在会上，柳传志时刻要求联想人记住“谦虚使人进步，骄傲使人落后”这句至理名言，因为他深知在创业时期的“深渊和陷阱”，也深知在辉煌时期的“冷箭和迷雾”，稍有不慎就会在襁褓中夭折，在壮大时突然轰然倒塌。因此作为一个管理者，面对复杂的环境必须时时刻刻保持谦虚谨慎、不骄不躁的态度，用睿智机敏的眼光洞察市场，然后再用理智冷静的头脑制定企业发展战略。只有这样，联想才能实现引领国际电子市场的远大目标。
【妙语点睛】
斯大林曾经说：“不管我们取得的成绩有多辉煌，我们仍然应该清醒地估计敌人的力量，提高警惕，决不容许在自己的队伍中有骄傲自大、安然自得和疏忽大意的情绪存在。”这句话告诉我们：对于一个人，保持谦虚谨慎、不骄不躁能够让自己的人生更加有意义；对于一个企业，无论是在创立期、成长期还是在发展壮大期，都必须提高警惕、戒骄戒躁。要知道自己的敌人很有可能比自己更强大，稍有不慎就可能让昔日的努力功亏一篑。
大局意识——时刻把公司的利益放在第一位
2001年，柳传志急流勇退，将仅仅30出头的杨元庆扶上了联想集团CEO的宝座，从此，杨元庆放开手脚开始打造“高科技的、服务的、国际化的联想”。然而从2003年开始，联想集团在各个IT战场上遭遇了接二连三的失利，导致海外资本市场对联想集团的管理层信心不足，面对这种情况，柳传志再度出山并亲自出面向市场做解释，重新向投资者积极推介联想……他以商业领袖的人格魅力和联想的品牌效应终于消除了市场对联想的负面印象，又一次为杨元庆解决了后顾之忧。
2004年12月8日，联想集团宣布收购IBM个人电脑事业部，并于2005年5月1日完成了并购交易。然而，并购完成后的新联想将何去何从受到了企业界和媒体的广泛关注，另外，对于新舵手杨元庆是否有足够能力带领联想进入新纪元也是业界人士质疑的一个焦点。
面对质疑，柳传志从大局出发，时刻把公司利益放在首位，做出再次力挺杨元庆的举措。因为他认为杨元庆本人有三个优点在如今的联想是十分难能可贵的：杨元庆能够把股东的利益放在首位；为人诚实，面对投资不会说假话；更为重要的是，经过柳传志几年有意无意的历练，他逐渐学会了妥协和沟通，学会了从大局出发全面考虑问题。柳传志举例说：“谈判期间，联想原计划设立双总部，但新联想的行政总裁StephenWard力陈在纽约大本营对稳定客户的重要性，身为统帅的杨元庆最终欣然接纳，打消了在中国做总部的念头。”柳传志认为在IT行业发生这么大转折的时候，杨元庆能够做到这一步已经是很不错了：“在我前十多年的企业生涯中，也没有遇见过行业发生这么大的转折，都是处于中国形势好、行业好，双好的情况下在做；在行业发生很大转折时应该怎样处理我也是没有经验。”
凭着对行业的透彻了解，柳传志深知IT行业不同于传统行业，这需要企业领导人具备敢于去闯、去冲、去拼的精神，更要了解逆水行舟不进则退的道理。虽然杨元庆在决策上曾经有过失误，但总体上看这些都是小错误，公司应该允许高管的试错行为，因此，选择公司领导人要把统一的价值观作为第一要务。柳传志说：“在香港或海外找一名能当大任的管理人，可能不是太难，但在内地要找一名不管遇到多大压力都能说实话、并且有上进心的年轻人实在是很难。考察高管不能只看短期业绩。”在柳传志看来，一个完全跟着业绩风向转的领导并不是一个合格的领导。
一个优秀的企业领军人应该时时刻刻把企业的利益放在第一位，在全局利益的基础上推动长期业绩。而杨元庆恰恰就是这样的一个人。
【妙语点睛】
在企业中，顾全大局是一种职业责任，只有时时处处把公司的利益放在首位才是真正的忠诚。作为管理者，要善于用长远的眼光权衡利弊得失，要敢于在危急关头正是非。作为员工，要努力培养自己的大局意识，在大局面前要保持头脑清晰，懂得分清事件的轻重缓急，不要因一时利益得失耽误了企业前进的步伐。只有经常把公司的利益放在首位的员工，才能在大事面前保持清晰的头脑，作出正确的行动。
