合作的准备 企业在与竞争对手合作之前，首先要树立明确的战略目标，并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴。这是一项艰巨的任务，它需要高级管理层了解双方在一定时间里的目的和战略。知己知彼，百战不殆，双赢的合作必须建立在对企业自身、竞争对手、市场三方面充分调研分析的基础上。
明确本企业的任务、目标和战略
合作之前，企业首先要做的是自我分析，主要从企业自身、生产、市场、人事和财务等几个方面进行考虑。企业方面要考虑到企业宗旨、理念、信誉、文化和形象；生产方面要考虑到研发、产品质量和生产能力；市场方面要考虑到市场份额、价格、营销渠道和促销手段；人事方面要考虑到人力资源开发与管理、激励机制、业绩考核和员工素质；财务方面要考虑到资金运作、资金流通、资本费用和企业偿还能力。
企业任务
企业在创立时，它的任务通常比较明确。但随着经营环境的变化或企业经营范围的扩大，企业的任务也要进行必要的修订。海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂创立时，只生产电冰箱，现在海尔经营的产品已有电冰箱、彩电、空调、冷柜等若干大类，这说明海尔在经营过程中已对并还在对企业的任务进行修订。
在确定企业的任务时，必须考虑以下因素：第一是企业的历史。企业确定任务时必须尊重过去的历史特征。如杉杉集团是以生产名牌西服而出名的，它就不宜生产低档衬衣，即使这对企业来说是一个有利可图的市场机会。第二是企业的所有者和管理当局的意图。如亨利·福特决定企业要为大众特别是为广大农场主服务，这必然对企业任务的形成产生重大影响。第三是环境因素。环境因素的变化可能给企业带来市场机会，但也可能造成环境威胁，必须加以考虑。如在我国，自行车生产厂商仍以“为消费者提供坚固耐用的自行车”为任务的话，显然与消费者需求多样化的现实不相适应。第四是企业的资源。这个因素可能会决定企业经营哪些业务。第五是企业特有的能力。这有助于企业在经营所确定的业务时能发挥其优势。本田公司最初生产摩托车，但由于它在发动机技术方面具有独特的竞争优势，因此后来进入了一些与此有关的行业，如汽车、割草机、水下引擎、发电机等行业。
为了使企业的全体员工明确企业的任务，共同朝着一个方向前进，许多企业制定了任务书。一份有效的企业任务书应该包括以下几个方面：
1明确企业的业务范围
这包括行业范围，即企业是在一个行业内经营还是在相关行业内经营或在互不相关的一些行业内经营；产品及应用范围，即企业准备生产的产品及其最终用途；细分市场范围，即顾客范围，企业准备为哪些细分市场服务；垂直范围，即企业生产产品所需的原材料、零部件等的自给程度；地理范围，即企业准备开拓的市场范围，是地区性市场还是全国性市场或国际市场。
2表达企业的任务和业务范围
这种表达应该是市场导向的，应该和企业的使命结合在一起，从而激发全体员工的社会责任感，激励他们为实现企业的任务而努力奋斗。如果一家空调器生产企业将企业的任务和业务范围表达为“我们生产空调”，这种表达是产品导向的。西奥多·莱维特认为，根据市场给企业的任务和业务范围下定义比根据产品下定义更重要。企业必须将业务视作满足顾客的过程，而不是制造产品的过程，产品是暂时的，而顾客需要却是永恒的。因此，企业在给任务和业务范围下定义时，要从以产品为核心转向以市场为核心。如空调器生产企业可将其任务和业务范围表述为：“我们创造舒适的生活环境和工作环境，保障人们身体健康。”
3说明企业的主要政策
要对企业员工应该如何对待供应商、竞争者、中间商、顾客进行规范，限制员工个人自主处置的范围，使全体员工在重大问题上行动一致。
4提出企业的远景规划和发展方向
任务书在制定后不是隔几年就必须进行修改的；但当原来确定的任务与当前的环境或与企业的现实情况不再相符时，企业应当对任务进行修订。
企业目标和战略
企业任务确定后，还要制定企业的目标和战略。事实上，在一些公司里，每个负责人似乎都有各自的一套公司目标。公司目标必须兼顾如下问题：客户、产品和技术、财务。
相关的信息包括目标市场、卖点、产品特性和员工的工作情绪。如果公司没有定位战略报告，那么最好准备一份。
为了明确公司的财务和技术目标，定位战略报告之外的其他文件也需要浏览，包括公司的商业计划、战略计划、技术计划、产品计划、研发计划等，但并不仅限于这些文件。
公司负责建立合作的管理人员在仔细研究了如上文件之后，应该着手安排与公司高层管理人的面谈。参加者应该包括负责战略开发和实施的管理人员(如营销、销售、财务和战略制定部门的副管理人员)及其下属的负责人。这些会议应该采用正式面谈的方式。事实证明如下问题有助于面谈的顺利进行：
·你认为在当前及不远的将来，我们公司面临的最大问题是什么?
·你对所有的公司战略(相关的特殊战略)有何看法，这些战略对你所在的业务部门有何影响?
·为实现公司的目标，你认为你所在的部门应该采取什么样的战略?
·具体用什么样的策略?
·你如何规划你的预算?打算把多少钱花费在你所提议的战略上?
·公司与经销商的关系对你所在部门有何影响?
·你对公司的合作政策有何看法?
