沟通是连接团队每名成员的桥梁。团队需要高效运转，离不开团队成员的默契配合，而构建这种默契的就是沟通。团队成员个性迥异，工作能力有差异，强弱倾向性各有不同，如果缺少沟通，团队成员间很难形成一致性，做事情一定有分歧，团队将没有办法形成强大的凝聚力。
沟通无漏斗，共识必达成
沟通在管理中有多重要，我们来看看松下幸之助的观点，他说：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”沟通的目的是让有不同意见或者不明原因的人达成共识，让大家能够齐心协力共同向着一个目标努力，做到从上到下各级思想的统一。
沟通是企业的大动脉，为企业输送氧气和养分，如果沟通中断了，那么再强大的企业也会因为断了供血而崩溃。
美国哈佛大学商业管理学院针对企业管理中沟通的重要性做过详细的研究，结果表明企业管理的基石是制度，但核心是沟通。作为企业的管理者，每天用在沟通上的时间达到80%。而作为团队的领导者，沟通的时间也不会少于70%。如果你不信，就来看看企业管理者和团队领导者每天的工作吧！无非是谈判、开会、演讲、汇报、讨论、总结、公文回函、企划报告等，不是口头沟通，就是书面沟通。管理者必须将沟通常态化、连续化，才能制定出最符合企业发展轨迹的决策。
管理的核心就是沟通，管理的成功源于沟通，这是很多顶级企业家和管理专家的共识。因此，管理的过程，实质就是沟通的过程。
充分沟通的好处如下：管理者能及时了解员工的工作状态和心理状态；管理者的意图能被下属真正了解；管理者能更透彻地发现团队内部存在的问题并找出解决问题的方法；管理者以沟通架起桥梁，促进各部门之间、上下级之间、员工之间的相互了解；管理者能及时得到决策实施后的反馈信息；管理者可以及时发现执行中的问题和难点，第一时间进行处理，提高执行的效率；管理者在沟通中能有效化解矛盾，消除隔阂，增进彼此间的了解和理解，收获良好的团队工作氛围及和谐的人际关系；管理者能更容易获得下属的鼎力支持……
总之沟通的好处多多，言之不尽。管理者还要明白，若管理中沟通不畅，会导致企业或团队问题丛生，比如企业中常见的员工执行力不足、效率低下的问题。通常是最初的小问题出现后，管理者没能及时进行沟通，商讨解决对策，导致问题越来越大，最终酿成大患。
沟通障碍的真正制造者除了管理者本身对沟通缺乏足够的重视，导致沟通不及时外，还有一个罪魁祸首就是“沟通漏斗”现象。
很多管理者会有这样的感觉，已经做了及时沟通，团队的氛围也很融洽，但为什么总是不能及时发现矛盾呢？总是不够了解员工心中所想呢？总是无法提高员工的执行力呢？其实，当管理者做到勤沟通后，仍然觉得沟通效果不佳，那就要找“沟通漏斗”了。
所谓“沟通漏斗”，是沟通时因为通过话语表述内心所想或是话语在传播过程中逐渐脱离本真意思导致的。一个具有正常表达能力的人，通常只能说出心中所想的80％；而倾听的一方因为思维想法的差异或排斥感，最多只能接收60％；而真正留存在心，能听懂的只有40％；到了执行时，受执行力所限，就只剩20％了。管理者心中的想法也许是完美的，但在自己传播给下属的初期，就已经不再完美了，下属的执行力会在接受管理者的信息以及执行命令的过程中继续削弱，最后形成了“谬之千里”的“沟通漏斗”。
“沟通漏斗”是无法完全避免的，因为人和人的思想永远不可能无缝对接。但管理者必须尽力避免“沟通漏斗”现象的发生，管理的质量才会得到提升。
想要建立一种能够尽量消除“沟通漏洞”的机制，管理者首先要拉近与下属的关系，建立一套越级机制，让最下级的员工也有机会和最高管理者面对面交流。下面列出的各项，是管理者规避“沟通漏斗”时必须要做到的：
中高层领导间必须知道每位员工的联络方式；
中高层领导不必将联络方式告诉员工，但公布一个网络联系方式给员工是必需的，这是建立和员工无障碍对话的基础；
定期和员工进行网络互动，以增进彼此的了解；
核心员工和管理者之间必须做到无障碍交流；
定期处理电子邮件，并按紧急重要程度进行归类；
除了公司会议室，团队成员之间要有其他沟通场地进行非正式沟通；
团队内部要有定期的沟通见面会；
团队成员要养成主动沟通的习惯；
做好上述事宜后，企业或团队定能形成良好的工作氛围。当团队内部对某件事持有重大异议时，团队成员能将团队利益放在首位，甚至可以牺牲个人利益进行退让，并且这种退让是心甘情愿的。
沟通是一个动态顺序性的过程，可以分为若干个阶段，如果把每个阶段都掌控好，整个沟通过程将是成功的。在工作中，沟通通常会被划分为五个阶段：
第一阶段：确定人选
