管理者的主要任务就是管人治事。有人认为，“管人”其实就是施展手中的权力，凭借三寸不烂之舌让人“俯首称臣”，其实不然，管人是一门很高深的谋略。善管人者，指挥若定，得心应手，被管的人也很心甘情愿，心悦诚服。善于管理的管理者会把员工的能力变成一种动力，让员工自己主动奔跑！
最有效的13条激励法则
员工是企业生存与发展的基石，企业要发展，就必须依赖员工的努力。因此，激励员工发挥所长，贡献其心力，是管理者的首要责任。
以下介绍13种激励法则，帮助员工建立信任感，激励员工士气，使员工超越巅峰，发挥他们的创造力、热情，全力以赴地工作：
（1）不要用命令的口气。好的管理者很少发号施令，他们都以劝说、奖励等方式让员工了解任务的要求，并去执行，尽量避免直接命令，如“你去做……”等。
（2）授权任务而非“倾倒”工作。“授权”是管理的必要技巧之一。如果你将一大堆工作全部塞给员工去做，便是“倾倒”，这样员工会认为你滥用职权；而授权任务则是依照员工能力派任工作，使他们得以发挥所长，圆满地完成。
（3）让员工自己作决定。员工需要对工作拥有支配权，如果他们凡事都需等候上司的决策，那么他们就容易产生无力感，失去激情。不过员工通常并不熟悉作决定的技巧，因此管理者应该告诉员工，不同的做法会有哪些影响，然后从中选择。
（4）为员工设立目标。设立目标比其他管理技能更能有效改善员工表现，不过这些目标必须十分明确，而且是可以达到的。
（5）给予员工升迁的希望。如果公司缺乏升迁机会，管理者最好尽量改变这种情况，因为人如果有升迁的希望，可激励他努力工作。假如你不希望以升迁机会提高人事成本，起码也要提供一些奖励办法。
（6）倾听员工的意见，让他们感觉受到重视。尽可能每周安排一次与员工聚会，时间不用很长，但是借此机会员工可以表达他们的想法与意见，而管理者则应用心记录谈话内容，以便采取行动。
当然，你未必同意每位员工的要求，但你不妨用心倾听，因为员工会因为你的关心而努力工作，表现更好。
（7）信守诺言。好的管理者永远记得自己的承诺，并会采取适当行动。如果你答应员工去做某些事，却又没有办到，那将损失员工对你的信赖。
因此，你不妨经常携带笔记本，将对方的要求或自己的承诺写下来，如果短期内无法兑现，最好让员工知道，你已着手去做，以及所遇到的困难。
（8）不要朝令夕改。员工工作需要连贯性，他们希望你不要朝令夕改，因此如果政策改变，最好尽快通知，否则员工会觉得无所适从。
（9）及时奖励员工。每当员工圆满完成工作时，立刻予以奖励或赞美，往往比日后的调薪效果好。赞美与惩罚比例，应该是4:1。
（10）预防胜于治疗，建立监督体系。每天检视公司动态与员工工作进度，以便在出现大问题以前，预先了解错误，防患于未然。
（11）避免轻率地下判断。如果管理者希望员工能依照自己的方法工作，必然会大失所望。因为，每个人处理事情的方式不同，你的方法未必是唯一正确。所以，最好避免轻率地断言员工犯错误，否则会影响对他们的信任感，甚至作出错误的决策。
（12）心平气和地批评。批评也是激励的一种方式，然而批评必须掌握方法，激烈的批评只会让员工感染到你的怒气，并产生反抗情绪，只有心平气和的批评才能让员工了解自己的失误，并感受到你对他的期待，才能对员工产生激励的效果。
（13）激励员工办公室友谊。让员工们在工作中有机会交谈，和谐相处。因为许多人愿意留在一个单位工作，是他们喜欢这个环境与同事。因此，不妨经常办些聚会，增进员工间的感情。员工们在人和的气氛下工作，必然会更有创造力，更有活力。
建立完善有效的激励机制
强化工作动机可以改善工作绩效，诱发出员工的工作热情与努力。这里强调的是管理者所作的一切努力只是一个诱发的过程，能真正激励员工的还是他们自己。
要想冲破员工们内心深处这道反锁的门，你必须要好好地谋划一番，为你的激励建立一个有效的机制。那么，一个有效的激励机制应该具备哪些特征，符合什么样的原则呢？
（1）简明。激励机制的规则必须简明扼要，且容易被解释、理解和把握。
（2）具体。仅仅说“多干点”或者说“别出事故”是根本不够的，员工们需要准确地知道上司到底希望他们做什么。
