搞不懂财务，就当不好老板
一个有领导力的老板，会带领一个企业走向何方呢？答案肯定只有一个，就是使企业变得更强更大。当然，并不是所有的企业都会变得非常强大，但是只要企业处于上升之中，就说明这个企业的老板是一个有作为、有能力、有领导力的老板。
俗话说得好，不想当将军的士兵不是好士兵。那么，不想成为大企业的老板也不是好老板。成功的企业总是相似的：有远见有才识的老板，齐心协力的员工，严格的管理制度，完善的惩罚制度，明确的财务系统等等，这些都是缺一不可的。但是一个企业走向消亡的原因有哪些呢？这恐怕是因人而异的。但是有一个原因至关重要，那就是，明确的财务理念。
一个老板如果实施了正确的财务理念，会给企业在以后的生存和发展中奠定更大的优势，而一个企业老板如果想要做大做强，只有在加强管理的同时，树立正确的财务理念，才能保证在以后的发展中少一些挫折。
20世纪70年代，在美国有一个非常有名的个人便携式计算机公司，那就是奥斯伯乐公司。在20世纪，这个公司是美国硅谷里发展最为迅速的公司，甚至超过了现代声名俱佳的苹果公司。当时有许多名人都迫切想要加入奥斯伯乐公司，这个公司还受到了大使和总理们的热情接见，由当时的状况可见，这个公司的前途是不可估量的。正在这个公司如日中天的时候，公司的老总奥斯伯乐突然被告知，公司出现了亏损。这一坏消息让所有人感到意外，但是这件事确实是发生了。而且在毫无征兆的情况下发生的，这让所有的人措手不及，以至于，一夜之间让这家著名的公司倒闭了。
到底是什么原因导致这个公司突然陷入困境呢？后来经过调查显示，这个公司最大的失误便是他的财务管理失误。奥斯伯乐本人不懂财务，他本人也没意识到财务管理的重要性。以至于，在许多的非常重要的方面都缺乏必要的管理。比如：融资，投资，盈利再投资等等。奥斯伯乐的失败经历告诉我们，一个老板如果搞不懂财务，就不是一个好老板，企业注定也不会长远。
一个老板在财务管理上应注意哪几方面才能避免财务问题呢？首先，最首要的老板本人要懂财务，这样才不会在出现问题的时候束手无策坐以待毙。其次，就是要雇佣专业的财务人员。专业的财务人员知道如何制定有系统有制度的方案。再次，一定要建立完善的财务制度，一个好的制度下，企业的各个部分才会有条不紊的运作。最后，要管理好现金。现金好比企业的血脉，血脉是一个企业的最重要的管道，连接着一个公司的各个部分。
因此，作为老板，只有懂得财务，才能管理好一个公司。对于公司的财务，很多老板都习惯事必躬亲，亲力亲为。其实，这种做法在一定情况下是非常正确的，财务是一个公司的命脉，如果经营不好，不仅老板自己受损，还要牵连到公司的前途和员工，后果是十分严重的。
俗语说得好：麻雀虽小，五脏俱全。财务的运营，不能因为公司小而简化，正因为规模小、人手少，管理的工作反而相当繁杂。而作为公司的老板，却不能因为公司的小而放松对财务的监管，一定要把握自己的地位和权力，一丝一毫都不可以放松懈怠。
一个企业能在残酷的竞争中生存下来，背后一定会有一个强大的财务体系做支撑。台湾中小企业鸿海集团老总郭台铭对此就深有体会。他说：“作为老板，无论企业大小，首先要对公司的财务状况了如指掌，然后才是成为全能型人才，全面掌控公司的所有权力和责任，只有这样，才会在艰苦的市场经济中生存下来。”
他做老板的最大经验就是，作为老板，拥有支配各种资源的权力，同时也必须承担相应的责任，要掌握绝对的权力，对财务和经营负有绝对的责任，才会在困境中带领团队走出阴影，在胜利时带领团队做出更大的成就。
他还多次告诫一些年轻的老板，即使公司做大做强了之后，也不能因此而放松对财务的监管，要时时刻刻保持高度的责任心，这样才会在以后的发展中，一帆风顺。郭台铭的经验告诉我们，财务监管，实质上体现了一个老板对事业的高度责任感。其实，无论做哪一行，任何一个老板都必须发挥制度的作用。有了制度的坚实“后盾”，老板在财务监管上才会游刃有余，才会高瞻远瞩，做出有利于企业的决策。
