7）所涉及的领域或者行业专家，以帮助协议的最终定稿以及评定正在运行的关系的绩效(例如，技术方面的、财经方面的、法律方面的，合作伙伴与联盟方法与实施方面的专家)。
8）过程中发生的其他问题、议题、差异、机会。
一家美国公司与一家法国公司之间就北海油田进行合作，其间双方总裁进行了一些马虎草率的会晤。然后法律、金融及战略方面人员在法律机构指导下开始接管事务。这个联盟仅仅维持了3年就解体了。这些专家精通金融与合同方面的知识，但对如何运作合营公司以及两个公司在实际操作中是否和谐并不内行。后来当这家美国公司再与一家荷兰公司结为成功的联盟时，总裁与主要经理之间花费了许多时间，一起探讨原则性问题以及合约的细节，律师和分析家的角色被淡化了。
一个好的合约包含三个重要的元素：
1）它们促成一个具体的合作行为，一项事业或工程的开端。这项工作使合作关系得以确认，帮助合作各方学会一起工作，并提供了一个衡量经营活动的基础。真正开始合作使其关系正式启动，追求期时间拖得越长，环境、条件和心态就更有可能改变或使其关系处于危险之中。
2）合约应包含一个通过支持性行动如平等交换或员工交流，从而不断深化关系的条款。在1989年由荷兰的阿厚德公司、英国的阿吉勒公司以及法国的格鲁普·加西诺公司三家大型食品零售商共同组建的欧洲零售联盟中，这种条款就反映了把各公司命运紧密联结在一起的意愿。欧洲零售联盟(简称ERA)给合作各方提供了低成本的提高效率和进行创新的机会。为了使联盟更为牢固，合作者购买了对方适量的股票。ERA的三个合作伙伴相互把产品售给对方，并在保险、数据处理、硬件购置、质量保证及人力资源开发等方面广泛合作。它们还在瑞士成立了一个由11家公司参加的市场协会，该协会与生产商在产品开发上保持密切合作。
通过引入被合作伙伴屡试不爽的产品，ERA成功地扩大了每一位成员的国际供应基地。这些新的联盟，依次提供能扩大公司声誉的产品，使其在家乡市场上成为潮流领导者。例如，阿吉勒公司的“安全通道”商场从卡西诺购买了32万箱酒用于1992年圣诞促销活动；卡西诺通过“安全通道”在英国的供应商，给法国顾客引进了苏格兰熏鲑鱼及其他优质的英国食品。“安全通道”的“未来商场”于1993年11月在爱丁堡开张，将ERA的经营理念导入英国市场——例如法国风格的美味佳肴。ERA还帮助其成员预测欧洲统一后的未来的市场机遇。阿吉勒总裁阿力斯泰·格兰特强调了ERA的长期利益：“可能最重要的是，零售联盟已成功地帮助我们认真考虑欧洲事务，我相信我们的继任者会为此而心存感激的。”从外面看，ERA对外开放，敞开大门，其成员公司内部，彼此敞开心扉，真诚交流。
3）合约还要明确联盟成员各方继续保持一定独立性的内容。FCB与公众公司联盟任命一位美国人为欧洲合营企业的总裁，这样FCB的欧洲职员和顾客就不会认为FCB把其欧洲事务让给了法国伙伴。当莫塔尔与诺尔森电讯联盟时，它保持了生产线的连续性，甚至以生产与诺尔森同样的产品为代价，以向顾客表明它将继续为已装配机器提供升级和服务。
鉴定合约的先决条件
合作不是一件容易的事，有时因为人们错误地被安排到不适合的项目上，合作就成了根本不可能实现的事。如果谈判双方都渴望合作成功，那么双方必须具备以下几个基本的先决条件。
1人的本性必须适宜
如果人们之间缺少相互的尊重、信任及公开，合作协议注定要流产。是人而不是电脑在做工作，是人在寻找最理想的谈判方案，而人是有感情的。