（3）可以实现。每一个员工都应该有一个合理的机会去赢得某些他们希望得到的东西。
（4）可估量。可估量的目标是制订激励计划的基础，如果具体的成就不能与所花费用联系起来，计划资金就会白白浪费。
一个高效激励机制的建立，企业的管理者需要从企业自身的情况，以及员工的精神需求、物质需求等多方面综合考虑，更新管理观念与思路，制订行之有效的激励措施和激励手段。具体来说，应该做到以下几点：
1.物质激励要和精神激励相结合
管理者在制订激励机制时，不仅要考虑到物质激励，同时也要考虑到精神激励。物质激励是指通过物质刺激的手段来鼓励员工工作。它的主要表现形式有发放工资、奖金、津贴、福利等。精神激励包括口头称赞、书面表扬、荣誉称号、勋章……
在实际工作中，一些管理者认为有钱才会有干劲，有实惠才能有热情，精神激励是水中月、镜中影，好看却不中用。因此，他们从来不重视精神激励。事实上，人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，如果只给予员工物质激励，往往不能达到预期的效果，甚至还会产生不良影响，美国管理学家皮特就曾指出：“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此，管理者必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。
2.建立和实施多渠道、多层次的激励机制
激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。因此，管理者要建立多层次的激励机制。
多层次激励机制的实施是联想公司创造奇迹的一个秘方。联想公司在不同时期有不同的激励机制，对于20世纪80年代的第一代联想人，公司主要注重培养他们的集体主义精神和满足他们的物质需求；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，基于这种特点，联想公司制订了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，制订多种激励方式。例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作。联想集团始终认为只有一条激励跑道一定会拥挤不堪，一定要设置多条跑道，采取灵活多样的激励手段，这样才能最大限度地激发员工的工作激情。
3.充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则
企业要根据不同的类型和特点制订激励机制，而且在制订激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性员工则更注重提升能力、得到升迁；在年龄方面也有差异，一般20～30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求比较高，而31～45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等。而学历相对较低的人则首先注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同。因此企业在制订激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
4.管理者的行为是影响激励机制成败的一个重要因素
管理者的行为对激励机制的成败至关重要。首先，管理者要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次，要做到公正不偏，不任人唯亲；再次，管理者要经常与员工进行沟通，尊重支持员工，对员工所作出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境。此外，管理者要为员工作出榜样，通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。