老板，作为一个公司的领导人，所谓先“领”后“导”，如果连财务都搞不懂，又谈什么“良性发展”呢？如果连引领的能力都没有，怎么能当一个称职的老板，管理好公司的财务呢？“领”的能力就体现在责任心上，有责任心的老板，才会获得员工的信赖、赢得员工的认可，才会在员工之间树立威信，真正引领企业走向财富之路。
在财务问题上，除了制度和程序，不要相信任何人
比尔·盖茨曾坦言：“若有人没法进入工作状态、工作不得力，其实还好办；若你用了一个二流的人管财务，那我们的麻烦就大了。”可见，老板在选用财务人员的时候，一定要谨慎、理性，一旦被他的虚情假意所迷惑，让他钻了制度和程序的空子，就会给整个企业带来不可估量的损失。
现实社会中，有些人只要“管”了钱财，便会被权力迷得晕头转向，顿时飘飘然。事实上，这类人在管理岗位上很难呆得长久。作为老板，只有时刻保持清醒理智的头脑，才能保证用人的正确性，一旦让道德败坏、品行不端之人担任了财务管理的要职，就很可能会为企业的发展埋下一颗定时炸弹。避不开下属的虚情假意，一味地姑息养奸，最终会为自己的愚蠢行为埋单。韩国泛洋集团的董事长朴健硕就是一个典型的例子。
为了企业的发展，作为董事长，朴健硕在集团成立后就立即把自己的大学同学韩相渊网罗了进来。从基层的普通员工，到董事长的左膀右臂，韩相渊很快就凭借着自己的“虚情假意”成为集团的核心人员。无事不可生非，然而朴健硕却并没有这样的觉悟，他已经被老同学彻底迷惑了判断，甚至把自己的家庭财务也交给了他负责。
很快，利欲熏心的韩相渊便开始借助职权之便捞取回扣，甚至利用自己的财务渠道，私自购买5艘散装货轮，这直接导致了公司周转资金困难。警铃大作的同时，作为董事长的朴健硕却并没清醒，不但没有处罚他，反而更加重用这位老同学。在上司的纵容下，韩相渊越发胆大，甚至干起了套取外汇的违法勾当，韩国政府外债数额巨大，外汇管制非常严格，为了顺利脱身，他以公司在国外发展需要美元为由，把董事长也拉下了水。东窗事发后，这位拥有着巨额财富的集团管理高层，最终付出了生命的代价。
永远都不要重用那些道德败坏、利欲熏心的蛀虫，更不要被他们的漂亮伪装所迷惑，他们即便是身怀绝技，也只会中饱私囊，丝毫不会顾及公司的利益，把财务工作交给他们管理，就等于把粮仓交给了硕鼠，又怎么可能会取得好的效果呢？
俗话说：害人之心不可有，防人之心不可无，对于企业管理者也是如此，因为一旦被下属的虚情假意所迷惑，那么埋单的不仅仅是自己，整个企业也会跟着倒霉。所以，时刻保持警惕安分的处事态度是十分有必要的，只有无事不生是非，才能尽量避免被那些有野心的下属利用。
作为老板，千万不要把财务制度当花瓶。这些制度制定出来就是为了实施，如果只是摆在高高的神龛上，对于企业的发展显然是没有任何好处的。在制度的制定和程序的落实上，不能过多地讲求形式，更不能把它当作“面子工程”。只有一板一眼地贯彻实施下去，才能真正实现其价值，从而给企业带来货真价实的实惠。
财务制度是用来实施的，老板们千万不能过分地相信经验，更不能因害怕麻烦就放任下属把财务制度当成摆设。试想，如果老张从始至终都能严格要求员工，按照制度管理财务，那么财产失窃的事根本就不会发生，他本人也不会因此而停薪留职。
降低10％的成本等于增加20％的利润
众所周知，追求利润是企业的根本目标，而精细化管理的本质就是控制成本。精细化管理的主体是人，客体也是人。作为老板，一定要明白：降低l0％的成本，就等于增加了20％的利润。只有推行精细化的管理，充分调动员工的积极性，降低成本，扩大生产率，才能取得实实在在的产值和效益。
当然，降低成本的关键还在于管理。成本管理是一个全员参与的过程，目标就在于让组织中的每一位员工都通过个人的努力，成为企业竞争力的一个有机组成部分。一个企业只有实现了管理的精细化，就能够把成本控制到最优，因为精细化管理就是一个优化流程、提高品质、降低不必要损耗的过程。