“齿轮与发动机”文化——打造与企业同步的小发动机
现实生活中，我们常常看到很多企业的高层管理者总是非常忙碌，似乎公司里什么事情都离不开他似的。乍一看，这似乎就是简单的分权与授权的问题，其实深究起来却不尽然。很多时候，企业中的这种现象是一种控制与被控制、驱动与被驱动的“齿轮文化”：每一级小齿轮总是被上一级大齿轮所驱动和控制，而所有大齿轮的中央是一个主发动机。这种“齿轮文化”的好处是能够使齿轮在转动过程中尽量润滑和减少摩擦的损耗，却无法做到齿轮的同步自我转动。因此，企业的这种“齿轮文化”虽然能够使自己具有良好的管理和协调机制，却无法培养员工的自转意识。
而针对“齿轮文化”，柳传志曾经发表过这样的言论：“联想的事业是做出来的，联想的人也要培养出来。这样的做事风格，逐渐成为一种文化，它被我们称为‘发动机文化’：我作为联想的第一把手，是一个大发动机。我希望把我的副手们(各个子公司和主要部门的负责人)都培养成同步的小发动机，而不是齿轮。因为齿轮是没有动力的，无论我的发动机多强大，齿轮本身多润滑，合在一起的系统所能提供的总能量总是有限的；但如果他们是同步运行的小发动机的话，我们联动的力量将非常强大……在‘发动机文化’中，联想强调‘三心’：责任心、上进心、事业心。任何一名联想员工都必须要有责任心。而对中层干部而言，除了责任心，还要有上进心——要有野心上更大的舞台，去管更多的事，想挣更多的钱。只有努力进取，他们才可能成为‘发动机’。另外，对于核心位置上的核心员工，还要具备事业心。这种‘事业心’是要把联想的事业当成自己的事业来做的决心……因此，联想需要以下三类人才：能独立做一些事的人；可以带领一群人做好一件事的人；能够制定战略、带队伍、做出大事的领军人……”
从以上这些言语中我们可以清晰地看出，柳传志在企业的人才培养上一直都有自己的一套独特见解——在联想，人人都要争做发动机！这表明他不仅要求员工能够在自己的岗位上尽职尽责，还要求他们要具备很强的悟性，能够迅速领悟到领导的意图和部门甚至公司的战略目标。假如能做到这一点，那么这个员工也就当之无愧成了柳传志心目中与企业同步的“小发动机”。
其实，一个优秀的企业应该有一种“发动机”文化，即每个部门都有一个清晰的战略方向、资源配置，能够根据自己的业务目标自我驱动，形成一个发动机。如果一个企业主要的部门都是发动机，那么高层管理者只要决定大的战略方向，统筹资源配置即可。
【妙语点睛】
不要以为安于现状就能在当今的社会中立足，那样只会被社会、被企业所淘汰。因此，作为员工，我们要不断地努力学习、积极进取，时刻保持率先的工作精神并主动投身于企业宏伟蓝图的建设中。
深入基层——用勇气和热情开道
胡锡兰是联想创业元老之一，早在进入联想之前，她就已经是中科院计算所里的一位副研究员了。1985年，在广大群众对“下海”、“经商”还很不解和困惑的时候，她毅然放弃了中科院研究员的工作来到联想，可是，初来乍到的她接受的第一个任务竟然是去站柜台……
1985年，胡锡兰刚来到联想就赶上北京展览馆要举办全国科技成果展览。因此，联想派给她的第一件事就是到北京展览馆办展览。当时有人说，一个副研究员，跑到展览会去站柜台，像什么话！但胡锡兰没考虑那么多，她说：“我关在机房好多年了，还真想到展览会上去看看人家到底发展成什么样了。”
