盛大CEO陈天桥是中国最著名的财富新贵之一。他起家于网络游戏，却对网游技术一无所知，他的成功令人觉得不可思议。他承认他对技术还是不怎么精通。“我不了解技术，”他说，“我只是对技术发展趋势相当敏感。”别人问陈天桥，你的商业哲学是什么？“我可以用一个词来概括——服务。”这就是陈天桥成功的秘诀。
在盛大起步初期，陈天桥很快就发现他不得不克服面前一些巨大的障碍，如，当时的网民所使用的依然是拨号连接，速度很慢。为了不影响反应时间，陈天桥意识到他不能像其它运营商那样将服务器集中在一起。因此，他在全国范围内建立一张服务器网。
在陈天桥看来，娱乐的人性化必须有人性化的服务手段的支持，游戏玩家面对的不是冷冰冰的电脑和软件，而是由情感因素维系和融合起来的一种氛围，为此，盛大引进了美国最先进的RSR令牌系统，为玩家提供世界级的中央监控系统，同时通过e-sales把各地的网吧作为销售终端，网吧老板只要在盛大网站上登录注册，就可成为盛大在各地的经销商，可以在网上直接获取账号，而不用跑到书报厅去买卡。
在盛大位于上海的服务中心，电话服务中心平均每天要接听8000个来自游戏迷的电话，回复1万条寻求帮助的电子邮件。
服务，——很多企业家对这个词语都不陌生，但真正发挥出“服务”力量的企业家没有几个。改革开放后，在中国近30年商业发展史上，依靠服务打拼天下并为广大用户所赞誉的，恐怕是海尔排在第一。这一点，陈天桥肯定很认同，正是海尔的服务模式，使他在关键时候找到解决问题的“命脉”。
游戏在线人数飙升，达到十万人级别的时候，盛大全国的服务器增加到了几十组，原有的服务系统面临崩溃。陈天桥毫不犹豫投入500万元巨资，建了一套大规模的呼叫中心。呼叫中心规模可与电信级呼叫中心媲美，平均每天接听超过3000个电话，相应问题提交、答复只需24小时。
然而，随着《传奇》的火热，盛大的服务再现窘境，再完美的呼叫中心也有照顾不到的地方。用户电话打不进来，游戏管理员的质量还有待提高，还有不少用户丢失了游戏密码，心急如焚，上门来请求帮助。身为CEO，陈天桥每天就要处理这种琐碎的问题，深感心力交瘁。他每天都在想：问题出在哪里？问题的解决关键是什么？
有一天，陈天桥突然想起在复旦读书时，在一次辩论中，企管系同学分析家电巨头海尔的服务渠道，令自己大为折服。他立刻想到，应该把海尔模式应用到网络娱乐业中。盛大将借鉴海尔，建立全国客服体系。想到就要行动，陈天桥立即要求各地总代理建立专为盛大产品提供的客户服务部门，处理当地用户的问题，而盛大公司的呼叫中心将作为呼叫中心“总台”，解决代理商无法解决的问题。如果用户向盛大提出问题，盛大总部马上就会指派当地的客户服务人员上门服务，服务人员佩戴统一的企业标志，执行统一的服务标准。
这种服务为陈天桥带来巨额财产。但是，令陈天桥更为高兴的是，盛大的服务得到了社会的认可。在由中国质量学会、中国名牌商品学会等单位举办的“2002年中国市场消费商品质量信誉竞争力调查”中，“传奇”被列为同行业第一品牌，“监管网络管理员”、“24小时回复”、“双密码认证”等盛大首创的服务模式已经成为中国网络游戏业的默认标准。
陈天桥说，盛大对中国游戏产业最大的贡献之一是提出并实践“服务”的概念。在盛大之前，国内所有的软件开发商、销售商、游戏运营商都是以商品销售作为核心。
当看到盛大2001年提出服务理念并以服务为企业发展核心取得显著成果之后，很多运营商逐渐研究并模仿盛大的服务模式。陈天桥认为，盛大的核心竞争力不是游戏的运营，也不是产品的研发，而是盛大的服务理念。伟大的公司都是一样的。
迪斯尼公司是举世闻名的服务营销公司，它的产品是“娱乐”，世界上没有哪家公司提供的娱乐会比它多；每年有2500万人涌向迪斯尼世界，迪斯尼乐园里有太空山脉、幻想世界、加勒比海盗船、模拟台风眼、白雪公主屋等等，但很多顾客并不把这些当作是被吸引的内在原因，他们说的，“在迪斯尼魔术王国，一切都显得清洁和安全，他们的质量和服务让人心悦诚服。”
盛大和迪斯尼一样，依靠完美的服务赢得了用户的尊敬。这一点，非常值得管理者学习。
企业对客户提供的服务，已不再是从企业自身出发，而是从客户的需求出发，在面对客户发生的需求变化是，企业人员提供的回答不再是“对不起，我们没有这项服务”，而是“我们可以为您提供个性化服务”。
要想使服务能够达到应需而变的要求，企业应该做到的准备工作是：做好市场调研工作，判断客户需求变化的新趋势；邀请客户参与企业的服务升级讨论，重新认识客户对服务的期望；做好销售人员的培训和激励工作，使其全身心为客户服务；组合出多套服务方案，使服务形式多元化。
【经验锦囊】
不高的产品质量会对企业造成伤害，但人们在购买产品时，无法从外表来判断产品的质量，但可以在与销售人员的接触中见证企业的服务。因此，总经理应该把扶持产品的服务当做是取得竞争优势的主要手段。
