明确班组生产管理和任务
一、班组生产管理的含义
班组生产管理是班组内生产过程的管理工作，具体地讲就是根据车间、工段下达到班组的生产计划，对班组的生产活动进行计划、组织、准备和控制，保证按质量、按品种、按期，均衡、安全地完成班组的生产任务，以较少的消耗去争取最佳的经济效果。
班组生产管理主要包括对班组生产技术准备、原材料投入、工艺加工直至产品或劳务完工的具体活动的管理，通常包括：生产作业计划的制订与实施，日常的生产准备，在制品和半成品的管理，生产调度，生产组织工作，进度控制以及生产作业核算等。
班组长在生产管理过程中，应根据本班组的特点，运用科学的管理方法，合理地组织生产活动，充分发挥班组全体成员和设备的能力，用最少的人力、物力消耗创造最佳的经济结果。
二、班组生产管理的内容
班组生产管理主要包括组织、计划、准备和控制四个方面。
1．组织。组织是指班组生产过程的组织与劳动过程组织的统一。生产过程组织就是合理地组织产品生产过程的各个阶段、各个工序在时间上和空间上的衔接与协调。劳动过程组织则是正确处理班组成员之间的关系，以及班组与班组之间、班组成员与劳动工具、劳动对象的关系。
班组生产组织具有相对的稳定性，但也要根据企业的要求和班组的发展而做相应的调整。
2．计划。计划主要是指生产计划和生产作业计划。通过编制与执行生产计划和生产作业计划，合理、充分地利用班组的生产能力和各种条件，实现均衡的、有节奏的生产，按质、按量、按期生产出企业规定的和下道工序满意的产品。
3．准备。准备主要指工艺技术准备、人力准备、物资能源准备和机器设备准备。这些准备既是班组进行正常生产活动的基本前提，又是完成班组生产计划的必要保证。
4．控制。控制是指对生产全过程实行全面控制。从范围看，它包括：班组生产组织、生产准备和生产过程的各个方面；从内容看，它包括生产进度、产品品质、原材料消耗、生产费用、库存等方面的控制。生产控制是班组完善生产组织、实现生产计划、提高产品品质、降低生产消耗和产品成本的重要手段。
三、班组生产管理的任务
班组生产管理的主要任务是：以尽可能少的投入，取得尽可能多的产出，即取得最佳的经济效果。其具体内容是：
1．生产优质产品，满足用户需要。不论是生产班组，还是辅助或服务班组，都必须牢固树立“质量第一”、“为用户服务”的观点，做好检查上工序，保证本工序，服务下工序的“三工序”活动，确保产品优质交付。
2．实现班组各项经济指标，全面完成任务。必须保证完成车间下达的任务，实现所规定的班组生产目标，包括产品品种、质量、产量、产值、速度、成本、利润、安全等重要指标。
3．合理组织劳力，充分利用人力资源。严格按定编定员组织生产，充分发挥班组成员的主动性和积极性。
4．合理利用物质资源，减少各种消耗，包括物质和能源的消耗，降低产品成本。
5．搞好安全生产，防止事故发生。落实班组劳动保护和安全生产措施，不断改善班组生产环境和条件，杜绝人身事故和设备事故发生。
四、生产管理的基本要求
班组生产管理要以实现企业生产经营管理的目标为出发点，达到多方面的要求。具体要求有按需生产、经济生产、均衡生产、准时生产、文明生产、安全生产等方面。
1．按需生产。就是按照车间下达（签订）的生产（承包）计划来制订班组计划。保证按照计划进行生产，满足企业生产过程的需要。
2．经济生产。班组在组织产品生产过程中，要努力降低生产费用和节约原材料消耗、降低工时消耗、提高班组经济效益。
3．均衡生产。班组在组织产品生产的过程中，按照生产作业计划的进度和要求，各个生产环节和各工序、工种，都要在相同的时间内，完成相等的递增式的工作任务，均衡地产出。
4．准时生产。准时生产，就是在规定的时间内，完成规定数量的产品加工任务，满足下道工序的生产要求，避免占用过多的物资和资金。
