集团由原来的家电产品数量两三个冰箱品种发展到目前拥有的冰箱、热水器等众多门类3000个规格产品，冰箱的大冷冻无氟节能技术、空调的变频技术、洗衣机的洗涤脱水和烘干三合一技术和美洲搅拌式洗衣机技术达到了目前国际同行的先进水平。
当然，对于海尔集团来说，“三个三分之一”原则的成功实施还取决于它达到了进口国认证部门对其生产工艺和产品的要求，截止到目前，海尔的产品已经通过了欧洲CE标志，美国UL、加拿大CSA、德国VDE和GS、日本S标志、澳大利亚SM和沙特阿拉伯ASO的认可。海尔已可以十分顺利地进入这些国家的市场。
4.“复合型人才”的用人原则
海尔集团在其国际化成长的道路上，深深感到人才是企业成败的关键，而企业国际化所急需的人才，分为专业型和复合型。专业型人才容易理解，如技术人才、外语人才等，而复合型人才则是指除了具有一定的专业技能外，还应具有更为广泛的知识与能力。要实现海尔集团的国际化战略目标需要大量的复合型人才。张瑞敏认为，复合型人才就要具有财务、质量管理和营销三方面的能力，这三方面的能力就构成了复合型人才的三要素。三者缺一，在处理跨国经营出现的问题时，都不能得心应手。
海尔集团在海外市场发展过程中采取了行之有效的对策：
1.“优质优价”的定价策略
海尔集团在走向国际市场创立中国自己的名牌道路上，一直坚持优质优价的原则。企业领导层认为，在欧美国家的消费者心目中，包括中国在内的发展中国家出口的产品，价廉是一个重要的特点，通过廉价倾销打开发达国家的市场。他们认为，这种做法，不可能在国际市场上树立自己的名牌产品形象。正确的做法必须是反其道而为之，从自己产品在发达国家登陆的第一天起，就要实行优质产品的价格与国外名牌同类产品价格不相上下的定价策略。西方国家不认中国产品，无形中也创造了机会。虽然，开始由于西方消费者的偏见可能受到冷遇，第一天无人问津，第二天、第三天还是如此，但只要坚持不降价，到了第四天就可能引起人们的注意与兴趣，当消费者使用海尔产品后，就会因优良的产品质量而带动更多的人购买其产品，国际名牌战略就能获得成功。目前，海尔产品在欧美市场享有1定的美誉，的确同当初海尔的优质优价原则有很大关系。事实上，这也是抓住了当前西方消费者在价格与质量的抉择中更加注意质量，而价格髙低则相对不计较的消费心理。
2.建立海外信息站和设计分部
为了了解家电市场的最新情况，包括技术和市场动态，海尔集团建立了由各个信息站组成的海尔国际信息网络，进行信息的搜集和反馈活动。目前，已经设立的有中国香港地区、东京、里昂、洛杉矶、纽约、阿姆斯特丹、汉城、蒙特利尔、悉尼、中国台北地区等10个信息站。信息站工作人员都是由当地人或者是海外留学生构成。提供的信息或以报告形式，或以简单文字加图片形式，平均每天由各个信息站发回的信息汇总起来，多的达80万兆字节，如果打印出来，其厚度堪与一套《资本论》相比。海尔信息部每天将这些信息加以甄别、筛选和分类，把各种有用信息分门别类地呈送给决策机构和其他相关部门。
除了信息站外，海尔集团还分别在洛杉矶、阿姆斯特丹、东京、里昂、蒙特利尔和美国的硅谷建立了6个海外设计分部。其中，第一个海外设计分部——海尔东京设计分部是在1994年10月22日成立的。而1998年3月设立的海尔硅谷设计分部，是为了配合海尔在美国的跨国经营事业。海外设计分部的主要职责，就是帮助本部门专门开发适合当地人消费的家电产品。目前，海尔集团可以成批量生产适合欧、美、亚不同消费者的需要的不同功能与规格的家电产品，这是连松下等著名公司都未能做到的事情。因此，在向海外发展过程中，海尔集团的海外信息站和设计分部都起到了十分重要的作用。
3.形成广泛的国际技术联盟
海尔集团与一些世界著名的跨国公司确立了技术联盟关系。最早的是1991年与日本三菱重工在空调上的技术合作，目前，它还同意大利的海梅公司、美国的ESS公司和朗讯公司、德国的迈兹公司、荷兰的飞利浦公司建立起技术联盟，在冰箱、洗衣机、数字彩电等许多领域实行技术合作与共同开发。通过这些技术联盟，合作双方实现利益共享，海尔集团则可以不断获得较为先进的技术信息与技术能力。
海尔集团在海外设立子公司的管理经验：