·在理想条件下，你认为我们应该如何安排合作资金?
·是否存在一些与你有切身利害关系的销售账户?为什么?
在这些会上，合作小组的成员应该相互交流意见，如对公司文件的分析研究，以及对公司目标的初步认识，并根据公司高层管理人员的反馈意见进行增减或是修正。这一过程可以精练公司的主要问题(包括高层管理人员的个人优先权)。小组人员最后应做出简明的报告，报告应该涵盖公司所有的战略目标，且必须符合下列要求：
1层次性
许多企业不只追求一个目标，而是追求多个目标，因此要根据这些目标的重要性大小来进行排列，形成一个完整的层次分明的目标体系。企业各管理层的人员都有自己的明确的目标并承担实现这些目标的责任，建立起如杜拉克所说的“管理人员应当由所要达到的目标而不是由他的上级来指挥和控制的”目标管理制度。
2数量化
在可能的条件下，企业的各种目标应该用数量来表示。例如，企业“到第二年年底将投资收益率提高到12％”，就是一个数量化的目标，这比简单地确定为“提高投资收益率”要好得多。这有利于管理计划的制定和对管理计划执行情况进行分析、评价。
3现实性
企业确定的目标水平应该是切实可行的。应该在对市场机会和企业优势进行充分分析的基础上确定企业目标，而不是凭主观愿望来确定。企业制定的目标过高，脱离实际，企业员工经过努力奋斗也无法达到，这只会挫伤员工的积极性；相反，若目标定得过低，只需稍加努力便可达到，这也不利于激发员工的积极性和创造性。这两种情况都会给企业造成损失。一般来说，在企业制定目标的过程中，容易发生的是第一种情况。
4一致性
企业制定的各项目标应该协调一致，不能互相矛盾，否则会使人们无所适从，使目标失去指导意义。如“实现销售和利润的最大化”、“以最小的销售费用来获得最大的销售量”等都是无法达到的。
内部关系评价
内部关系的质量决定了企业是否具有开发和维护合作关系所需要的条件。
最好的企业能够把员工团结在一个共同的目标周围。创新型企业开发一种产生共同目标的方法，突破了把企业领导分块的内部障碍。许多这样的创新型企业已经开发了协调其人员围绕特定共同目标相互合作的程序，例如开发新产品和服务，提供某种特殊的客户价值。大部分的创新型企业已经开始生成一种发自基层的围绕共同目标而努力的气氛。
企业的组织结构、文化、体系和人员究竟能否创建并维持战略伙伴合作关系，是开始建设合作关系之前就需要决定的。除非存在强有力的长期的内部关系，足以支持和开发世界一流水平的产品和服务，才能指望与外部竞争对手培养强有力的长期战略合作关系。
“过度承诺”和“递送不足”都是公司内部关系不正常的表现。
典型情况是，销售人员谈判归来，为获得了订单或产品开发的一点点红利而兴奋不已，结果却发现——这个生意做不成，这令他难以理解或者拒绝理解。一些可能的原因是：
·生产已经满负荷了。“对不起，现在的计划无法调整。”
·“你应该早点告诉我们。”
·存货太少或没有存货。
·这个订单根本没被预计到。
·缺乏进料或其他原材料。
·工厂出故障，使得生产中止。
·因为货物运输延误，不能准时交货。
·现在的生产工艺流程无法满足这种规格，“规格限制太紧”。
·目前我们没有足够的技术资源或研发能力。
·“这个客户的优先级很低。我们会尽力修改计划，但不能保证。”
·“对不起，这和战略不配套。”
·“要满足这个需求，我们就不得不从计划中放弃其他公司。”
·“你刚好错过了，有人比你早来一步提出相似的请求。”
·因为个人的冲突和成见，生产人员不喜欢销售人员。
有这样的情况出现，就说明企业内部存在比较严重的问题，内部关系不良。
如果培养或维持伙伴合作关系存在障碍的话，你就需要分析组织内部关系的数量和质量，需要在公司内部培养相互信任、信息共享、解决冲突的能力，并且对职权不清的职位进行明确划分。
成功企业的经验是，组织内部的大部分问题或缺点的起因都能迅速追溯到沟通和人员上去。问题是否涉及管理体系、企业流程或设备并不重要——它们仅仅是症状而已，根本的原因在于人员。这些“人员问题”可能有许多成因：
·缺乏好的领导；
·缺乏远见；
·对重要的事项缺乏关注；
·缺乏信息和参与；
·缺乏技能或培训；
·缺乏敬业精神或者主人翁精神；
·缺乏有效的团队协作；
·从对关系的维护到资本开支的各方面都缺乏“预防和重新设计”的方法。
·缺乏相互信任；
·恐惧和隐藏协议。
企业的管理人员可以学习那些成功建立伙伴关系的企业的经验，研究一下什么有用什么没用。接下来，问问自己这些问题：
·要改变你的机构需要付出什么代价?
·哪些是潜在的障碍?
·你能建立起合作伙伴关系吗?
·你的企业文化是开放的还是闭塞的?要改变一个闭塞企业的习惯比改变一个开放企业的难得多。
·曾经合作过吗?
·与别人合作你想得到些什么?
·哪一种(或为什么)合作方式最适合你的企业或有助于你企业的发展?
·在合作的艺术关系模式时，需要进行哪些新的培训项目?