5．文明生产。要严格执行班组各项管理制度，保持良好的生产环境和生产秩序。生产现场物品要进行科学定置摆放，使各个生产环节有条不紊地协调衔接。
6．安全生产。班组在组织生产过程中，必须保障每个成员的安全，防止发生人身事故和设备事故发生，切实做到安全促进生产，生产必须安全。
订立班组生产作业计划和控制
一、班组生产作业计划
班组生产作业计划是指生产计划的具体执行计划，即把企业、车间的生产计划下达给班组，具体分配到每个工作地、岗位和每一个工人，规定月、旬、周、日、轮班以致小时的任务，并按日历顺序安排生产进度。
班组生产作业计划是班组每个职工生产活动的依据，是企业生产技术、销售计划在班组的具体化，是班组组织日常生产活动，进行生产指挥调度的依据。
编制班组生产作业计划，是一件复杂细致的生产、技术、经济组织工作。班组长应进行深入细致的调查研究，掌握各种原始资料和生产动态。
二、班组作业统计和作业核算
（一）班组作业统计
班组作业统计是指对班组的生产过程及各个生产环节的生产活动情况进行记录、汇总、整理和分析，从而取得各种有关数据和资料的一项统计工作。班组生产作业统计是车间、工段统计工作的重要组成部分，是企业生产管理的重要基础。
进行班组管理生产作业统计必须达到以下三个要求：
1．及时性。必须在制度上规定严格的时间要求，按小时或轮班做记录，天天有汇总统计，班组生产过程中发生的重大问题，应及时向车间、工段及轮班调度汇报。
2．准确性。生产作业统计提供的所有数据资料，应该保证完全符合生产实际情况。班组要加强责任制的落实，教育岗位工人如实记录，严格执行统计工作制度。
3．可比性。班组生产作业统计对象应与班组生产作业计划的对象相适应，内容完整、准确。同时，报表既要反映多方面的内容，又要力求简明扼要。
（二）班组作业核算
班组作业核算指班组对生产任务完成情况的核算。它的作用在于及时反映班组作业计划的执行情况，掌握实际与计划是否偏离，发现问题及时处理。作业核算是班组进行生产控制的手段。作业核算的资料，也是企业会计核算、统计核算的原始资料。
班组进行作业核算，要以班组作业计划为依据，对产品的出产量、投入量以及完工进度，采用相应的票据或台账如实记录，同计划要求进行比较和分析。班组作业核算的主要原始凭证有：产量报告单、加工路线单、工票、传票卡片、领料单、返修通知单、临时协作任务单等。
三、班组控制管理
（一）班组控制管理的内容
在管理过程中，班组控制管理的具体内容十分广泛，主要包括以下五个方面：
1．对人员的控制，是指企业运行的主体，即人的思想行为控制。
2．对经济的控制，是指对企业运行系统行为价值效果的控制。
3．对作业的控制，是指对作业行为过程的控制。
4．对信息的控制，是指对企业信息回路及其使用的控制。
5．对企业绩效的控制，是指对企业运行系统运作成果的控制。
（二）班组控制管理的步骤
生产控制过程一般包括四个基本步骤：
1．确定控制标准，即控制行为实施的依据。通常并非计划实施过程中的每一步都要制定控制标准，而是选择一些关键点作为主要控制对象。
2．衡量实际成效，即衡量系统运作的成效。主要是将实际工作成绩和控制标准比较，对工作作出客观评价，从中发现二者的偏差及其程度。
3．分析偏差原因，即分析产生偏差的原因。大致分为三类：实际操作者自身原因产生的偏差；外部环境发生重大变化而产生的偏差；计划目标本身不合理而产生的偏差。
4．采取纠正措施，即原过程的终结，新过程的开始。根据偏差的程度及产生的原因，采取有针对性的纠正措施。
根据班组计划，安排岗位和人员
做好生产计划后，要全力安排好班组生产的定岗定员工作，便于生产活动的有序开展。所谓班组定岗是指班组根据生产工艺和班组职能管理的需要，以明确的岗位设定和技能要求来确定人员编制。
一、根据工艺确定生产岗位