2只有公开、谦逊和尊重对手是远远不够的
积极和主动的思维态度具有同等的重要性。我们曾经注意过谈判桌上的一些人，他们完全没有谈判所需的人格上的吸引力，所有和他们沟通的尝试都失败了，他们保持沉默，缺乏有技巧的应答。我们认真倾听，但无论如何都无法明白他们想表达的意思。所有的沟通方式都使用了，如眼神、手势沟通，但没有回应。实际上这些人在面对电脑或是其他机器时表现得很出色，但在面对人与人的沟通时，他们存在问题。缺乏同情心、理解能力以及对文化差异的尊重也可能破坏人与人之间的交流。
3谈判双方对合作模式都要有信心
谈判中耗费了大量的时间，产生了需要分担的风险，因此，双方应先把自己的价值模式放一边，根据有利于合作的情况变化再做适当的调整。谈判双方对原理相当熟悉，他们认识到合作模式不适合一个“软蛋”，同样也不适合粗暴的命令以及传统的冲突模式，实施者不必充当硬汉。
4理智型、知识型的谈判
我们所掌握的针对谈判内容的知识是相当缺乏的。当今要裁员的企业，对职员的要求越来越高，从不涉及谈判的人现在可能做的主要工作就是谈判。我们可能会遇到这样一个被期望解决谈判中商业问题的工程师，由于在商业方面没有任何经验以及缺少与经济相关的知识，他没有机会真正解决谈判中的问题。他把一些技术上的指标作为主要挑战，费用、时间、由于需求而增加的风险等变得非常重要，而商业的一般性概念却被忽视了。他的决定不会是一个商业性的决定。
不同的人有着不同的工作、思维方式，这一方面的知识被忽略了。生活经验对于谈判中所必需的人格魅力来说是不够的。如果人们把声望和个人价值模式看得很重的话，很难理智地思考问题。
企业必须对一项协议的整体效果进行评价。个人谈判者决不能以一个“错误”的项目消除或转移费用。
5沟通技巧
谈判对沟通能力的要求是极高的，它包括个人魅力、煽动性、说服别人的能力、表明自己想法的能力、倾听并理解别人的能力。许多谈判者在谈判即将结束时失败了。他们的态度或许是第一流的，但在传达信息方面却并不成功，他们分不清每一项谈判的目的，找不到新的机会。我们在谈判过程中遇到的最大的问题是缺乏具有沟通技巧的谈判者。
合约的建议内容
合约必须明确双方有意建立联盟以及这意味着什么。应当指出，当条件变化时，协议中的任意条款，如业务计划，都要可以重新进行谈判。下面是一些有用的协议要点。
1基本的协议内容
1）广泛的共同目标；
2）范围；
3）每个公司关于重要资源使用的承诺；
4）成本、税收、收入、风险的共担或共享原则；
5）在合作范围外，公司可以进行其他活动或结盟；
6）需要协调或共同参与的活动；
7）各公司的独立责任；
8）怎样避免常见的问题；
9）对第三方的负债、保证和其他义务；
10）适用的规则和法律带来的限制；
11）排他性权利的条件；
12）现在的所有权或未来的权利、专门技术、其他资产等的确定；
13）怎样实施管理，包括对双方的决策；
14）未来的重要决策的标准(如怎样决定非排他性权利)；
15）终止条款。
2其他内容
1）成功需要持续的合作，这方面不能详述；
2）需要以共同目标作指导，并对共同目标定期进行调整；
3）诚信关系的核心；
4）双方需要共同调整以提高业绩，对意外事件做出反应；
5）如何解决争议；
6）为取得最好的业绩，在尽可能长的时间内保持重要人员的连续性；
7）新来的人员要接受前任的指导；
8）除了另有说明的情况，决策应是一致的看法；
9）对合资企业而言，说明董事会和总经理的作用及二者之间的关系。