任务需要人来执行，而确定人选是任务能否完成的关键。根据任务的难易程度以及涉及的方方面面，管理者要在所有下属中找到最合适的人选。只是通过平时观察或下属的毛遂自荐都不是最好的确定人选的方式，就像三国时的马谡，坚定地向诸葛亮请战，诸葛亮因为偏爱马谡，也因为和其他将领沟通不够，错信了马谡，导致丢失了街亭。因此，管理者在为重大任务确定人选时，和相应领导沟通是必须的，不能武断做决定。
第二阶段：委派任务
在明确了工作任务和要委派的人选后，要向被委派者详细说明任务的性质和重要性，讲清楚工作的具体内容、完成的时间，以及工作中需要注意的地方。同时，管理者还要明确授予被委派者权力，但要告知具体权限。在被委派者明确任务后，管理者也不能立即撤走，要与被委派者一起对任务进行整体规划，做出大体的计划，并做好阶段性分解。
第三阶段：明确重点
每个任务都有核心的重点，协助被委派者找出重点是管理者必须要做的，还要就重点进行沟通，最好以书面备忘录的形式备案，以此作为今后绩效考核的标准。
第四阶段：监控过程
在员工执行任务的过程中，管理者要选择恰当时机与被委派人进行沟通，适时给予被委派者表扬和鼓励。如果任务完成得不理想，管理者要帮助被委派者找出是客观因素所致还是主观因素所致。如果是客观原因造成的，就需要适时调整计划；如果是被委派者主观因素造成的，则应做好责任界定，并予以相应的惩戒。
第五阶段：评估结果
评估任务完成的质量，检查过程，发现问题，总结经验。管理者要对被委派者进行表扬，鼓励其再接再厉。
上述五点是工作沟通的五个阶段，每个阶段都要求管理者和下属直接沟通，避免口口相传，因为沟通过程中卷入的人越多，信息的失真程度就会越高。因此，管理者在与下属进行沟通的时候应当尽量减少沟通的层级，采取直接沟通的方式，才能收到最佳的沟通效果。
此外，还必须要注意一点，许多管理者因为位高权重，常在沟通时给下属施加压力，想把自己的观点强加给下属，如果下属不同意，就会采取高压政策，强行进行说服教育。
卡耐基说：“如果沟通只是为了试图说服别人，那么除了说服本身，你不会得到任何东西。”
上级与下级沟通，上级本身就有心理优势，而下级是心理弱势的一方。如果上级借助职权打压下属，下属表面上被说服了，但心里仍然会抵触上级的观点，在执行过程中，绝对不会尽力，这将给企业造成非常大的危害。因此，上级必须采用委婉的方式同下属沟通，因为沟通的目的不是说服，而是寻求支持、理解、合作。
之所以会产生上级管理者借用权势强行说服下级的现象，是因为很多管理者的认识中有一个误区：他们认为企业中上下意见一致、思想统一、执行有力，才是管理最有效率的保证，也是管理者权威的体现。
箭牌糖类有限公司CEO威廉·瑞格理曾说：“如果下级的意见永远和上级一致，就表示下级已经不在意公司的利益了。”
威廉·瑞格理在一次公司高层会议上说：“诸位，我认为这项决策很不错，大家的看法是否一致呢？”出席会议的董事们纷纷点头表示同意。
威廉·瑞格理有些愤怒地说：“现在，我宣布会议结束，讨论的结果无效。这项决策明天开会继续讨论，我希望明天各位能提些反对意见，那样我们才能真正知道这项决策是否正确。”
威廉·瑞格理看重的不是虚假的一团和气，他深知正确的决策必须从正反不同的意见中才能得到。
对一个管理者来说，最大的危险不是下级经常提出反对建议，而是下级从来不会提出反对意见。优秀的管理者周围要有一批敢于发表不同意见的人，这有利于他们集合多方面的信息，做出最完美的决策。
“头脑风暴”席卷沟通死角
1939年，美国创造学家A·F·奥斯本首次提出“头脑风暴”的概念。1953年，他正式发表了这种激发性思维的思考方法。
所谓头脑风暴，是一群人围绕一个特定主题进行探讨。具体说是通过会议的形式，让所有参与者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，能毫无顾忌地说出各自的想法，实现充分的信息交流，让思想的火花在交流的过程中进行充分碰撞，这就好比一场头脑风暴。
之所以要采用头脑风暴的沟通方式，主要是为了抵制交流中的群体思维。所谓群体思维是在群体决策的过程中，由于群体成员之间心理相互影响，下级群体成员容易屈从于权威的意见，也容易盲从大多数成员的意见。群体思维削弱了群体的整合力和创造力，严重损害了群体决策的质量。因此，为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，采用头脑风暴法是毋庸置疑的。
头脑风暴法的具体好处如下：
1.激发想象力
