通过这种工资计算方法，使得员工开始关心企业的成本，由于受到利益的驱动，员工都自发地为企业节省成本，也就是我们常说的“节省成本，人人有责”。以前企业是用收入算员工计工资，这就使企业不得不经常降低价格。但是以利润计算工资后，价格的提高就成了影响员工工资高低的重要因素。
成由节俭败由奢
“成由节俭败由奢。”这句话告诉我们：节约往往与成功联系在一起，奢侈往往与沦落衰败结伴同行。的确，在市场竞争如此激烈的年代，它更是企业应该谨记的一句话。
德国是发达国家之一，人均国民生产总值居世界前列，但德国人的节俭意识很强，罕见一掷千金的“豪气”。德国人不断把节俭的精神发扬光大，节俭的意识已深入人心，不但找便宜货的人满街都是，商店也到处以不同的降价折扣活动吸引顾客。波恩市政府甚至在莱茵河边树立了一个“一分钱”雕塑，提醒所有市民要节省每一分钱用于建设。
到底德国人节俭到什么程度呢？也许从德国人的饮食习惯上可以看出来。德国人习惯于在街上买一根香肠、一个小面包当做午饭。面包渣是绝对不能扔掉的，还有指头上沾着的许多油水儿也是不能糟蹋的，他们用舌头舔面包纸袋和舔指头。实际上有些德国人吃个苹果还舔指头呢，大概那上面也沾上了不少营养物质吧。
在德国家庭，最流行的要数“四少原则”——少进餐馆、少买衣服、少打电话、少往外跑。为了节俭，德国人还常常亲自动手做一些日常用品，节省了很多开支。德国有句名言叫“用自己的手打自己的天下”，德国家庭除了房屋设计和盖房是请人帮忙外，余下的事情都是他们自己干，如房屋装修、厨房和卫生间的设计和安装等。家中的汽车、机动游艇、家用电器以及下水管道等也由他们自己修理。德国人对能源资源很珍惜，他们居家过日子注意节约水、电，用完洗衣机便拧紧水龙头，一是省得机器锈蚀受损，二是免得漏水。
德国人节俭的意识深深地印在他们的灵魂深处。他们不仅在日常生活中非常“抠门”，更是把这种“抠门”的精神在企业的经营管理中发挥得淋漓尽致。
在德国，阿尔迪公司备受人们尊敬，是沃尔玛在德国唯一感到有些头疼的竞争对手。根据《福布斯》杂志的估计，阿尔迪公司共同创立者卡尔·布莱希特兄弟的财产价值高达230亿美元。阿尔迪不懈地提高效率，在节约经营成本方面不断改进。
阿尔迪的低价格建立在节俭的基础之上，节俭是阿尔迪公司的传统。毕马威会计公司在科隆的零售业分析家弗兰克·彼得森说：“阿尔迪公司是在推行沃尔玛采用过的战略。”和沃尔玛一样，阿尔迪公司非常重视控制成本。
阿尔迪在同行业中长期保持竞争优势的重要原因是处处精打细算，从而保证较低的营业成本。在德国所有的连锁店中，阿尔迪的赢利能力是最强的。据统计，德国一般商业企业的销售利润率为05％~15％，阿尔迪的销售利润率却接近3％，这是因为阿尔迪把成本压到了最低。
阿尔迪设有专门负责公司订货的采购公司，在全世界范围内寻找综合成本最低的商品。一旦找到合适的合作伙伴，阿尔迪往往长期订货。由于阿尔迪稳定及巨大的采购量，供应商可以有计划地安排生产，更新设备，生产商基本不需要销售部门，同时也不用做广告，节省了昂贵的广告费用，生产商的成本可以压到最低，从而使供货价格更优惠。
阿尔迪每家店铺的营业面积都不大，为了弥补店铺小的不足，节省营业空间和理货时间，阿尔迪除了少量日用品、冷藏食品设有货架、货柜外，其他商品均按原包装的货物托盘在店内就地销售。
在阿尔迪，收银台甚至不使用已经很普及的条码扫描仪，只用普通的收款机。每家连锁店只设两三个收银台，聘用的营业人员一般仅为3~4人，人均服务面积超过100平方米，商品也不贴价签，店员不仅对数百种商品价格倒背如流，而且键盘输入速度可以和扫描仪媲美。所有员工包括店长在内，每人都身兼数职，没有固定岗位。
阿尔迪经营的商品只有700~800种，然而每种商品都是人们日常的必用品，如它的405号面粉、River牌可乐、Sayonara牌裤袜等物美价廉的商品。德国人的节俭精神使阿尔迪能够保持较低的成本，从而保持较低的价格，在与沃尔玛的竞争中，丝毫不落下风。阿尔迪的创始人卡尔·布莱希特曾说：“实行最低价格是我们商业经营的基础。”
德国可以说是由于节约而成功的一个典范。然而在中国，有很多奢侈浪费的现象，许多企业因此与成功失之交臂。
中国一家国有企业想与一家美国公司洽谈商务合作事宜，为此，这家国企花了大量时间做前期准备工作。在一切准备工作就绪后，这家国企邀请美国公司派代表前来企业考察。