当前，成本管理已经成为企业发展的一种趋势，也成了决定企业未来竞争成败的关键。一个企业要想“健康长寿”，做强做大，那么成本管理从粗放走向精细化就是必经之路。
王永庆在创办台塑之初，遇到了一个棘手的难题：公司生产的塑胶粉全部堆积在仓库里，一斤也卖不出去。经过一番调查，王永庆才知道，产品卖不出去的根本原因是价格太贵了。原来，王永庆刚投资生产塑胶粉时，由于生产规模有限，生产成本大约在每吨800美元左右，当时市场上的塑胶粉的售价在1000美元，有利可图。
然而，市场变化无常，当台塑建成投产后，市场上的塑胶粉的行价已经跌至800美元以下。在这种情况下，台塑的塑胶粉显然不具备竞争力。而且当时台塑的外销市场没打开，台湾本地的市场需求量十分有限。有些商家认为台塑的塑胶粉品质欠佳，所以拒绝采用。因此，台塑的塑胶粉滞销就可想而知了。
为了解决这一难题，王永庆居然做出一个让人意想不到的决定——扩大生产，降低成本。当时公司内部的反对意见非常激烈，大家主张请求政府管制进口加以保护，否则，在现有情况下，如果增加产量只会造成越来越多的产品积压。王永庆却说：“靠政府保护是短视行为，是治标不治本的。台塑要想在市场上长期立足，唯一的办法就是压缩生产成本，增强自身的竞争力。”
在王永庆的坚持下，台塑开始了第一次大规模扩建，月产量从原来的100吨上升到200吨。然而，当台塑扩建增产时，日本很多塑胶厂也在成倍扩大产量，成本降幅比台塑更大。相比之下，台塑的产品成本还是偏高，市场竞争力依然微弱。
在这种骑虎难下的境地，王永庆是怎么做的呢？他决定继续增产。不过，增产多少呢？如果只是增产一点点，台塑仍然会很被动，倒不如一步到位。为此，王永庆召集公司高层管理会议，而且聘请了外国顾问共同商议对策。最后，王永庆决定将台塑的月产量增至1200吨。这一数字把在场的所有人都惊得目瞪口呆，他们怀疑是不是听错了。
事实证明，王永庆降低成本、增加产值的做法是十分正确的。1960年，台塑的月产量激增至1200吨，成本大幅度降低，其产品具备了相当的竞争力。从此以后，台塑的产品不但垄断了台湾当地的市场，而且漂洋过海，在国际市场上也站稳了脚跟，并逐步扩大了自己的市场占有率，最后成为世界塑胶业的霸主。
20世纪末，由于新食品公司的不断出现，食品行业的竞争非常激烈。但是，雀巢公司却没有对这种状况做出适当的反应，以至于，雀巢公司的领军产品——速溶咖啡的销量降低3%。当该公司意识到问题的严重性而采取行动的时候，已经错失了良机，无法获得原来的市场份额。雀巢公司当时暂时的失利就是因为没能及时针对问题做出决策，不能迅速适应变化了的市场。后来，新的领导人毛歇尔上任，只做了一件事：那就是大幅度削减堆积如山的书面报告，裁剪冗员，控制产品成本。经过一段时间的整顿，雀巢公司终于开始复苏，恢复生机，提高了销量。
可见，降低成本才是针对企业病症的关键良药。一个企业老板，要想针对问题适时做出成本增减的决策，首先就得要掌握大量的信息。掌握信息才能够分析市场，做出正确的判断，以至于及时做出决策，不影响成本决策的机遇。
本世纪最初的几年，日产汽车奄奄一息，面临破产的危机，后来他们请来卡洛斯·戈恩担任总裁，没过多久，日产汽车奇迹般地起死回生。截止2003年度结算时，日产汽车更是创下史上最高收益的佳绩。戈恩先生一举成名，并被奉为新一代“经营之神”，获得日本政府所颁发的蓝绶勋章。
事实上，卡洛斯·戈恩只是做了他该做的事情。要知道，当公司的利润不足时，原因不外乎成本太高、定价太低这两个，在产品定价没有问题时，那只有想办法降低生产成本。如何降低生产成本呢？那就要先分析一下当前日产汽车公司的生产和经营过程中成本主要有哪些，哪些方面的成本过高了，哪些方面的成本是可以降低的？然后制定降低生产成本的办法，坚决落实到位，从而降低企业生产成本，达到增加企业利润的目的。
