“领导的职责是描绘愿景！”不好意思打断一下，这个月的具体目标数值是多少咧？——发现问题的能力和解决问题的能力
（自以为）干得不错的上司的说辞
“领导最重要的职责？很简单，一句话，制定明确的愿景（vision）。”
“只要让下属明白了我的为人、今后有什么目标，就能把大家团结起来，让组织呈现出整体感，让员工有动力！”
“至今，我已经重整过多个陷入低迷的事业部了。我的一贯做法是，一开始就跟部门成员明确提出任务。只要领导明确任务，下属也会对自己的工作有清楚的认识，从而服从上司的领导。”
“制定任务时的注意事项？总之就是要在脑子里好好想清楚。这件事情绝不能交给别人代办。这种事情如果让别人做，一下子就会被人看破。”
“这次我又将领导一个陷入低迷的销售部门。我的任务很明确，部门成员也肯定会跟我共同为这个目标奋斗，这点我非常确信！”
身为一个组织的领导，能有这样的信心是非常值得赞赏的。如果信心得到了自身成功经验的印证，就更了不起了。
然而，抽象的愿景对有些人来说是没用的，他们只会觉得难以把握而陷入困惑。
下属G的烦恼
4月份，林部长开始领导G所在的销售二部。林部长在公司的部长级人物中是出了名的有才干，不仅帮助过萎靡不振的分店重整旗鼓，还曾让停滞不前的新服务项目走上正轨。今天是新任部长赴任以来首次召开全体会议，部长究竟会说些什么呢？不仅是G，部门的全体成员都怀着不安和期待，将全部注意力放在了部长身上。
“我是刚刚就任部长的林。开门见山地说吧，事前我已经思考过销售二部的任务了，现在就给大家公布一下。”
“这个任务就是‘实在的支持’（Real Support），即销售二部要坚持急客户所急，想客户所想，和客户一起解决一切困难和问题。”
“只要全体成员都能朝着这个目标共同奋斗，就一定能让销售二部重现昔日的辉煌。大家有什么疑问可以尽管跟我提出来。我的话说完了，请大家尽快回到自己的岗位上去吧。”
林部长一口气说完这些话，就回到了自己的座位上。
“没有数字目标吗？”
“怎么连具体指令都没有啊？比如要攻克些什么难题，如何攻克之类的。”
大伙儿心里直犯嘀咕。G和周围的同事突然听到上司说了一通“任务”、“实在的支持”（Real Support）之类的，一时间还反应不过来。
听到“实在的支持”（Real Support）这么抽象的字眼，谁也不知道究竟该做些什么。而且事实上，下属们其实并不希望上司自顾自地就决定好愿景。比起抽象的愿景，他们更需要的是具体的数字目标和行动方针。“实在的支持”（Real Support）？恐怕没有几个人懂吧！
上司很负责地提出愿景，下属却不一定会买账。
要制定出让大家都认同的愿景并非易事。
大家共同认可的愿景，绝不能由上头的人单独决定。
致下属——上司的意图在这里
如果一位并不熟悉的部长突然告诉你他制定了愿景，大多数下属恐怕都会有抵触情绪吧。有些人甚至会觉得，新来的人有什么资格在这里谈什么现状呀梦想呀之类的东西。
然而，这位上司所谈论的东西恰好就是关键。因为这位新来的部长正在试图采取基于愿景领导法的管理模式，以重新整顿这个组织。所谓愿景领导法，是指通过提出非数字目标的定性愿景，确定组织的方向性，以提高组织的变革力和团结力的管理模式。
愿景对治愈“不安和困惑”很有效
那么，究竟什么是愿景呢？
假设你的公司和部门正处在一个变化剧烈的环境之中，连是否应该继续保留都有了疑问，人们对未来感到不安，并开始困惑在这种现状下自己应该做些什么。在这种情况下，就需要领导提出一个愿景，明确“我们的目标是什么，需要做些什么改变”，从而统一各成员前进的方向和脚步。
我们会遇到有些上司以愿景为名，提出中期利润目标，但这不能算是完整的愿景。只靠3年后营业额达到多少亿日元这样的数字目标，并不能消除组织成员的不安，更无法激发他们的工作热情。
愿景包含以下6个必要的要素：
1.能够通过一段较长的时间来实现；
2.明确表明了自己所在的组织希望实现什么，以及努力的方向；
3.简洁明了，有说服力，谁都能理解；
4.与组织的核心理念及价值观紧密联系；
5.包含了领导的想法；
6.不涉及数字目标，而是定性的表达。
