经理们不能够陷于日常的事务中不能自拔，这是不对的。为了组织的长远的发展，他们要花费大量的精力来应对未来，使组织适应环境。
6.以适应于当时具体情况的角色为重点
尽管经理承担的角色有很多种，但是在不同的场合，他们承担的角色是不同的，经理必须以当时当地的角色为重点。
7.既要掌握具体情节，又要有全局观点
各种具体的情节对经理做好工作都很重要，但他们又该有全局的观点，不能只见树木不见森林。
8.充分认识自己在组织中的影响
一般来说，下属对经理的言行都是十分敏感的，所以他们必须意识到这一点，要谨慎从事，给员工树立好的榜样。
经理角色理论是在现代企业组织理论基础上发展起来的，是在经营权与所有权分离以后，经理成为一种职业后的产物。
该理论不仅对我们理解经理人的角色、工作性质、职能、经理的培养具有重要意义，而且还对如何提高经理工作效率，尤其是对改革传统的经营管理体制（如激励机制、监控机制、决策机制）具有重要的现实意义。
战略研究
上述思想是明茨伯格早期研究的重点。但明茨伯格最伟大的成就是他在战略方面的研究发现，尤其是，他在“突发战略”和“基础战略制定”上的思想拥有巨大的影响力。目前中国也已出版了他20世纪90年代前期的著作《公司战略计划》（The Riseand Fall of Strategic Planning）。他发现战略要么是“紧急”形式，要么是审慎的“长远”计划，因而，战略不可能被详细计划。计划关心的是分析各方面的情况，而战略侧重的是综合所有的信息。明茨伯格提出了今天的战略计划行为中存在着三个主要缺陷：
1.未来可以被预见
人们习惯认为未来会按照过去的模式进行，也就是以现在的情形来预测未来的情形。这一论断限制了预测的技巧，而且也使战略计划拥有了人为的可信色彩，但因此制定的战略总会在突发事件的侵袭之下毫无用处。
2.收集“软资料”
很多计划者都把他们的精力主要用在收集产业、市场和竞争者等方面的硬资料上了。而来自于联络网络、与消费者交谈、供应商和雇员等方面的“软资料”都完全被忽略。这样，这些调查结果必然使选择范围受到限制。若想真实、有效地理解企业竞争环境，就必须将“软资料”互动地融入计划过程中。
3.样式化的假设
战略要么是对突发事件的解决，要么是制定长远的目标，因此不可能过分地僵化。如果过分僵化，选择的余地就会受到限制。而且也会导致战略缺乏可行性，缺乏弹性，一旦环境发生了变化，战略就失去了原有的价值。明茨伯格说，战略无需精心构造，就能够出现，战略也无需有意识地设计，而且战略更无需事先让一个MBA毕业生写得清清楚楚。为此，他引用了本田公司的大量实例。他的观点是，战略是时间过程中的活动模式，其中包含了对实际发生的事情的观察。他并非全盘否定计划，而是强调行动胜于意图，行动常常会推翻意图。明茨伯格也说，组织和组织周边的环境，构成了组织存在的“状态”，而企业战略不但要认识这种“现存的结构”，更要描述“结构的变化”。根据上述分析，明茨伯格认为战略制定应该是这样一个过程：由综合而产生。非正式、带有幻想色彩，不是程序化或样式化。依赖于奇思异想、直觉和潜意识的运用。这样才会带来创造力的爆发，新发现的产生。不平常、不可预料、本能的。完全不是稳定的样式。作为其基础的经理必须是适应变化的熟练的信息操作者和机会主义者，不能是个孤零零的指挥者。必须在充斥着不连续变化的非稳定时间里进行。是这样一种方式的结果：它采用广泛的视角，因而具有幻想色彩，它需要众多既能进行尝试又能完成整合的演员们参与其中。
经典语录
经理的各种角色中最简单的是挂名首脑的角色，它把经理者做为一种象征，必需担任许多社会的、激励的、法律的以及礼仪的职务。
经理必须对组织的战略决策系统全面负责，通过这个系统做出重要的决策并使之互相联系。
在某种情况下，一个经理除了担任他平时的经理角色以外，还必须担任一个专家的角色。
经理作为监听者，必须不断地从各种来源搜寻并获得内部和外部的信息，以便对工作环境作一个彻底的了解。
