关于联想的“发动机理论”，柳传志认为：作为一家制造业公司，获得成功的关键是充分调动核心管理层和公司骨干的积极性。联想在做业务、做事的时候，特别注意“带人”，事业要做出来，人也要培养出来。这种做事风格逐渐成为一种理论文化，被联想称为“发动机理论”。作为联想的一把手，柳传志是一台大发动机，他把他的副手们（各个子公司和主要部门的负责人）都培养成同步的小发动机，而不是齿轮，因为齿轮没有动力，无论他的发动机马力有多强大，齿轮本身多润滑，组合到一起所提供的总能量是有限的；如果副手是同步运行的小发动机的话，大家一起联动的力量将非常强大。
那么如何实施“发动机理论”呢？柳传志表示：首先要提供舞台。他的副手们都是有特殊追求的人。对他们来说，物质激励远不如精神激励重要，而这个精神激励主要是给他们一个宽广的舞台。联想就是在制定了总公司的目标和战略之后，接着确定各子公司的目标和责任，和子公司的领导们讨论要实现目标他们有哪些权利，并明确奖惩标准。目标制定以后，具体怎么去实现，是由子公司负责人或者部门负责人及他的团队设计的，在做之前各个部门负责人要把方案向总部汇报，以保持同步。
柳传志敢把这么一个舞台放心地交给下属，当然是需要培养的。联想把公司的管理方式由最初的指令式，发展成其后的指导式，到最后形成参与式。2001年联想分拆后，当时很多媒体担心，联想把大摊子交给了年轻人，可能会做不好。但后来的事实证明，他们做得非常出色，因为早在分拆的前两年，具体的采购、供应、销售等业务已经由这些年轻人负责了。 在“发动机理论”中，联想强调“三心”。其一责任心，任何一名联想员工都必须有责任心。对中层干部而言，除了责任心，还要有野心登上更大的舞台，去管更多的事，挣更多的钱。只有努力进取，他们才可能成为“发动机”。对于核心位置上的核心员工，要有事业心，就是要把联想的事业当成自己的事业来做，一代一代传下去。
最能印证柳传志“发动机理论”的例子就是联想的一分为二，也被称为“郭杨分拆”。2001年，兼任董事长和CEO的柳传志，从联想CEO的位置上退下来，然后把公司一分为二：一部分是联想集团，专做自有品牌的研发、生产和销售；另一部分是神州数码，专做国外大产品品牌的代理业务和软件业务。这两家都是上市公司，他自己退到了这两家公司的母公司——联想控股。柳传志在联想控股的位置上同时建了三家子公司：专事高科技领域风险投资的联想投资、房地产公司融科智地和专事并购投资管理的弘毅投资。联想控股对它们只是投资控股而已，不进行具体的管理。后来，两家投资公司管理了11亿美元的基金，回报相当不错。房地产公司也做得不错，2006年已经有30亿元的营业额。
为了留住一个人才，甘愿将自己亲手缔造的公司一分为二，在信奉“UP OR OUT”的欧美商业社会中看起来不太可能发生。柳传志之所以这样做，是因为他知道杰出人才在公司具有举足轻重的作用，他们的任何变动都可能造成与他们存在间接或直接关系的大量人员的动荡，从而使公司的生存受到严重威胁。
分拆联想，这在当时被认为是创造性的交接班方式，到后来联想和神州数码业绩均不理想时，曾被一些人拿来作为柳传志犯下错误的证据，因为在拆分后，两家都曾经试图进入对方所擅长的领域，但结果都不理想。而如果它们不拆分，“联想过冬”或许不会这么困难。但至今柳传志仍然认为自己的选择是对的。2005年联想集团因收购IBM的PC业务销售额达近千亿元，神州数码的销售额也超过了200亿元。这样的经营业绩让2002年再次成为联想CEO的柳传志感到非常欣慰，这样的成就正得益于他的“发动机理论”。