1.境外投资风险的规避
以国有企业为主的中国企业的海外投资事业仅有十余年的时间，而且发展速度较为缓慢，即使同韩国等一些发展中国家（地区）相比，也仅仅属于初级阶段。因此，在进行海外建厂和跨国并购方面，以及在对海外子公司的管理等方面虽然有一些成功经验，但失败的例子也不在少数。尤其在如何规避投资风险，并以最小成本获得最佳投资收益方面，亟须寻找和总结更多的相关案例与成功经验。
海尔在这方面的有效方法体现在以下几个方面：
（1）“盈/亏平衡点”投资思维
海尔集团注重投资的时机选择，它认为，当产品在国外尚无市场时贸然进行投资的做法是危险的，失败的概率极大。为了规避投资风险和把成本降到最低程度，合理的程序应当是：发展出口一售后服务一树立品牌一盈亏平衡点一投资建厂。简单而言，就是要先有市场，再建工厂，从而使母公司在投资之前对未来投资的目标市场有个清醒的理念分析。
在这个程序中，盈亏平衡点是决策者是否将在当地投资建厂的重要参考指标。出口创汇不是唯一目标，重要的是能否在当地市场中确立名牌地位。只有产品深受消费者的欢迎，才能获得收益，才能考虑投资建厂的问题。海尔集团国际化的历程，简要地说，就是在发展出口并不断取得成功的基础上，才在国外投资。海尔集团在美国、欧盟和东南亚投资过程都是如此。
（2）“合资控股结合”投资方式
海尔集团的海外公司是采取合资的投资方式。张瑞敏认为，兼并现在的国外企业，或采用合资的方式，同在那里建设新厂并且独资的投资方式相比，既可以节约资金，又减少了一些令投资者头疼的法律问题。因为，有些问题可以由当地参股方直接代表子公司与东道国进行交涉，如此做的目的，最终是为了减少投资风险。只是有一点，张瑞敏是始终强调的，合资必须以我为主，海尔集团必须占大部分股权。新成立的合资企业生产的是海尔产品，技术是海尔的技术，那么，如果海尔集团不采取控股的形式，一旦生产产品的质量或者服务出现问题，海尔产品在国际市场上的声誉就会受到影响。
2.海外经营者的管理
对于我国欲向海外投资的国有企业来说，首先感到困难的，是缺乏高水准的跨国经营人才。从资本市场完成对海外并购后，面临的最重要的问题是如何选择企业管理人员，在此问题上，我国多数投资企业都是从国内派遣相当多的人员前往海外子公司，造成的问题一是派出人员因待遇问题而“跳槽”不归，二是派出人员全盘把持企业管理，影响当地员工积极性，最终影响企业收益。
其次，在投资过程中，一些国有企业对海外投资环境缺乏应有的了解，盲目投资上马。由于投资的目的一般都是在当地销售本企业的产品，但因产品缺乏品牌价值，不为当地消费者所接受，企业生产经营也就难以正常运转，投资收益因而不高，甚至亏损。
海尔集团在这方面的经验主要体现在以下几方面：
（1）“少而精+当地化”的人才资源管理方式
海尔集团从踏出国门之初，就努力朝着管理当地化的方向发展。管理当地化首先就是人力资源的当地化，也就是张瑞敏所说的“融治”，即海外企业的管理要融合于当地人才管辖之下。这对于实现“海尔本土化”具有重要意义，也是实现海尔国际也的重要方面。海外企业除留少数有中方人员外，其余都是由当地人进行管理。即使在菲律宾，也仅有3名中方人员负责全面管理、财务和技术三方面的工作，而这几位派出人员实行当地化的薪金标准，即使难与西方国家管理人员的最高水平相比，但也至少不低于东道国家管理人员的平均薪金水平，这就是“少而精”思想的实际贯彻。
同时，对于雇用当地人管理海外企业，实行企业管理人才当地化政策，在总体衡量上对母公司来说，是十分划算的。虽然付与国外管理人才的薪金，要远远高于国内，但通过综合比较与权衡，也只有符合东道国的薪金水平，才能雇用到合适的当地人才，而当地人利用其自身的优势为企业创造的价值，则是中方管理人员难以达到的。在这方面，海尔集团舍利投资，例如，它在美国波士顿的海尔营销中心，担任第一把手的就是美国人，海尔集团付给他年薪为25万美元。这样做，就是为了发挥其才智，使之安心为海尔服务。
（2）子公司的当地政策