想象是创新的基石，缺乏想象力的个人和团队一定缺乏创新能力。在集体讨论时，每个人都会根据他人提出的观点展开想象，从而产生一连串的新观点，这些新观点再进行碰撞，创新便会孕育而生。
2.渲染热情
讨论的环境如果不能让人放松，参加讨论的人是不可能敞开心扉畅所欲言的。只有在不受限制的情况下，集体讨论才能激发人的热情和积极性。每个参与的成员都能不受拘束地自由发言，使各自的思想相互碰撞，这样可以突破固有观念的束缚。
3.带动个人展现欲
头脑风暴法有一项原则，那就是不许用怀疑的表情面对发言者，更不能用怀疑的口吻询问发言者。只有营造出开放的讨论环境，个人的展现欲望才会最大程度被激发出来。
4.提升自信心
人的自信心是需要通过不断的成功表现来提升的，头脑风暴法这种沟通方式就给人们创造了成功沟通的基础，让每个参与其中的人都能收获自信。
5.促进竞争意识
头脑风暴法是充满热情的交流法，同时也体现了人们的竞争意识，人人都想展现自己的想法，便会争先恐后，竞相发言。心理学原理表明，人类有争强好胜的心理，在有竞争意识的情况下，人的心理活动的效率和表达能力能提高50%甚至更多。
6.提高团队凝聚力
集思广益的过程也是情感交流的过程，既能体现团队合作的智慧，也有利于增强参与者的责任心，因为人们一般都乐意为自己的主张承担责任，这样便可增强团队凝聚力。
7.提升工作效率
经过和谐的讨论，团队最终会形成一致的结论，而每个人也都在讨论中明确了自己的任务，这样便节省了做出决策、分派任务、进行协调的时间，可以大幅度提升团队的工作效率。
当然头脑风暴法的好处并不仅仅停留在纸面上，在现实生活中它能够切实地拓宽人们的思路，有助于问题的解决。
有一年初冬，加拿大魁北克地区连续十几日降下大雪，雪量惊人，电线上积满了冰雪，很多电线难以承受积雪的压力而崩断了。电线一断，造成大面积地区断电。冬季刚刚开始，电线就崩断了，而且这几乎成了每年冬天的常态，这让民众非常不满，怨声很大。
电力公司的领导们非常着急，立即分配人力、物力解决问题。经过一个星期的紧急抢修，电线被全部抢修好。谁料想，全部抢修完毕仅过了两天，又一轮强降雪袭来，三天大雪过后，又有大片电线崩断，上百万民众又得在黑暗中度日，而且天气越来越冷了，停电让每个家庭都无法忍受。有些民众忍无可忍，纷纷来到电力公司质询，要求彻底解决问题。
电力公司的领导认识到必须要想出好办法彻底解决问题，不能再让电线陷入断了修、修了断的循环中。但中高层领导经过反复讨论，未能找到合适的方法。
后来，电力公司的采购部经理提出用头脑风暴法，尝试解决难题，得到批准。这位经理立即行动，针对现实的问题，召开了一次专门的会议，与会者除了中高层领导，更多的是各种专业技术人员。
这位经理对此次会议提出四点要求：
第一，忘记职务。本次会议任何人发言只能报姓名，不能报职务，每个人发言完，都必须得到掌声。
第二，自由思考。与会者可以天马行空、无拘无束地思考问题，并能畅所欲言，不必担心自己的想法或说法是否符合常规做法和逻辑。
第三，延迟评判。与会者不能对他人的观点评头论足，更不能打断他人发言。
第四，以量求质。鼓励与会者尽可能多地提出设想与方案，以便从中筛选出最适合的解决方案。
与会者都遵守这四点会议规则，并展开积极讨论。其中，有人提出和气象部门协作，提前预测天气变化，增派人手或者发动民众及时清理积雪；有人提出给电线增加加热装置，让积雪自行融化；有人提出使用直升机清除电线上的积雪；有人提出设计一款专门的电线除雪机器……
会议进行了两个半小时，最后竟然汇总上来数百种建议，当然其中有一些很搞笑，但有一些确实很有创意。会议过后，电力公司高层领导对几个筛选出来的方案又进行了深入论证，经过反复对比，一致认为“直升机扫雪”的大胆设想，最值得尝试。如果可行，这将是一种既简单又高效的好办法。后来，经过现场试验，发现这个方法果然有效，一个困扰电力公司数年的难题就这样得到了解决。
可见，头脑风暴法是思想与思想的碰撞、智慧与智慧的结合，碰撞和结合注定会产生新的思想和智慧。一个卓越的领导，一个学习型团队必须要学会头脑风暴法，集思广益，找到解决问题的最佳方案。
坚决不搞“一言堂”
外企的重大决策往往不是一个人或者一小群人做出的，是中高层领导集思广益的结果。而在决策做出后，也不会立即发布，还要进行再次讨论，征求更多人的意见，以便让决策趋近完美。
反观中国的许多企业，做出的重大决定，往往是老板一个人拍脑袋的结果，他说向东，企业就向东，决不可向西。管理机制完备的企业，会在做出重大决策时，进行意见整合，但当决策做出后，会立即发布。