经理作为资源分配者监督他的机构所有物力的分配，从而保持着对机构决策过程的控制。
管理巨匠观点
明茨伯格是经理角色学派的代表人物，《经理工作的实质》一书所起到的作用就在于将经理工作提到管理学的高度，使明茨伯格名声大振。明茨伯格在通过长期对经理工作详细研究后，认为在当时的许多企业里面，经理所发挥的作用是不够的。而其原因并不是经理能力的不高或者时间上的不够，关键在于经理所做的工作并不是企业最主要的。许多经理往往做一些自己不该做的事，这些事对企业的管理与生产效益的提高没有任何有益的帮助，他们是在消费时间。由于作为一个企业管理者和决策者，经理在今后发挥的作用也越来越大，所以有必须用一种理论在将经理工作深刻研究后对经理工作提出指导性的观点和可操作的具体方案。明茨伯格担当起了这个责任。
本书对经理工作的知识进行了全面阐述，特别是对经理在企业中所担当的角色进行定位，将其职责权限加以明确，从而指出经理工作的方向。此书出版后，对许多企业的经理确实大有帮助。
经理工作实际上是非常繁杂的，每一位经理的工作时间表也被排得满当当的，那是不是这么多的工作中有共同之处的，也就是说，这些经理是否在做着一些相同的事呢？事实上正是这样，这些共同特点可以从如下几个方面来考察：工作量和工作进度；重点工作内容；工作的计划与实施；工作方式；对外联络以及权利与职责。
经理工作无论多么繁忙，但都有一个共同特点，那就是他们的工作都是不变化的，没有一件工作是稳定的长期的。原因在于：
第一，经理每天都会面临许多十分琐碎的事情，而这些，经理的工作都在变化，不断有新工作内容。这是因为经理对一些例行工作不感兴趣，也是出于成本的考虑。这样做对工作效益也有提高的作用。
明茨伯格对经理工作的时间进行了分配。他认为在与上级、外人和下属这三个关系方面，经理花费的时间是不同的。与外人的联系所花时间占总工作时间的1/3至l/2左右，与下级的联系所花的时间也占总工作时间的l/3至1/2左右，而与上级联系所花的时间仅占总工作时间的1/10以上。
经理的职权可大体分为两个方面，一是初步决定权，二是执行监督权。初步决定权是指经理对公司事物做出初步的决定。执行监督权是指经理对公司的决策执行情况进行监督。责任与权力同步，初步决定的正确与否，监督执行的效果，经理都要负主要责任。
经理在工作中所担任的角色总得来说有以下10种：挂名首脑、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。这些角色是分不同的方面来划分的，前三种是从人际关系方面来界定的，接着第四到第六种是从信息方面来界定的。后面的四种是从决策方面来界定的。作者接着对这十种角色进行了分类的评述解释。
在人际关系方面的活动中，挂名首脑角色是一种模糊的概念，它并不指示着经理在工作中如何执行自己的决策权力，作为领导者，它规定了经理工作的性质和内容，比如指导下属员工的活动，规定工作环境，激发员工积极性、协调员工关系等等；作为联络者，指经理要在横向关系中处理他人与组织之间的关系，从而使组织内部与外部之间的关系进一步和谐，从而有利于组织的发展。
在信息方面，经理是监听者、传播者，还是发言人。监听者意味着经理要掌握自己组织和环境的各种信息，传播者意味着经理要将信息反馈于别人，发言人意味着经理将信息发布给下属员工。信息方面担当的角色，要求经理要尽可能快，尽可能全面地掌握组织信息并传递给其他人，以使大家对组织的状况有一个充分的了解。
在信息方面角色的担当过程中，经理接收的和传播的信息都不会对组织的决策发挥作用，然而作为决策方面的角色，经理就要实实在在地对组织产生直接影响。经理作为企业家，要追求组织的合理变化，他要努力去发现问题并解决问题，要抓住组织发展的每一次机遇，大胆开拓，勇于创新，比如改进现有方案、分派权力等。作为组织的负责人，经理在组织活动中出现的一切问题都要负直接责任或连带责任，无论问题是不是他亲自造成的。经理也是故障排除者，就必须有组织活动中的所有问题（故障）及时发现并加以解决。经理还是资源分配者，具体是指经理要安排组织内所有成员的工作内容。作为谈判者，经理必须在对外交流和代表组织形象及发言人，为维护组织利益而努力。