海尔集团除了向自己的海外企业输出自己的技术外，在设备投资方面，在生产过程所需的原材料，甚至包括产品在内，都采取当地化的政策。因为，产品生产出来后，主要在当地及其邻国销售。如它在东南亚、美国和欧洲的生产基地，都是以就地销售为主。实行当地化政策，对于减少母公司的资金投入，对于海尔子公司同东道国管理当局建立和谐的关系，调动当地员工的积极性，最终实现海尔当地化的发展战略，具有十分重要的意义。
之三：联想的“技工贸”经营之路
1.概述
联想集团的发展历程就是“技工贸”经营战略的具体实施过程。可以分为以下几个阶段：
（1）资本原始积累
创业之初曾从事过“提篮小卖”的短期经营，当这种经营策略遭受挫折后，联想的创业者开始冷静下来，考虑如何进行资金积累的问题。在当时有两种方式，或倒卖计算机，或搞计算机服务。当时中关村电子一条街上的公司大多数靠从国外进口电脑，一台286进价2万元，零售价4万多元，一倒手可以赚到2万元的利润。但联想人选择了计算机服务的方式，今天看来这是十分正确的战略决策。因为卖电脑赚到再多的钱，是替人家打工，没有自己的产品，所拥有的技术特长不可能得到发挥，潜在的技术价值永远不会实现。
联想人的计算机服务，首先从中国科学院做起，当时院里给所属的各研究所配备了500台IBM电脑，联想争取到验机、调试、维修、培训操作人员的任务，第一年挣了70万。这70万全部投入联想汉卡研制，攻克西文汉化难题，拥有了第一个属于自己的产品，企业也因此而得名。联想汉卡实现了联想人的学术价值，完成了原始积累，开创了今日电脑领域的新纪元。
（2）谨慎地开拓海外市场
联想分步骤实施海外发展战略：
第一步，1988年投资30万港币成立香港联想电脑有限公司，3个月收回投资，当年营业额达到了1.2亿港币；
第二步，1989年成立北京联想计算机集团公司，成为拥有研究开发中心、制造业基地、海外经销网点的外向型电子集团；
第三步，1993年实现集团股票海外上市，联想海外发展战略节节告捷，步步成功，主要市场策略创新、措施得当。
（3）跻身世界电脑企业行列
联想是“家用电脑”概念的倡导和推广者。并于1993年推出自己的第一代家用电脑“联想1+1”，从此启动了中国的家用电脑市场。1994年联想推出了第二代“联想1+1”电脑，保持了第一代电脑易使用的特性并开发了一系列家庭用电脑软件，大幅度提升电脑配置使其高级化，价格也提高到1万多元，满足了广大消费者购买更完美商品的愿望。接下来联想不断创新的机制，从技术上、组织上和资金上保证了家用电脑的新陈代谢，并且越做越好，越做越大。
（4）联想的经营战略
A。产业开发实行优势互补的策略
比如，香港导远公司熟悉东南亚和欧美市场，有国际贸易经验；中国技术转让公司能提供可靠的法律保证和坚实的贷款来源；联想具有科研技术和人才优势，三方联合组成香港联想电脑有限公司。以香港为研究开发中心和国际贸易窗口，以国内为制造基地也体现出优势互补策略。
B。市场经营高质低价策略
以规模经济作基础，掌握价格竞争优势，打价格战。初期以贸易利润支撑联想汉卡，研制并补偿板卡制造成本高于销售价格的亏空。推出联想电脑后，由于市场定位是大众名牌，随着销量增长，价格也逐步下降，每次下调幅度总是保持比国外品牌电脑便宜15%左右。1995年联想电脑销量越过10万大关后，1996年2月联想各种型号电脑大幅度降价，比进口电脑便宜25%以上，与兼容机的价格差则缩小到15%左右，引发了国内微机市场的价格大战，直接结果是做大了联想蛋糕，间接结果是提高了联想的国际竞争实力。
C。“贸工技”模式
1996年以前疏通物流系统，展开“价格战”从而降低库存。联想在国内第一个推出了万元以下的电脑，一举打破了过去由外国公司主导市场的局面，很快成为国内电脑销量第一。但联想同时意识到这样做下去很容易变成家电价格战那样，因此必须提高产品毛利。这就推出了“贸工技”的发展道路。要提高毛利，就必须从技术人手；想搞技术，却没有资金，又不了解市场，怎么办？只有先搞“贸”，也就是规模经销，通过“贸”掌握市场开发、物流运作、资金管理、销售网络建设与售后服务等一系列企业管理的基本功；在此基础上形成规模制造，也就是“工”；“贸”与“工”的充分结合才能打通将技术变成金钱的各个环节，从而推动技术创新。联想用了几年的时间，才自下而上地把销售渠道搞了起来。就这样弱小”的联想在当时竞争极为激烈的IT市场中不仅活了下来，而且达到百亿元的规模，组成千人的研发团体。
