1.人才一帮一
马艳新是LY房地产集团旗下KJ分公司的人力资源经理，很受KJ分公司总经理曹平的器重，曹平承诺为马艳新争取到集团总部人力资源培训经理的职位。
可是9月份集团人事调动，曹平被派到湖南工作，和马艳新不再有直接上下级关系，但凭着多年的交情和对人才的欣赏，曹平还是记挂着马艳新的职业晋升机会。虽然人在外地，仍是积极地活动人脉，希望早日兑现对马艳新的承诺。
2.惜你是人才
曹平走后，杜文接任北京分公司总经理，她审视了北京分公司的所有人员，也认准了马艳新，上任第一件事就是给这位劳苦功高的人力资源经理加薪，希望她能成为自己的得力助手。
马艳新心里很感谢杜文的信任，不好意思回绝她的好意，另一方面集团总部的调令迟迟没有音信，她总要为自己留条退路。
3.束缚的器重
10月，马艳新的职位调动获得了集团的批准，她试探性地向杜文提出调离分公司的想法。其实集团内部关于马艳新职位调动的风声，杜文早有耳闻，不过她并不为此埋怨马艳新，毕竟人才谁都想要，关键是谁能最终得到人才。
4.一拖再拖的挽留
“艳新，你在公司工作很愉快对吗？你知道，我刚刚接手北京分公司，我很需要你来帮我，你也看到我对你的器重，薪水应该是能够达到你的期望的，对吗？”马艳新向杜文说明了自己的职业发展规划，说自己最擅长和最感兴趣的模块就是培训，希望有更多的机会从事这方面的工作。杜文能够理解马艳新，可是她初来公司，实在太需要这样的人才了，于是她就拖着不放人。集团总部也没有办法，答应为马艳新保留职位到年底。
5.心灰意冷
两个月过去了，马艳新被拖得疲惫了，集团总部也再等不起她而找到了新的培训经理人选。马艳新觉得是时候换个环境了，她开始在外面寻找新的工作机会，她急着摆脱杜文对她的“爱”。
马艳新递交辞职报告的那天，杜文心疼得要命，她不忍心看到这么好的人才流失，她甚至答应为她争取集团绩效经理的职位。可是马艳新去意已决，杜文知道是自己爱才爱错了方式。
问题
1.您认为是什么造成了马艳新的离职？
2.如果您是杜文会怎样处理这件事情？
案例分析
1.杜文爱才心切忽视了员工的成长需求
专家们曾做过调查，员工的激励因素从高至低依次是：成长培育、薪酬水平、人际关系、目标成就、工作本身和信任认可。杜文爱惜马艳新的才干，想用高薪酬换得马艳新的鼎力相助。却从没想过也许薪酬水平对马艳新来说并不是首要因素，她有自己坚定而清晰的职业规划，比起薪水，她更在意成长发展的机会。
2.组织发展与个人发展不匹配
人往高处走，这是正常现象。如果组织的发展与个人发展吻合，员工完全可以借助组织的力量进行自我壮大，就像多年来勤恳工作的马艳新一样，在本职工作上兢兢业业获得领导赏识。可一旦个人的期望超过了组织能提供的限度，员工只好另谋高就。马艳新出色的工作能力为自己争取到了调往集团总部培训经理的职位，这是她的职业兴趣所在。在原职位上留守相当于耗费着宝贵的时间成本和成长机会而继续在原地踏步，既然公司不给机会，马艳新跳槽走人另谋高就也就顺理成章了。
3.你应该努力地降低流动率吗
有些时候，人力资源部门最该设法加强的，恐怕不是降低流动率，而是知识管理或工作设计。依赖岗位所赋予的技能和知识，而不能完全依赖于岗位上的员工。
例如，杜文对人力资源部门的工作完全依赖于马艳新，那么马艳新的离职势必会对她造成极其严重的影响。但是，如果设法简化工作内容、设计标准化流程或者给其他员工提供有效的培训和辅导使其储备更多经验和技能，可能会大幅改善这个问题。
参考建议
好的经理人会不断给员工发送长期任用的信息，以鼓励他们认真工作，他们的稳定意味着高绩效产出和招聘成本减少。更高明的经理人懂得双赢，将员工的个人需求依附在组织需求上，实现组织和个人的双赢发展。
1.倾听员工想法，尊重员工发展需求
倾听员工的想法是帮助员工规划职业生涯的第一步，让员工说出自己的思考，他现在做什么，他会做什么，他想做什么。倾听员工的想法，分析在一定阶段内，员工有哪些进步，哪些不足，下一步的计划是什么？
2.将员工个人条件与内部机会匹配
经理们清楚地了解到鼓励员工在岗位上安心持久工作，可以省去用新人增加的成本和工作风险。但有前瞻性的经理都会为员工设计晋升通道，鼓励进步，促进企业发展与员工发展的良性循环。
3.留不下员工留下建议
与即将离职的员工进行坦诚的交流，可以消释彼此的误解，了解企业存在的问题，明了管理的得失。深入的离职访谈给员工提供了交流的渠道，在交流的过程中，有些离职决定做得比较草率的员工会重新发现企业的好，谈话有可能让他们改变主意。
而对于去意已决的员工，离职面谈要充分发掘他离职动机背后的驱动因素，有哪些是企业的问题。离职员工“旁观者清”，可能是企业内部看不到的问题，比如制度问题、管理问题。通过员工访谈得到企业发展的良好建议，并依此加以改进，企业便能发展得更好。
4.打造员工心理舒适区
大多数时候，员工在企业中建立起来的社会联系或是社会资本是一个资源，员工从中获取了舒适、快乐、社会心理支持以及工作生活的便利。这是社会化嵌入到企业中的一部分，现实中有很多事例表明它能够提高员工的任职期。如果企业在员工的工作生活中提供其选择和构建各种社会联系类型组合的机会，使其形成难以转换的工作和生活模式，也是留住员工的积极策略。
如提供员工彼此间接触和认识的机会，尤其是增进与自己所在小组或团队成员了解的机会；鼓励员工参与对他们有直接影响的决策，提供员工可以自由选择加入的各种兴趣活动小组或协会；构建一种激励员工主动支持同事的氛围，形成爱心、勤勉、快乐的员工文化传导机制。
5.及时响应，情绪安抚
人力资源部门或者部门管理者在收到员工离职信息后，必须第一时间作出反应，要表明公司对于离职员工的重视。接到离职信息后的拖延和懈怠会使员工犹豫不决的态度转为坚定不移。
6.分手后依然是朋友
离职员工和企业的客户及合作伙伴一样，都是公司宝贵的资源，公司可采取的离职员工关系维护方式有：对离职员工的发展情况进行跟踪记录，形成一个离职员工信息库；定期与离职员工进行电话、信件等联系，告知公司新的发展信息；建立“司友会”或“离职员工博客”等沟通渠道，传递公司最新业务发展与未来发展战略；每年定期邀请离职员工参加企业的庆祝活动（例如周年庆、游园会、运动会、尾牙聚餐等）；每逢离职员工的生日，由人力资源部以公司名义发短信或电话问候。
7.欢迎回流
离职员工对公司的业务流程与企业文化比较熟悉，重新回到公司适应快，上手快；跳槽后在其他公司工作的经历也是一次培训和锻炼，赋予了新的经验和技能，员工可以更好地为企业服务；最后，员工选择再回到公司一般都已经过深思熟虑，忠诚度也会较高。