建立有效的、完善的激励机制，除了做到以上几点之外，还要注意两方面的问题：
（1）要认真贯彻实施，避免激励机制流于书面。
很多管理者没有真正认识到激励机制是其发展必不可少的动力源，他们往往把激励机制的建立“写在纸上，挂在墙上，说在嘴上”，实施起来多以“研究，研究，再研究”将之浮在空中，最终让激励机制成为一纸空文，没有发挥任何效果。管理者一定要避免这种情况的发生，将激励机制认真贯彻实施。
（2）要抛弃一劳永逸的心态。
企业的激励机制一旦建立，且在初期运行良好，管理者就可能固化这种机制，而不考虑周围环境的变化和企业的变化，这往往会导致机制落后，而难以产生功效。管理者应该根据时代的发展、环境的变化不断改革创新激励机制。
人才是企业生存与发展的关键，如何在企业有限的人力资本中调动他们的积极性、主动性和创造性，有效的激励机制是必不可少的。因此，管理者一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种方式，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的有效的激励机制，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
与员工共享成果
人人都有好胜心，这是无可否认的事实，管理者也是凡人，也会向往名誉，这也无可厚非。关键是在追求成绩的过程中不要超过“度”，不要把员工的功劳据为己有。
管理者向上请功时，正确的做法是与员工分享功劳，分享成功的幸福和喜悦，而不应该独占功劳。假如管理者是个喜欢独占功劳的人，相信他的员工也不会为他效力。因为喜欢独占功劳的人，往往会忽视员工的利益，让他的员工一无所获。这样的管理者，其行为可能会激起民愤。
如果管理者把员工的工作成果占为己有，又不能适当奖励他们，会让员工觉得管理者偷取了他们的工作成绩。其实人人做事都希望被人肯定，即使工作未必成功，但终究是卖了力，都不希望被人忽视，不希望自己的果实被别人占取。
一个人的工作得不到肯定，是在打击他的自信心，所以作为管理者，切勿忽视员工参与的价值。
例如，在某大公司的年终晚会中，经理刻意表扬了两组营业成绩较佳的团队，并邀请他们的主管上台。第一位主管，好像早有准备似的，一上台便滔滔不绝地畅谈他的经营方法和管理哲学，不断向台下展示自己在年内为公司所作出的贡献，令台下的经理及他手下的员工，听了非常不满。
而第二位主管，一上台便多谢自己的员工，并庆幸自己有一班如此拼搏的员工，最后还邀请他们上台接受大家的掌声。当时台上、台下的反应如何不言而喻。
同样的管理，不同管理者的表现却有如此大的差别，像第一位那种独占功劳的主管，不但员工对其不满，经理也不会喜欢这种人。而第二位主管能与员工分享成果，令员工感到受尊重，日后有机会自会拼搏。而经理也会尊敬、敬重这种人。其实功劳归谁老板最清楚，不是你喜不喜欢与他人分享的问题。
因此，管理者应该经常轻松地提供令员工满意的回馈，如一句简短的鼓励或一句赞美的话。然而在许多例子中，有些领导者根本不愿意提供给员工任何工作表现良好的回报。当管理者不能给予员工适当的回馈时，员工便无从设计未来，他们会问自己的贡献受到肯定了吗？他们应该继续为这位领导者贡献心力吗？他们是否需要改善工作态度或能力，怎样才能有所改善等。
正如某公司的员工所说：“我不觉得受到了重视。我的领导从不会对我斥责，也不批评，即使在工作中作出了很大的贡献，他也从来不会赞美，只把功劳占为己有。有时我怀疑他是否在乎我的感觉。我不能确定工作做得好坏有何影响，只能混天度日，拿死工资，这严重影响了我的工作情绪。”
可见，让员工分享企业的成功，把他们的利益与组织的成败直接联系起来，让他们对组织产生一种归宿感，这是领导员工的高境界，也应该是每个管理者都遵循的原则。因此，管理者要尽量做到：
1.当上司表扬时，不忘举荐手下员工中的有功之臣，在上司面前赞扬他们
一句衷心的赞扬，不仅使上司感觉到本公司英才比比皆是，也会让他认为你不居功自傲，懂得体贴下属，无形中，加深了其对你的好感，以后对你会更加关注，同时你的员工也会很感激你。