专业研究表明，一个人能有效管理的直接人数为10人左右，所以一个班组的人数设定以5~8人为宜。根据这一特点以及生产工艺流程，班组长应合理设置班组人数。
设置班组人数以后，根据生产工艺确定生产岗位，再根据作业内容配置相应的人数。一般来说，一个岗位配备一名作业员工；某些产品有特殊的工艺要求需要临时增加人员的，在班组人员编制上应先予以明确，这样才能避免用工需求的急迫性。
二、按需设置职能管理岗位
一般情况来说，生产班组的职能管理包括计划管理、物料管理、质量管理、考勤管理、设备管理、5S管理、安全管理、成本管理、低值易耗品管理等，这些职能管理工作可以根据班组大小和工作量大小采用不同的方式进行。
第一种方式是所有职能管理均由班组长负责，这种方式适合于人数不多、工作量不大的班组。
第二种方式是大部分职能由班组长负责，工作量特别大的某个职能设定辅助岗位，如物料员等。
第三种方式是设副职与班组长共同配合，分担管理职能，或同时设辅助岗位，这种方式适合于人数特别多、工作量特别大的班组。
不同岗位对技能要求和资质要求都不一样，所以班组定岗不仅是对人数的要求，而且还是对技能、资质的要求。
班组定岗后，班组的标准人数就能基本确定。如果生产产品的型号变化会带来弹性用工需求的话，班组定岗还要相应地明确其需求变化的规律。班组定岗定员以班组组织表的形式体现，被批准的组织表是人员需求和作业补员的重要依据。
员工的定岗是根据岗位要求和员工个人状况来决定的。根据岗位的性质，可以把员工的岗位分为一般岗位和艰苦岗位。
根据员工的身体状况、技能水平、工作态度，以保证质量、产量和均衡生产为目标，可按照下述原则进行定岗安排。
1．“适所适才”原则。根据岗位需要配备适合的人员。
2．“适才适所”原则。根据个人状况安排适合的岗位。
3．“强度均衡”原则。各个岗位之间适度分担工作量，使劳动强度相对均衡。
在班组内实行岗位管理，可以使班组员工在一段时间内固定在某个岗位作业，能使其作业技能尽快熟练，也有利于保证管理的可追溯性，能够责任到人，做到业绩好管理、问题好追查，还有利于提高和稳定员工的技能，确保安全生产、产品质量和产量，同时定岗也有利于工作安排和人员调配的效果。
如果不在班组内进行岗位管理，就会产生员工随意换岗和串岗的现象，这对于班组生产管理是非常不利的。串岗是指员工未经批准，在一个班次之内短、频、快地在不同岗位交替作业。换岗是指一般员工在一段时间内无组织、无计划地随意变换工作岗位。串岗和换岗都属于无序管理现象，极易带来生产现场管理的混乱和危害。
当然，定岗并不是一成不变的。一个班组内人员有限，一旦出现请假或是误工的情况，免不了要有人来顶替他的岗位，所以班组长应通过培养多能工（多能工是指掌握了两项以上操作技能的员工，俗称多面手）。因为这些人员在生产作业中可以被灵活地调遣，所以，他们通常是班组长的宝贵资源，对之要很好地加以管理。
有计划地做好一线岗位，尤其是重点岗位的员工替补安排。预案在前，一旦需要立即按计划启动员工替补安排，可以最大限度地减少缺员带来的被动局面和工作损失。
定岗定员是班组人员管理的基本原则，但是由于员工流动、休假、缺勤、出差等种种原因，绝对的定岗定员很难做到。没有弹性的定员会使班组长疲于应对临时性顶岗，而这种临时性缺员是长期客观存在的。长期的定岗也会使员工技能单一，不但使员工工作失去新鲜感，易于产生惰性，而且在班组临时性缺员时给人员调配带来困难。所以，在定岗定员的基础上，适度的弹性人员补充制和员工岗位轮换是非常有必要的。
出现员工离职或辞职的情形，班组长应该及时向人力资源部门提出补员申请，同时做好临时性的人员调配工作，使生产进度和质量不受影响。
在临时补充人员结束工作之后，班组长要以口头或书面形式评价其工作表现，客观评价后要给予相应的肯定，表扬或批评，并告知本人及其直接领导。