环境的影响对经理工作在内容上的变化是不言而喻的。持别是在组织环境中的竞争性、变化率、成长压力和生产压力等方面变化越快时，它对经理工作带来的影响就越大，经理不得不把大量的时间耗费在处理来自外在环境的信息上。他的工作也变得更加琐碎，更加有活力。
职务的级别和所担负的职责的变化也同样会使经理工作变化。经理的级别越高，对他的专业化水平要求就越低，但处理的问题会更多、更复杂。这时他担当的挂名首脑的角色就会充分体现出来。
工作风格和个人喜好反映了经理的内在特点，这些特点一旦发生变化，也必将影响到经理工作的变化。经理的工作是全方位的，如果他因为特别喜欢做某一种工作而放弃做其他工作的机会，或者因为特别讨厌某项工作而不去做它时，都会对组织带来一定的影响。
时间的影响也很重要。如果经理在乎时间，本来要5小时去完成的工作现在必须在四个半小时完成的话，他只有加快工作节奏了。这必然会使他改变原有的工作计划。
经理工作的变化所带来的差异性是普遍存在的，在将来这种差异性会越来越明显，因为突发事情会越来越多。
经理在类型上可分为以下几种：
1.联系人。担任的是联络者与挂名首脑角色；
2.政治经理。担任的是发言人和谈判者的角色；
3.企业家。担当的是企业家和谈判者的角色；
4.内当家。担当的是资源分配者角色；
5.操作经理。担当的是将障碍排除者角色；
6.协管经理。担当的是领导者角色；
7.专家经理。担当的是监听者和发言人角色；
8.新经理。担当的是联络者和监听者角色。
经理工作虽然琐碎新颖，但绝无杂乱无章，还是有一定的程序的。经理工作程序化就是指经理对管理过程加以仔细分析，明确各个过程的具体内容，将各过程结合在一起，科学地编制成工作的程序。
经理工作程序化有利于提高工作效率，节约时间，降低工作成本。但是，经理在制定程序时，必须与分析者合作。原因在于：（1）分析者可以帮助经理就获得的各种不完整而且粗糙的信息加以区别，建立数据库对信息进行监视，使经理节省了时间，在短时间获得质量高内容丰富的信息；（2）分析者可以帮助经理以专业方法制定战略决策系统。（3）分析者可以帮助经理预测和应付突发事件、监督项目的进展情况。可见，分析者的作用是不可或缺的，它实际上担当起了经理的专业助手的职能，对经理工作效率提高和组织的发展都有巨大贡献。
事情又不得不去处理，而且时间上也肯定非常紧迫。这些事情没有专业化的特点，比如处理失火事件、签合同、开会等。
第二，经理无法不考虑工作机会成本。如果他专注于做某一件事，必然放弃做另一件事，这就是他所付出的代价。一般而言，如果要把时间长期放在某一件事业，是得不偿失的，这件事最终就算完成的不好，但只要花费时间不多，还是会比尽管完成质量好但花费时间长所带来的收益要多。
延伸品读
亨利·明茨伯格乐于抨击过去在商界和管理界奉为圣典的概念，故有“管理领域伟大的离经叛道者”之称。但是他在管理方面注重实际的态度赢得了大批追随者。他尤以商业策略著作而闻名。他的著作揭示了理论上的战略概念与现实之间的差距。
明茨伯格是一个引起别人好奇心的有争议的人，他从未停止与正统学派的针锋相对，从某种意义上讲，这也是一种弱点。他所反对的战略设计学派在战略结构形成的过程中起着相当重要的作用。当然，明茨伯格所创立的新兴战略学派有其独到的贡献。但对管理层需要根据执行情况来设计战略这一点是有争议的。实际上，这两个学派可以达成共识：雇员己出色完成的工作能由上层管理人员的远见组织起来。明茨伯格的对手正面临着组织中的又一次学派分裂的危险。
不管怎么说，明茨伯格明晰的推理和清晰中肯的批评不仅对他多年苦苦研究的组织作了精巧细致的融合，对他自己的生活和才智的发展也起到了同样的作用。他证明了只有正直的人才能理解和反映社会这个大系统的融合过程。
