随着信息时代的到来，一切都讲究速度。对企业来说，速度就意味着效益的提高和成本的降低，如果企业能通过互联网实现库存、订购管理的自动化和科学化，就能最大限度地减少人为因素的干预，实现较高效率的采购，而且可以节省大量人力降低成本，从而提高企业的生存和竞争能力。
实施电子采购系统是郭士纳拯救陷入困境的IBM的重要举措。对于出现巨额亏损的IBM来说，在寻求新的发展方向之前，降低成本才是当务之急。在清算各种运营成本的过程中，采购成本成为公司的主要检讨目标，因为它已大大影响了IBM在快速变革的同行中的竞争地位。
像所有的传统采购方式一样，当时IBM的采购也是采用一种各部门各自为政的方式，重复采购现象非常严重，采购流程各不相同，合同形式也是五花八门。这种采购方式不仅效率低下，而且无法获得大批量采购的价格优势。
IBM采购战略和流程改革副总裁说：“这是一个价值取向的战略，我们承担不起通过纸面做生意的成本。在1998年决定通过电子化方式来做生意时，供应商就必须选择要么按照我们这种方式，要么去找其他的用户。”
成本其实只是问题的一个方面，真正的问题是IBM必须利用信息技术的解决方案来提高自身的反应速度，加强其综合竞争能力。
郭士纳表示：“一开始，我们就把电子商务定位得很清楚，就是利用互联网提高企业的竞争能力。企业资源规划、客户关系管理和供应链管理是电子商务最基本的应用。”
郭士纳认为，电子交易就是“在网上进行买卖交易”，其内涵是：企业以电子技术为手段，改善经营模式，提高企业运营效率，进而增加企业收入。如此一来将极大地降低企业的经营成本，并能帮助企业与客户以及合作伙伴建立更为密切的合作关系。
于是，公司决定通过集成信息技术和其他流程以统一的姿态出现在供应商面前。基于这样一种考虑，IBM的专用交易平台诞生了。作为拥有3.3万个供应商的专用交易平台，其业务可以是简单地开发票或订单，也可以是复杂的产品推介功能。
通过降低管理成本，缩短订单周期，更好地进行业务控制，以及实施电子化采购来使其他方面效率的提高，IBM的竞争优势得到显著提高。IBM全球服务部门的采购副总裁说：“自动化采购带来的最基本价值在于，我们可以从耗费大量时间的事务性工作中脱身。以前，采购人员每天需要花大约5个小时在电话中回答别人的问题，他们的订单在哪里，为什么没有发货。而现在采购不再是一个服务性的部门。”
20世纪90年代中期，IBM开始其无纸化采购的进程。1998年，IBM经过详细的规划，包括重新定义和设计采购流程，推出了电子采购计划。至2001年底，IBM采购量的95％，即400亿美元是通过电子采购方式完成的，节省的成本从2000年的3.77亿美元上升到4.05亿美元。在2001年，IBM在全球共有33000个供应商通过电子采购的方式与IBM完成交易。
无论用何种尺度来衡量互联网的力量都是巨大的，而且这种力量还在呈几何级数增长。在美国，每天有近３０亿份电子邮件在网上飞来飞去。作为通讯业的一种工具，它的作用已经超过了电话。对于互联网潜入产业内部后对经济发展的推动力，我们不能全部臆断，但显而易见的一点是，它将推动企业运作速度持续加快和社会产品交易成本的持续降低。
企业组织结构系统的网络化在三个方面极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃：一是减少了内部管理成本；二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；三是实现了企业充分授权式的管理。