D。产品开发方面实行重点突破策略
20世纪90年代初，286微机在欧美有广阔市场，其技术要求并不高，但联想却投入几乎是一半家产的大量资金，调集一流专家，集各种286机型之所长运用先进的设计思想：选用国际通用标准，配置最新的高集成度元器件，使联想286微机的性能超过台湾、韩国和香港本地的同类型产品，在国际市场竞争中占有优势，以此为突破口，瞄准微机的升级换代，凭借技术优势，几个回合、几经波折，最终在海外市场站稳了脚跟。接下来，联想集团不断推出新产品，每每领先一步，直到宣布重点依靠互联网络产品。联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立，加强软件产业的发展。到2003年，联想对研发的投入将达到20亿元人民币左右。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2001年5月，联想软件业务通过了CMM2的国际认证，为新世纪联想技术的反战和腾飞奠定了基础。
3.分析
（1）联想经营战略的实施效果显著
17年以来，从一间传达室到现代化的办公大厦，从初始资金20万元到年营业额超过280亿元，从坐在外国产品代理的末排座位到成为亚太第一，从名不见经传到成为信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想集团创造了中国企业发展的一个奇迹。
公司于1994年在香港上市，目前拥有员工上万人p1999年和2000年联想集团曾连续两年被评为中国电子百强企业第一名；并于2000年7月，人选香港恒生指数成分股年联想电脑整体销量达到262万台，截止2000年四季度，联想电脑已连续五年位居国内市场销量第一，并连续三季度获得亚太市场（除曰本外）第一；联想昭阳笔记本销量2000年达到11万台，连续五个季度居中国市场销量第一，在亚太地区的市场占有率名列前茅，联想电脑的品牌价值经评估达到58.8亿元。
联想总裁兼首席执行官杨元庆认为，转化机制是发展核心技术的基础，只有好的机制和管理，才能保证源源不断地产生新技术，源源不断地转化为新产品，进而不断发展成为有规模、有实力的企业。早在1984年，联想就向上级单位“中国科学院”争取到了决策权、人事权和财务权，进而分“几步走”完成了计划经济与市场经济的对接，通过转变根本机制实现了这个国有大企业的“软着陆”。1994年，作为国有民营体制的联想，创造性地成立了员工持股会，将35%的分红权分到每个员工身上，并在2000年将其转化为股权，使员工真正成为企业的主人，这是联想得以再次腾飞的动力。在联想历史上，这次股权变动被称为“值得树碑立传的35%”。
企业经营机制转变后，联想开始完善其独树一帜的管理理念，董事局主席柳传志把它叫做“我的管理三要素”：首先是建班子，用一个有威信、有激情的领导班子，去激励一层又一层的员工；其次是定战略让每一个人都清楚企业的愿景、目标和发展路线；第三是带队伍，使企业获得源源不断的人才。做到后继有人。这三个要素，使联想免受了很多损失，并推动联想不断走向成功。
“贸工技”的模式使得联想完成了原始的资本积累，也了解了国际先进的技术和营销经验，这不仅使它在北京中关村早期创业的公司中奇迹般地生存下来，而且成为中国最具实力的高科技公司。在柳传志、李勤等了一批企业家的身体力行之下，一批更年轻的、在与外国公司的合作中经历过磨炼的新人，把“贸工技”发展为“贸服技”，形成一整套在科技成果的工程化、生产能力的规范化、产品销售本土化和市场化、企业经营的国际化方面完全成熟的独特的经验。联想新一代的掌门人——杨元庆、郭为也在这一过程中脱颖而出。