适度的岗位轮换有助于提高员工学习的热情，激发班组成员的干劲，培养多能工和后备人员。员工轮岗安排一定要有计划、有组织地进行。在人员选择上，要选用工作态度好、安全意识高、工作质量稳定、原有岗位技能熟练的老员工为宜。一般来说，老员工转岗周期最好以3~6个月为宜。
在转岗安排上，一旦决定某个员工转换岗位，班组长就要像对待新员工上岗一样指导他、帮助他。一旦转岗，换岗人员就要在规定的时间内固定在新岗位上，不允许随便变化，班组长要做好换岗人员新岗位的技能培训、质量考核和业绩管理工作，确保达到转岗目标。
应该强调的是，为了确保岗位轮换的严肃性和计划性，班组长务必要将相关安排以书面形式向相关人员或全班组人员进行公开说明。
班前、班中、班后的管理
班组作为最基层的单位，最核心的工作依然是管理。做好了管理，也就做好了班组的工作。所以，管理知识和方法对于班组长而言非常重要。
班组管理的内容复杂，如何才能把千头万绪、各个细节都做到位，需要事先进行一定的整理和规划。按照时间顺序班组管理的主要内容包括：
一、班前
一般来讲，班组长最少要在规定上班时间之前15分钟到达现场，进行现场观察和工作交接，主要从QCD：Q（品质）、C（成本）、D（交货期）和4M1E：即人（Man）、材料（Material）、机械（Machine）、方法（Method）和环境（Environment）等角度了解上一个班现场的状况，以形成对本班工作的初步计划。
二、班中
这一时段集中了班组管理的最主要内容，要对现场现物，落实跟踪，要确认质量，管理进度，发现变化并及时应对，同时推动作业改善，即实施现场控制。班中管理时，班组长应该注意以下几点：
1．班前会。通常上班开始，要对全体成员进行5~10分钟的班前会，以确认人员出勤情况，总结头一天工作，布置当天工作及人员调配，进行工作指导和人员教育。
2．生产确认。员工各就各位开始工作，班组长则进入下一个工作程序，对生产安排的落实情况进行现场确认和检查，主要包括：
（1）生产的产品型号是否正确；
（2）相关人员对当班的生产数量是否清楚；
（3）现场的材料是否到位；
（4）设备是否正常；
（5）工艺条件和作业标准是否得到遵守。
3．现场巡检。班组成员进入到正常的生产状态后，班组长都要进行不定时的现场巡检，以随时把握现场各种变化点，预见性地发现问题。对员工的异常行为和现场的异常状态，及时采取应对措施，保证生产的顺利进行。质量和进度是巡检的重点。
4．技术指导和业务改善等。在巡检后，利用机动时间对业务不熟练的班组成员进行技术指导，对某些难题进行业务改善，促进业绩提升。工作中如需要其他部门或本组成员之外的人的协助，还需进行外部协调。
三、班后
班后的工作重点是总结一天工作，填写相关报表，记录生产、质量、员工的出勤、效率及其他工作的结果和相关信息，以便为下一轮工作计划提供参考。做好与下一个班组的交接是班后的重要工作。
需要说明的是班组的很多工作是利用班后业余时间来完成的，例如与组员的沟通、作业改进方案的设计、统计工作、季度总结等，也有很多工作穿插在以上具体环节里，如员工激励、技术和管理创新等。
班组长一日工作内容展示的是例行的工作程序，现代班组由于权力的扩大以及管理环境的变化，其主导工作远不止于此。从全面的班组工作来看，班组管理还包括组织管理、现场管理、信息管理、成本控制、创新管理、员工情绪管理、激励管理等。都需要班组长用心来做，才能促使班组管理升级。
作为一个基层班组的带头人，班组长如果不懂得这些管理的知识，不会运用管理的工具，在日常班组管理中，事无大小，亲力亲为，就会使班组长陷入日常繁杂的班务工作中，班组长不像是一位管理者，更像是班组的“奴役”。如果班组长能明白管理就是一个“借力”的过程，就不会出现自己劳心劳力甚至出力不讨好的情况。因而，管理知识是班组长必须要学习的，而且关键在于正确理解其含义，并且指导实践。