描绘一个明确的愿景，远比你想象的更需要智慧和勇气。就像“vision”这个英语单词有“景象”的意思一样，展望尚不明朗的未来以及确定自己将来的状态，都需要大量的资料和推测。另外，愿景很难一下子获得全体成员的理解和认同。必须由下属协助上司为抽象的愿景添加具体的内容，让它逐渐充实。
所以，下属们不能只知道抱怨上司描绘的愿景，可以试试积极发表自己的观点，思考“如果是自己，会描绘出怎样的愿景”、“自己应该做些什么，才能让愿景成为现实”等问题。身为部下的你，必须努力在林部长描绘的愿景的基础上描绘自己的愿景。
假如你不能认同上司描绘的愿景，就应该大胆地提问或提出异议。在这个过程中，你可能会理解“实在的支持”（Real Support）的真正含义。要加深彼此的理解，这样的交流是必不可少的。
在使愿景具体化的过程中培养的能力
在将上司描绘的愿景渗透到自己脑海里的过程中，你的能力将得到超乎想象地提高。只有在对愿景的背景和组织的状况有所了解的基础上，你才能认识到问题所在，才能将模糊的愿景落实到具体的行动中。为此，发现问题的能力和解决问题的能力必不可少，而这些能力是在执行日常业务时难以培养的。因为日常工作中问题和解决方法都已经十分明确，没有拓宽思维和提高思维灵活度的空间。
问题发现能力和问题解决能力是各个职业都需要的基本技巧。因此，拥有这两种能力的人才在劳动市场中非常有价值。不要光想着自己的立场是协助上司和组织，而要把愿景具体化作为一个锻炼自己能力的绝佳机会。积极参与到愿景具体化的过程中，在协助公司的同时，也能提高自身的价值。
如果你可以进一步将上司描绘的愿景解释给同事或新人，那么你不仅进一步提高了你的价值，还培养了自己的领导能力。
以上是说，为了让愿景的内容更加充实，下属也必须积极主动地参与到愿景具体化的过程中。
美国前总统约翰·肯尼迪的名言——不要问国家为你做了些什么，而要问你为这个国家做了些什么——在公司里也同样适用。
那么，“描绘愿景”的领导们又应该注意些什么呢？
致上司——描绘愿景不能一厢情愿
走马上任就为重整陷入低迷的组织描绘出一个愿景，明确了组织的方向，像你这样的上司确实令人赞赏。
因为，愿景能够大致明确组织的奋斗方向和价值，也使每个人的任务逐渐清晰。
但是上司在描绘愿景时，必须对组织的现状有一个准确而恰当的把握才行。如果仅仅根据一些特定信息和个人的想法来描绘愿景，不可能获得其他成员的赞同，提出愿景的你反而会被孤立。
为了了解组织的现状，上司必须了解相关人员（参与者）对组织有些什么要求，进一步了解周围的人对你又有些什么要求。越过这两个步骤描绘出的愿景将会缺乏凝聚力。
“通过开展与当地情况密切相关的活动，成为该地区认知度和信赖度第一的企业。”
“争取最快将公司的重点服务渗透到市场中去，成为一家前瞻型的企业。”
“成为优秀人才辈出的人才育成模范企业。”
以上几个例子中的企业虽然都隶属于同一家公司，却有着完全不同的愿景。观察各家企业的实际情况，我们会发现，即使是类型相同的企业，由于描述愿景的参与者的不同，愿景也会有所差异。
因此，“哪儿有好的愿景范本啊，真想模仿一下”这种草率的想法是非常危险的。无法切实反映现实状况的愿景，可能会引发领导和下属间的不信任感，甚至让双方对彼此失望，因此必须时刻留意避免。
了解员工对你的期待
那么，上司应该做些什么来了解现状呢？
为了了解状况，新官上任的你必须先了解员工们对你有哪些期待。
定期轮换管理层人员的通用电气公司（GE），会让同一部门的员工对自己的领导提出“希望他了解的事情”、“他不了解的事情”、“希望他做的事情”、“希望他别做的事情”。一般由领导主动向下属们请求：“请务必让我听听你们的意见。”下属们提意见时，领导并不在现场，结束之后才将不记名的员工意见收集起来交给上司，让上司通过这些意见了解员工对自己的期待以及理解程度。
GE之所以会这样做，是因为它很清楚，在为组织描绘愿景之前，领导者首先必须对自己有一个正确的认识。领导不能将自己的意见单方面地强加给下属，在形成“自己的观点”之前，领导必须先了解员工对自己的期待以及他人眼中的自己。