3终止条款
合作终止可能是根据计划或是由于意外事件而发生的，可能是友善的，也可能是不友善的。终止条款应当具有可行性。由于协议终止时可能不再满足诚信条件，所以对这一条款的理解应该清楚和严密。终止条款必须考虑到各种可能的情况，所以这是合约中最难起草的一部分。
准备终止协议也是一门艺术，要让双方增加信任而不是进入一种不友好的状态。如果终止太容易的话，双方公司都会松懈，而不是去尽力履行。而另一方面，公司也许被迫继续履行义务，即使它的利益在减少，业绩在降低，冲突在激化。在这两方面之间应该有一个最佳契合点。下面总结了有关终止条款的主要方面。
1）终止的条件
①事先确定的合作期限已满(如产品生命周期、为外部所知晓的时间)；
②所有权或控制权改变；
③一个公司的业绩很低；
④两公司中的优先权变更；
⑤联盟不能再满足合作伙伴的期望；
⑥政府的有关条例发生变化。
2）终止的结果
①给予剩下的合作伙伴以补偿；
②“全部离开”协议；
③变卖或分配联盟的财产和负债；
④对私有的信息、品牌及其他财产进行保护；
⑤对向其他公司变卖财产予以限制；
⑥合作结束后，关心顾客并关注销售者和其他各方的责任。
成功谈判的要素
1分析影响谈判的变数，并依据重要性对其进行排序
在谈判前的准备中，成功的谈判代表会分析谈判，并列出可能的谈判变数，比如说所有在谈判中可能讨论的要点。他们清楚地知道在谈判中自己能够接受的变数的范围；在谈判中不论条件如何变化，他们总能知道自己的得失是多少。他们依据重要性把变数进行了排序，在最关键的地方寸步不让，同时愿意在一些无关紧要的地方妥协。
2把谈判要点列在图板上以获得大体印象
在他们的准备过程中，他们经常把谈判的要点列在图板上以获得一个大体印象。这可以使他们了解谈判中哪些部分是有关联的。
他们会对比不同的备选方案以应对不同的情况，从而有助于他们面对谈判中出现的各种突发状况。
3把附加价值的信息具体化
他们喜欢把附加价值的信息具体化。他们知道，技巧再加上一点运气，就能使他们提出的解决方案变得比实际的让步更吸引人。
4在谈判中掌握主动
他们在谈判中掌握着主动权，在对附加价值进行分配时，这就是优势。
不是说话多、争论多的人就能掌握主动。那些掌握主动的人是这样做的：他们通过询问、倾听，得出概要，随之再继续发问以掌控整个谈判进程。
5他们有很高的，却是很现实的目标
他们都有远大目标，不愿墨守成规，在他们眼中只有更好没有最好。
他们清楚地阐述目标，这样能降低谈判对手的期望值。他们清楚地知道自己的底线。他们能根据最新信息来调整自己的目标。
6直入主题
他们喜欢直入主题，尽可能地减少争辩的时间，他们总是力求能指出合作的可能性。他们愿意开口说话，提供给对方一定的信息。
7提供备选方案以回避矛盾
当他们遇到麻烦时，他们通常会提出备选方案以回避矛盾。他们很少陷入无聊的争论中，他们认为争论谁的观点是对的、谁的是错的毫无意义。
他们总是这样和对手解释：“这个提议很有意思，不过您如何来筹集资金呢?”我们称之为“是的，但是”原则。
8创造积极的谈判气氛
他们会创造互相尊重的、积极的谈判气氛。他们理解而且也能感觉到人为因素的重要性，他们明白压力导致反抗，羞辱导致强烈反感。他们平等对待谈判对手。
他们仔细倾听谈判对手，并把对手的意思清楚地加以总结，他们这样做赢得了对手的尊重和信任。他们有娴熟的社交技巧。为了更好地了解对手并获得对手的尊敬，他们愿意更多了解对手谈判以外的一些事情。