召开高效班前会
俗话说，一日之计在于晨。班前会是班组一天工作的开始，一天的工作怎么做，怎么分工配合、协同作战、事前筹划和合理安排至关重要。
有的人认为班前会不过是提醒一下而已，可开可不开，开了也就那样，不开照样生产。这样的认识可是大错特错了。别看班前会小，但班前会却是最实用、最有效率的会议。班前会的作用不仅仅是一个提示的作用，而是对当前生产的全面布置和准备，可以说当班生产的效率如何，与班前会的效果密切相关。
班前会是一个系统交流的机会，主要讲昨天的问题、今天的任务。班组长充分利用每天班前会的机会，把事前筹划好的工作，结合接班时的实际状况，向全员布置，能降低沟通成本，使大家上岗时的目标明确，减少时间浪费和效率损失。
班前会也是一个传达信息，保持良好沟通的机会。一线员工长期工作在生产一线，班前会是向员工传递企业信息的重要正式渠道。
每天召开班前会的习惯能让班组的成员产生一种集体观念，能进一步地确认自己的当班任务，对于完成生产任务、做好班组成员之间的配合都非常重要。
班前会是一个很好的“说教”场所，利用每天的班前会扶正压邪，寓员工教育与说教之中，能使大家逐步纠正不良行为，养成良好习惯。班组长要善于利用班前会这个机会，持之以恒地进行员工教育，良好的工作习惯由个人到群体、积少成多，就会逐步形成积极向上的班组风气，形成人才培养的良性土壤。
最好的班组长是不会放过班前会这样的好机会开展班组的生产安排和教育的，最好的班组长会高效地利用班前会达到营造班组工作气氛、进行班组工作安排、教育指导班组成员、传达和晓谕企业命令的目的。
要做最好的班组长，开好班前会，可从以下方面入手：
一、齐唱厂歌、朗读经营理念
根据企业要求，由值班员领唱厂歌、领读企业经营理念。如果企业没有要求，则可以不进行。班组长可以根据阶段性工作的重点，设计相关的内容由值日者领读。
二、分享个人情感
由值日员工与大家分享个人的工作经验、心得体会、自我反省、工作建议等。要求值日员工主题明确、表达完整，至少要分享2~3分钟，避免“一句话分享”仓促了事、简单应付。让员工轮流主持班前会，给予员工总结经验、表达意见和建议的机会，这是班组民主管理的有效途径，有利于提高员工的工作意识、集体观念和班组凝聚力。
三、工作总结
由班前会主持者请出班组长讲话。班组长首先要对头一天的工作进行总结。具体可以从以下几个方面进行：有没有未完成的任务，有没有未达到的目标，有没有事故和异常，现场有哪些变化点，以及上述情形带给班组长的工作感悟等。
在总结时，要避免诸如：“大家的表现不错”之类的大而空的话，尽可能具体到人，具体到事，有根据地进行表扬和批评。
四、工作安排
安排今天的工作是班前会的重点内容，包括：今天的生产计划、工作目标、任务分配、人员调配等。布置工作时要清楚明确，不要含糊其辞造成混淆，讲到具体员工的工作安排时要注视对方，确认对方的反应，确保对方理解到位。
五、工作要求
根据昨天的情况和今天的安排，班组长应该明确提出对大家的要求和期望，包括：时间的要求、工作质量的要求、工作配合的要求、遵守纪律的要求，及时联络的要求等。
六、企业相关信息
根据不同阶段的实际情况，在必要的时候向大家传递企业的相关信息，能使员工了解大局，更好地理解和接受工作要求。企业的相关信息包括：市场和行业动态、客户要求、企业经营状况等。
七、特别联络事项
班前会结束之前，不要忘记问一句：“请问大家还有没有其他的事情？”如果有，就请其出来补充说明一下。如果没有，即可宣布结束班前会。
八、高效召开班前会的技巧