强大的愿景能让组织焕然一新
下面给大家介绍的这个案例中，领导依靠描绘明确的愿景，把一个屡战屡败的组织变成了一个常胜团队。
1993年，仓重英树就任持续赤字的普华永道咨询公司（现IBM商务咨询服务部）的董事长。在进行了各种组织分析之后，他看出这个组织的成员都拥有很大的潜力。在此基础上，他为员工打出了一个愿景口号：We are intellectual fighters（咨询师是智慧的格斗者）。这句简短的话集中概括了知识集中型企业——咨询公司的商业特点，并凝聚了敦促信息传播、销售活动等自律行动的信息，此外也旨在摆脱旧式的依赖监察法人的业务和品牌的被动模式。可以说，仓重当时打出的愿景口号对该公司之后急速回升的业绩有着巨大的影响。
另外，一个明确的愿景还能促使员工们更积极地参与到公司事务中，以弥补领导在实力、个人魅力方面的不足。
日本棒球队在2009年的世界棒球经典赛（World Baseball＆nbsp；Classic，WBC）中实现了卫冕，当时的教练原辰德特意不在球队名中加入个人的名字，而是以“武士JAPAN”命名球队，为球队描绘了向世界展示“日本力量”的美好愿景。
之前在国际棒球大赛中担任日本代表队教练的长岛茂雄、王贞治都曾经是棒球运动员，在选手时代就已经拥有了众人认可的实力、人气和个人魅力。第一届WBC时，为了不辱王贞治教练世界本垒王的盛名，并“树立王贞治教练的男子汉形象”，球队团结一致，获得了胜利。而王贞治教练的继任者，领导日本代表队征战北京奥运会的星野仙一则因为无法让球队凝聚成一个整体而导致球队在开赛后不久便被淘汰。
在这之后，棒球队围绕教练人选发生了较大的摩擦，而原辰德教练就是在这种情况下临危受命的。他必须领导包括铃木一郎选手在内的多位世界一流的棒球运动员。这些选手个个都有着鲜明的个人特色，而且成绩都比原辰德教练运动员时期要好。原辰德教练认识到，如果要以自己的实力和个人魅力帮助球队形成向心力，肯定会受到一定的限制，所以他特意为球队冠以“武士JAPAN”的球队名，而不加入自己的名字。武士有着强大的精神力量和绝对的忠诚，为了自己效忠的家族甚至不惜自我牺牲。这个名词象征了日本人的坚强，且在国际上有共同的认知。
铃木一郎选手是最积极为这个愿景作贡献的人，因为他担心原教练会步前任教练星野的后尘。事后他曾坦言，“武士JAPAN”这个队名，是他成为这个新球队的一员后面临的第一个挑战。这也证明他深入思考了愿景的意义以及即将成为其中一员的自己的意义。选手中资历最深、实力最强的铃木一郎选手对愿景的积极贡献，为其他选手带来了良性的影响。
在2009年的WBC中，即使原教练没有给出明确的指令，各位选手仍然主动且圆满地完成了自己的任务。尽管这个紧急组合的队伍从集合训练到正式比赛只有一个月不到的时间，却表现出了一支长期训练的队伍才有的凝聚力，令其他国家的球队对此惊叹不已。在国际大赛中，短时间内将自我意识强烈的一流选手团结成一支实力强大的队伍，靠的是愿景的巨大威力。
愿景不明确，会造成混乱
团队开发培训中有一项叫盲人方阵（Blind Square）的内容。它指的是，除领导以外的所有成员都蒙上眼睛手拿绳子，只有当领导拿到一张写着“做一个正方形”的纸条时，才能给成员下达指令，指挥他们行动，形成指定的形状。
蒙眼的成员全都不允许发出任何声音，领导的声音是他们唯一的依靠。
“田中，稍微往右移动一点，啊，不行不行，再稍微往左移一点……”
为了完成这个形状，领导往往被弄得焦头烂额。如果领导只给某几位成员下达指令，其他成员就会对自己应该承担的职责分工和集体的目标感到困惑不安。人们都希望自己能够参与到集体中，为集体作出贡献，但这种指挥方式不仅不能满足成员的这种心理，还会给完全没被领导叫到的成员的积极性带来巨大的打击。
只有领导将目标、各个成员的职责分工以及当前的状况确切地传达给所有成员时，他们才能放心。这样做，也更有利于全体成员齐心协力达成目标。
在公司组织中，情况也一样。请想象你的下属们都蒙着眼拿着绳子，这样，你是否就能明白，身为领导者，你应该注意些什么呢？