计算机界历来有所谓“贸工技”和“技工贸”之说，实际上，办企业没有固定的模式，条条道路通罗马。重要的是坚定不移地选择一条路，不要三心二意。联想集团总结的贸工技道路主要强调建立销售渠道和完善销售管理的必要性，这是“工”和“技”的技术。没有补好市场经济这门课，不学会怎样把机器销到用户手里，再好的技术也变不成钱。从这个意义上讲，所有企业（不仅仅是高科技企业）都要以市场开拓与产品销售为业务经营的出发点。另一方面，高科技企业不是一般贸易公司，应该有自己独特的高科技产品，技术创新、产品增值是高科技公司利润的主要来源。在中国，企业消化高科技的能力较弱，有些高科技成果需要开发单位自己去开拓市场，曙光高性能计算机就属于这种情况。所以，要采取技术创新与市场开拓两手都要硬的方针。中国的国情促使与曙光公司类似的企业大概都要采取这种两手硬的发展战略。高科技产品的市场开拓需要一定的耐心和韧性，不能太急于求成。
联想集团能够做大做強，是因为联想在贯彻战略的同时，成功地解决了与之相关的矛盾：
A。短期利益与长期利益的矛盾
企业战略固然需要根据内外环境变化而调整，但是并不等于可以无条件调整。尤其是高科技企业，制定战略后必须抓紧落实，必须立足长远目标，集中力量增强核心竞争力，专注于主要产品的技术更新，发挥自己在工艺流程和技术方面的专长，瞄准国家和世界标准提升产品质量，全方位探索技术与市场的最佳结合，靠科技实力参与市场竞争，牢牢控制并获取企业的长期利益，才能立于不败之地。联想就是这样做的，所以有今日的成功。
B。人才匮乏与战略实施的矛盾
企业的组织结构应服从企业的经营发展战略，因为企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，还决定了企业的资源配置。联想内部几乎每年都要调整自己的组织结构，以更好地贯彻落实经营战略，更合理地配置和运用各类资源，以适应市场的需要。
C。人才匮乏与战略实施的矛盾
联想在实施战略过程中深深地感受到人才和技能的不足，与那些认为有了钱便无所不能的经营者不同，柳传志有一句名言：办公司就是办人。他认为，小公司做事，大公司做人。人才是利润最高的商品，也是风险最大的投资。千军易得，一将难求。他还说过什么事不能干呢？没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事也不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。”可见对人才的重视程度。在联想，由于业绩突出一年内提成三次者有之；进人联想才几个月，由于能力强而得到重用者也有之。由于联想人才的晋升有两条通道——行政序列和技术序列，首席科学家与总裁待遇平等，主任工程师则相当于部门总经理，正是这种机制，造就了联想人才辈出的局面，成为企业的核心竞争力和再次腾飞的动力。
联想的发展壮大是经营战略的成功，也是经营决策战术上的成功。联想集团经营决策方面的经验非常珍贵，值得借鉴。
（2）联想公司在核心技术的创新方面不足
联想在核心技术的创新方面明显存在不足，这成为联想的进一步发展的制约因素。
A。联想公司生产的电脑的核心知识产权在别人手里，因此其知识产权主要集中在使用新型专利和外观设计方面，而不能像海尔、华为那样更多地拥有发明专利。这一问题是联想需要认真对待的问题。
B。生产厂商为了牟取利益而在不断地进行产业资源的优化配置，普遍使用的手段是，充分利用各地廉价的劳力、物质资源来完成统一的、常规的和标准化产品的生产，这些产品几乎在全球各地都能制造、复制或批量生产。然而有成就的企业却将眼光转向技术升级，以供应特定的产品和劳务作基础的新的竞争市场。企业进入这些行业的新障碍已不是产品的产量或价格，而是能否具有找出特定的技术和特定的市场两者间相适应之处的技能。这样，企业就必须要学习如何尊重别人的知识产权，在合作中，或者在平等的竞争中，提高创新的水平。
1999年北京地区授权专利的前10名企业依次为曲美家具有限公司、葆婴有限公司、金伯利中国投资有限公司，泰和通环保技术有限公司、北新建材集团有限公司、联想（北京）有限公司、首钢总公司、时代集团公司和北京开关厂。但是，人民心目中的高科技术企业，如北大方正、联想、清华紫光等，并没有在专利授权中取得优先的地位。甚至北大方正和清华紫光等大公司连前10名都没有进人。而在国家知识产权局1999年公报的专利申请量大户中，联想与方正等中关村高科技企业根本榜上无名，但海尔为第3名，深圳华为技术创新有限公司为第10名。