前来考察的美国公司的CEO，在这家国企领导的陪同下，参观了企业的生产车间、技术中心等一些场所，对中方的设备、技术水平以及工人操作水平等都点头认可。中方非常高兴，设豪华宴席款待了美方CEO。
宴会选在一家十分奢侈的大酒楼，有20多位中方企业代表及市政府的官员前来作陪。这位CEO还以为中方有其他客人以及活动，当他知道只为款待他一人时，感到不可思议，当即表示与中方企业的合作要进一步考虑。
这位CEO回国后，发来一份传真，拒绝了与这家国企的合作要求。中方认为，企业的各项要求都能满足美国公司的要求，对美方CEO的招待也热情周到，却莫名其妙地遭到拒绝，对此他们觉得不可理解，便发函要询问个究竟。
美国公司回复说：“你们吃一顿饭都如此浪费，若我们把大笔的资金投进去，怎么能放心呢？”这家国企因为一顿奢侈的晚宴而毁掉了一个即将到手的合同，很是懊恼，但此时木已成舟，他们追悔莫及！
节俭既是节约资源、降低成本的需要，也是公司作为一个现代企业应该具备的基本素质和文化。如果企业营造出了良好的节约氛围，那就意味着它拥有了永续经营的素质。
当然，在公司里营造出良好的节约氛围，需要每一个员工的共同努力，杜绝自己身上的奢侈之风，从自我做起，从源头上杜绝浪费。因此，我们要学习德国人的节约意识，在公司里更要把它发扬光大，感染他人，互相传递，共同进步。
节约让企业淡季不淡
在当今的时代里，市场竞争异常残酷，尤其是在淡季市场更是如此。要想在淡季市场构筑竞争的优势，只有依靠企业的节约，因为只有节约才会让企业淡季不淡。
20世纪90年代以来，美国航空业处于一片惨淡经营的愁云中，成立于1968年的美国西南航空公司却连年赢利。1992年美国航空业亏损30亿美元，西南航空公司却利9100万美元。2001年美国航空业总亏损为110亿美元，2002年上半年美国航空公司亏损50亿美元；2001年和2002年上半年世界最大航空公司美洲航空公司分别亏损18亿美元和10亿美元；2002年美国联合航空公司申请破产保护。在市场一片萧条的情况下，美国西南航空公司的所有飞机却正常运营，全部员工正常工作，财务上持续赢利，现金周转状况良好，被人们喻为“愁云惨淡中的奇葩”。
美国西南航空公司为何取得如此骄人的业绩？西南航空公司能够异军突起，秘诀在于公司对成本的节约。在美国国内航空市场上，西南航空公司的成本比那些以“大”著称的航空公司都低得多。究其原因是多方面的，但最主要的原因是节约。
为了节约成本，西南航空公司拥有的400多架飞机，全部都是波音737，这种机型是最省油的，运营过程中可以节约燃油成本。还有一点，公司的所有飞机机型都一样，这样可以实施较大批量的采购，增强了采购过程中讨价还价的能力，较高的采购折扣率降低了飞机的采购价格。这样就控制了飞机的原始成本。
西南航空公司还大力减少中间环节，节约开支。他们通过流程变革，减少公司对代理商支付费用，杜绝将中间环节的费用转嫁给消费者，“将折扣和优惠直接让给终端消费者”。他们采用通过电话或网络订票，以信用卡方式支付，不通过旅行社售票，减少和取消代理商售票，避免代理环节的费用开支；不提供送票上门服务。这样既降低了公司的成本，又给顾客带来了利益。订票过程的优化设计极大地降低了西南航空公司的经营成本。
为了最大限度地节约成本，西南航空公司甚至连机票的费用都给省下来了。该公司根据乘客到达机场时间的先后，在乘客到达机场服务报出自己的姓名后，给乘客打出不同颜色的卡片，顾客根据颜色不同依次登机，然后在飞机上自选座位。这种设计既降低了机票制作成本，又提高了乘客登机的效率，减少了飞机在机场的滞留时间，有效地控制了公司租用机场的费用。
西南航空公司提倡“为顾客提供基本服务”的经营理念，飞机上不设头等舱，间接地降低了公司的经营成本。不仅如此，由于取消餐饮服务，机舱内卫生比较干净，飞机着陆后的清洁时间减少15分钟，这样减少了飞机在停机坪的停留时间，增加了飞行时间。
此外，由于飞机上取消餐饮服务，只为顾客提供花生米和饮料，腾出了飞机上为此项服务占用的空间，为此飞机上又可以增加6个座位，这样也间接地降低了公司的运营成本。
由于飞机飞行过程中的一些改革，西南航空公司将服务人员从标准的4人减少到2人，人员的减少对成本降低的作用也是十分明显的。
美国西南航空公司正是从方方面面来进行节约，从而大大降低了运营成本，最终被称为“愁云惨淡中的奇葩”。
市场上没有永远的强者，没有永远的淡季，只有脚踏实地，做好自己的事情，找到从降低成本到营销战略的正确道路，才能够成为市场上的胜利者。