一个好的班前会是全班所有人员共同参与、人人都有热情的会议，班组长切不要唱独角戏，而要发动全班所有人都积极参与，调动全班成员的积极性，让大家一起做好工作，才能真正发挥出班前会的重要作用，不要让班前会流于形式，应该让班前会具有实际的、实用的功能。所以，采用班前会的轮值制不失为一个高妙的办法。
在班前会上要整队、点名、确认出勤。这也是班前会的一项重要的功能。确认出勤，不仅可以准确地考核员工的出勤率，对于当班生产任务的安排也意义重大。该点名时要点名，人少时可采用全员呼应式的点名，人多时应该由班组长等骨干自行确认本组人员到会情况，主管向班组长呼应式确认，并大声说出出勤确认结果。
班前会时间短、内容多，布置工作要清楚、下达任务要准确，要使全员理解到位，尽量采用要点化的表达方法，一、二、三……一条一条列清楚。班前会讲解的内容主要包括：企业经营动态、生产信息、质量信息、安全状况、工作纪律等事项。当然并不是每天都要面面俱到，而是根据当天的实际情况确定当天要讲的内容主体。
班前会要突出重点，内容要多样化，要有新意，不能每天都是只讲问题、只骂人。要讲问题，更要指方向；要批评，更要表扬；要质量、产量，更要关心、爱护和帮助。
做好生产前准备
班组长作为班组生产的核心，在生产作业活动开展前。必须带领全体班组成员做好以下生产准备工作：
一、技术准备
1．准备好图纸、工艺标准等有关技术文件和资料。如机械制造的产品结构设计和工艺设计、劳动定额与材料消耗定额资料等，要做到齐全、完整、配套。
2．组织员工结合自己的工作，研究图纸、熟悉工艺、掌握各项技术要领。
3．落实安全技术操作规程，明确检验方法，准备好检验工具，并提前做好预检验。
二、物资准备
1．把所需的各种工具、量具、模具、刀具、辅助工具等工装和工位器具准备齐全，送到班组的工作现场，按规定摆放在指定位置。
2．检查调整好生产设备，使其保证达到满足生产工艺所要求的技术状态，活动设备还要提前在生产施工现场摆放好。
3．按生产作业计划要求和使用先后顺序，把所需物资和坯料、油料等如数送到班组的作业现场，放在指定位置，并进行抽查，看是否符合质量要求。
4．疏通水、电、路、信，保证其使用正常。
三、组织准备
1．按作业计划要求，做好人员配备，保证班组工种之间、工序之间人力匹配，并搞好人员培训、岗位练兵、人员分工、明确职责等工作。
2．确定生产班次，落实岗位责任制，明确班组长的任务，规定统计报表和原始记录的传递路线与时间等。
四、现场秩序和现场环境
1．现场秩序包括劳动纪律、工作作风、人员面貌和素质等内容。管理的目的就是，一方面要确保作业人员能够按企业的规定从事工作，另一方面要促使员工积极主动地维护这种秩序。具体需要准备的内容包括以下几个方面：
（1）没有迟到、早退、旷工等现象，人人都能遵章守纪；
（2）没有萎靡不振的现象，人人都保持良好的精神状态；
（3）所有员工都能自觉地参与各种准备活动；
（4）员工确保自己的行为符合规范和要求，不会妨碍他人；
（5）对于新产品、新技术，员工能学习和掌握工作要点，熟知重点作业内容。
2．现场环境包括现场的温度、湿度、污染、噪音和安全等内容。管理的目的就是一方面要确保员工能够在现场愉快地工作，另一方面要使产品和设备符合具体要求。现场环境管理通常需要准备的内容有以下两个方面：第一，点检各种环境指标检测器具的有效性，并记录显示的数据。第二，当发现有不符合要求的情况时，要及时采取措施进行处理，并确认处理结果。
管控人员工位，快速切换生产
一、管控人员工位
对于班组人员流动的状态，班组长一定要了然于胸，而班组人员动态看板则是一个很好地了解人员变动情况的方法，当然，它并不是所有的班组都需要的，比如流水线作业的班组就没必要，因为流水线上可以说是一个萝卜一个坑，谁在谁不在，一看岗位就非常清楚。班组人员流动状态看板主要适合于在离散型工厂里工作的班组使用，如IQC物料组、动力班、实验班等。