2.在员工面前，一定要谨慎谦虚，不可张扬
一旦有成绩便居功自傲，必然会被员工讨厌，不愿再为你拼命效力。分享是对员工的最大激励。管理者一定要牢记此训，把成果与员工共享。这样做，一方面可以鼓舞员工的积极性，一方面还可以向所有的人展示自己的高风亮节，淡泊名利。赢得了崇高的威望，你的工作无疑也会更加出色。
培养员工的自信心
作为一名聪明的管理者，要想让自己的团队保持团结一致，高效运转，就要调动员工的积极性，就要让员工在能够培植自信心的气氛中工作。因为自信心是一个有良好素质的员工不可或缺的创造源泉，也是影响一个人工作能力高低的重要因素。
自信心是一种奇妙的东西，它的提高会在人的内心产生一种能动的力量，促使个人发展完善，并因此让人把握住一条正确的途径。一个人如果丧失了自信心，那他整个人就会显得萎靡不振、毫无活力，而且是永无长进。
安东尼是一个性格内向的小伙子，平时沉默寡言，不擅长交际。参加工作后仍然如此，不管领导给他任何工作或任务，他的表现都不尽如人意。安东尼的经理为了恢复他的自信心，在对他进行一番详尽的了解后，经常对他进行鼓励和夸赞，并用心去发掘他不易被察觉的长处。
“你很不错，只是你自己没有发觉，你以前曾做过××事，那时候你的表现真是好极了。”
“不要管别人对你的看法，只要你不感到愧对自己就行，要堂堂正正地挺起胸膛来。”
正是经理经常找出安东尼的优点，激励他勇往直前。安东尼才慢慢恢复了自信，工作也做得有声有色。
作为一名管理者，在培养员工的自信心时，最大的“阻碍因素”莫过于员工的自卑感了。不论哪个公司，总是存在着两三位有自卑感的员工。一旦自卑感作祟，他们就会丧失自信，使其本身能力降低。有自信的人会不断地提出方案，积极主动地面对工作。而有自卑感的人，因过于注重他人的言论，总顾忌着自己的一举一动是否惹人注意，会不会受到他人耻笑，因此总是不敢发表意见。他们总是跟着自信者的脚步，以他人的意见为意见，于是对自己愈来愈丧失自信，愈来愈自卑，最后竟然完全没有了个人思想。这样的员工是很难在工作上有所突破，很难干出优异的成绩来的。
因此，管理者要指导员工克服自卑心理，产生自信心。要在本单位、本部门消除上述现象，必须从以下几个方面加强训练：
（1）使其早日适应工作与团体组织。如果无法适应就无法产生自信，这点对新进员工尤为重要。
（2）赋予他较高的目标，让其独立完成。他如果成功了，从此便会信心大增。
（3）训练他们掌握自动解决问题的方法。只有依靠自己的力量解决问题才能产生信心。
（4）训练他们从事较高水准的工作。他们完成高水准的工作后，在兴奋之余就会产生自信心。
（5）称赞他。当人受到称赞时就会产生信心。当然，这种称赞应当是切合实际的，否则会起到相反的作用。
自信，可提高个人的工作意念。管理者一定要努力培养员工的自信性格，从而帮助员工时刻保持轻松的心情，敢于直面各种困难的考验和挑战。
赞美是一种很好的激励
人们之所以工作，是为了能够更好地生存和发展，因此我们会有拥有金钱和提升职位等方面的愿望。除此之外，人们更加追求个人的荣誉。一份民意调查结果表明，89％的人希望领导能给自己以好的评价，只有2％的人不在乎领导的赞美，认为领导的赞美无所谓。当被问及为什么工作时，有92％的人选择了“个人发展的需要”。人对发展的需要是全面的，不仅包括物质利益方面，还包括名誉、地位等精神方面。在公司里，大部分人都能兢兢业业地完成本职工作，每个人都非常在乎上司的评价，而上司的赞扬是下属最需要的激励。
管理者学会赞美，必然能赢得员工的心。
管理者赞美下属有下列3个作用：
（1）管理者的赞美可以使员工认识到自己在群体中的位置和价值。
在很多公司，员工的工资收入都是相对稳定的，人们不会在这方面费很多心思。但人们都很在乎自己在上司心目中的形象，对上司对自己的看法非常敏感。上司的赞美往往具有权威性，是确立自己在同事中的位置的依据。
有的管理者善于给员工就某方面的能力排座次，使每个人即使按不同的标准排列都能名列前茅，可以说这是一种皆大欢喜的激励方法。