关于这段站柜台的经历，胡锡兰是这样回忆的：“展览会开始了，一进门就是我们联想的摊位，把大门，挺显眼。可是四周一看，就有点难为情了。人家公司讲解员都是年轻的小姑娘，穿得漂漂亮亮的站在那儿也挺漂亮。我们这摊，我和张品贤，他是正研究员，我是副研究员，两个干巴老头老太太，咋看咋不吸引人。但是后来不同了，别的摊位都冷冷清清的，唯独我们摊位周围围着一大堆人……我记得当时我介绍的就是‘联想汉卡’。那时我们国家计算机应用水平确实很低，很多人不停地向我问这问那，我一概来者不拒并耐心给人家解释。可能是我态度好，人看上去踏实，又精通技术的原因吧，再加上参加展览会的人大都是大老远从全国各地来到北京的，就是希望多多了解技术。因此，慢慢的，到我们展台的人逐渐多了起来，很多顾客围着我问，把会场围得水泄不通。每次展览会要散会时，我们这儿顾客还是一点没动，所以总是惹得工作人员拿大喇叭喊：‘计算所公司的，快收摊儿啦！’然后就把我们赶出来了，于是，大伙儿又把我围在展览馆门前的水池子那儿继续问……一天下来，我虽然说得口干舌燥，非常累，但是心里还是挺高兴的，因为我觉得我还是有一点价值的……”
“我还是有一点价值的……”这是胡锡兰对自己的评价，也是她进入联想的间接因素。凭着这种敢于抛头露面的勇气和乐于帮助别人的热情，联想的元老们在风雨创业路上披荆斩棘、日夜兼程，终于为今天的联想扫清了所有障碍并打下了一份坚实的基础。同时，他们也在二十多年的企业建设中塑造了联想文化并且培养出了一批像杨元庆、郭为这样的中流砥柱。未来的日子里，朴实热情的联想人将继续努力，为了一个共同的信念奋斗终生。
【妙语点睛】
做事业要有“明知不敌，也要亮剑”的勇气、要有“融冰化雪，始终如一”的热情、要有“三顾茅庐，不厌其烦”的耐心、要有“实实在在，情真意切”的朴实。做人也是如此。一双锐于发现的眼睛、一对乐于倾听的耳朵、一张善于沟通的笑口、两只忙于奉献的暖手、一双勤于奔波的双脚，再加上一个精于学识的头脑就可以让我们成为企业中的精英。
倡导亲情文化——信任、平等、友善、欣赏
随着联想集团发展规模的日益壮大，柳传志等人越来越感觉到如果仅仅依靠公司内部单纯强调纪律严明已经不足以统一思想了，于是这一时期管理层讲得更多的是团队意识。柳传志曾经一遍遍给大家灌输小公司做事、大公司做人的道理，从社会交往和为人处世等多方面向员工阐述做人的意义。同时，他还积极倡导平等、信任、欣赏、友爱的亲情文化，其目的是要使联想公司内部多一些利于协作的湿润空气。
亲情文化提倡互相支持、客户理念，推行矩阵式管理模式，因此，联想领导者要求各部门和层次之间互相配合、资源共享，坚决抵制小团体主义和故步自封的闭塞思想。另外，他们还倡导员工与领导者之间实行称谓无总，提倡平等、信任、欣赏、亲情。这时，联想的企业文化也开始由规则型向支持导向型过渡。
2000年，联想正式明确了以支持导向为主的亲情文化，而亲情文化的内涵是让联想人在一个更为宽松、更有活力的氛围下养蓄创造力。多年来，联想在对其掌门人的称谓上经历了三大阶段：从要求员工尊称老师，到敬称老总，再到俗称元庆。这一变化充分体现了联想在其发展进程中一步步走上温情管理的道路。对于这些，杨元庆坦言：“联想早期‘左’的比较多，而亲情的成分比较少，所以我们要强调亲情文化，并在每个月固定出一天让领导班子成员站在公司门口迎接员工。”在公司，杨元庆让所有的联想员工都叫他元庆，倘若哪位员工不好意思叫了他一声杨总，那就要被罚100元钱。这一看似残酷的制度的确立，从另一方面表明了联想要实行“亲情文化”的决心。
在美国联想研究院工作的研究人员还仿效硅谷的工作方式提出了一套切实可行的工作方案并嫁接到了联想集团。比如：员工可自己调配上班时间、允许在办公室里随意着装等。另外，杨元庆还提出在每位员工生日时，公司要以公司的名义赠送生日蛋糕；甚至提出在情人节那天让大家早点下班去约会……一点点人性的亲情管理温暖着联想的每一位员工，让每一个联想人都情不自禁地把公司当成自己的家，也正是这种家的感觉督促着他们以更加饱满的热情、更加辛勤的努力为公司的发展积极献策。