比如，齐立阳是本单位第一位硕士生，赵然是单位计算机专家，王瑞是本单位“舞”林第一高手等，人人都有个第一的头衔，人人的长处都得到肯定，整个集体几乎都是由各方面的优秀成员组成，能不说这是一个人才济济、奋发向上的集体吗？
（2）管理者的赞美可以满足员工的荣誉和成就感，使其在精神上受到激励。
管理者的赞美是最有价值的激励，它不需要冒多少风险，也不需要多少本钱或代价，就能很容易地满足一个人的荣誉心和成就感。
比如某位员工经过一个多星期的昼夜奋战，精心准备和组织了一次大型会议而累得精疲力竭时，或者经过深入调查取得了关于企划案丰富的调查报告时，或者经过深思熟虑而想出一条解决双方纠纷的妥协办法时，他最需要什么？当然是上司的赞美和同事的鼓励。
如果某位员工很认真地完成了一项任务或作出了一些成绩，虽然此时他表面上装得毫不在意，但心里却默默地期待着上司来一番称心如意的嘉奖，而管理者一旦没有关注、不给予公正的赞美，他必定会产生一种挫折感，对上司也产生看法，“反正他也看不见，干好干坏一个样”。这样的管理怎能调动起大家的积极性呢？
管理者的赞美是员工工作的精神动力。同样一个员工在不同管理者的指挥下，工作劲头判若两人，这与管理者善用还是不善用赞美的激励方法是分不开的。
（3）赞美员工还能够消除员工对管理者的疑虑与隔阂，有利于上下团结。
有些员工长期受上司的忽视，上司不批评他也不表扬他，时间长了，下属心里肯定会嘀咕：上司怎么从不表扬我？于是同上司相处不冷不热，注意保持距离，最终形成隔阂。
管理者的赞美不仅表明了对员工的肯定和赏识，还表明管理者很关注员工的事情，对他的一言一行都很关心。
人都喜欢听赞美的话，聪明的管理者应该大方一点，不要吝啬自己对员工的赞美：“这个意见非常好，就照你说的做吧！”“真有你的，你给我提供了一个好办法！”这样，下一次员工便会更努力地去工作，为公司创造更大的价值。
试一试“蘑菇管理”法
“蘑菇定律”指的是初入职场者因为特长没有显现出来，只好被安排在不受重视的部门干跑腿打杂的工作，好比蘑菇总是被置于阴暗的角落，要受到无端的批评、指责、代人受过；好比蘑菇总是莫名其妙地被浇上一头大粪，得不到必要的指导和提携；好比任蘑菇自生自灭。据说，“蘑菇定律”是20世纪70年代由一批年轻的电脑程序员“编写”的，这些独来独往的人早已习惯了人们的误解和漠视，所以在这条“定律”中，自嘲和自豪兼而有之。
卡莉·费奥丽娜从斯坦福大学法学院毕业后，第一份工作是在一家地产经纪公司做接线员，她每天的工作就是接电话、打字、复印、整理文件。尽管父母和朋友都表示支持她的选择，但很明显这并不是一个斯坦福毕业生应干的工作。但她毫无怨言，在简单的工作中积极学习。一次偶然的机会，几个经纪人问她是否还愿意干点别的什么，于是她得到了一次撰写文稿的机会，就是这一次，她的人生从此改变。这位卡莉·费奥丽娜就是惠普公司前首席执行官，被尊称为世界第一女首席执行官。
可见，其实有这样一段“蘑菇”的经历，并不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题更加实际。
“蘑菇”经历对成长的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步，如果将这个定律落于实处，需要从企业和个人两方面着手。
1.企业
（1）避免过早曝光：他还是白纸，有理论难免会纸上谈兵。过早对年轻人委以重任，等于揠苗助长。
（2）养分必须足够：培训、轮岗等工作丰富化的手段是帮助人力资本转为人力资源的工具。
2.个人
（1）初出茅庐不要抱太大希望：当上几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看待问题也会更加实际。
（2）耐心等待出头机会：千万别期望环境来适应你，做好单调的工作，才有机会干一番真正的事业。
（3）争取养分，茁壮成长：要有效地从做“蘑菇”的日子中汲取经验，令心智成熟。
总之，“蘑菇管理”是一种特殊状态下的临时管理方式，管理者要把握时机和程度，被管理者一定要诚心领会，早经历早受益。