当员工离开岗位时，班组长必须安排员工顶替该工位的作业，如果无人可安排，则必须自己顶替员工的工作，以保证生产线的正常运行。
对于临时离开岗位的员工一定要求他们向班组长提出口头申请，同时，离开岗位的员工要卸下操作证，佩戴离岗证。对于顶岗位者的工作，班组长要多加留心。
在多品种少量生产型企业中，生产线每天可能要进行几次的产品切换，即当某一个产品完成时需要转换另一个产品的生产，这就是生产中常说的“换位”，也叫产品切换。
在进行产品切换时，不仅仅是切换产品间零件的不同部分，还包括不同产品的生产条件和规格，比如装配方法、检验规格以及生产用的各种工具、夹具、计量仪器等。
二、产品生产切换的方法
一般生产现场的产品生产切换主要有以下几种方法：
（一）休克转换法
休克转换法就是先将此产品使用的全部物料、半成品及与另一产品不合适的用具清除，再投入另一产品的有关材料及工模夹具才开始生产。所谓休克就是使生产线保持片刻的空载，停顿生产一定的时间。确保两种产品之间具有适当的间歇和隔离，以免物料发生混淆。
该方法适用于生产产品比较复杂、生产管理水平一般的企业。其优点是物品分明、账目清楚、不会发生混乱，但缺点是耗时大、浪费大。
（二）循环转换法
循环转换法是在不清理生产线的情况下直接投入所要转换产品的各种物料及工具进行生产的一种方法，其特点是：
1．不中断生产；
2．被转换产品跟着前生产品下机；
3．被转换的物料采用不同颜色的器皿放置；
4．在产品转换完成后撤走前产品所用的各种物料及工具。
该方法适合于生产管理水准较高的企业，因为是在不清理生产线的情况下两种产品混流，所以，这样就要求操作者具有很高的识别性。
（三）混合生产转换法
混合生产转换法是利用产品混合下生产线的方式进行转换，两种产品同时下拉，循环方式下机和生产。
混合生产转换法适合于多品种小批量生产，是一种比较先进和高效率的生产方式。
三、产品生产切换前的准备
（一）做好班组的产品生产切换工作
班组长要做好以下准备：
1．班组长提前确认当天的生产计划，如果计划中当天必须生产两种以上产品，则需要进行产品切换。
2．根据企业的“产品间差异一览表”，确认各个岗位的产品差异情况，在切换产品时加以对照。
3．产品切换顺序的确认。
（二）产品切换的流程
1．切换前的准备。将生产计划揭示在班组工作现场的看板上，提醒各工段的班组长产品切换的型号、次数。根据生产计划准备好当日产品的“产品检查表”，决定组装序号，并将“产品切换卡”填好随检查表放置在一起。提醒第一道工序的作业者产品切换的时间点。班组长确认切换准备工作完成后，在“产品切换卡”上签名，并移交给第一道工序的作业者，第一位作业者确认需要切换的内容后实施产品切换，以此类推至最后一道工序。“产品切换卡”作成两份，一份贴在前产品的最后一件产品上；第二份贴于被切换产品的第一件产品上。
2．物料配送确认。在物料仓库配送区揭示板查看当日的生产计划和生产顺序。物料配送人员则按生产顺序更换及确认物料编号是否正确，实物是否与外箱一致，将上一产品剩余的物料放到待返物料放置区。将“产品切换卡”贴在制品板上，按顺序传给下一道工序确认。
3．组装线确认。上一批产品生产完成后投放空位时，可根据“产品间差异一览表”确认本工位的物料，当发现差异物料没有更换或更换不正确时应立即联络物料配送员或相关区的班组长。确认正确无误后在“产品切换卡”上签名，并将“产品切换卡”贴在产品上，给下一道工序确认。
4．产品检验工段确认。在投放空位的时候，确认下一产品使用的电压是否正确切换；检查用具的切换；包装品差异的切换。确认无误后在“产品切换卡”上签名，并将“产品切换卡”贴在产品上，再给下一道工序确认。
5．确认下线产品物料。产品切换后，下线产品未用物料由班组长按下线产品件数预留，放在规定的位置。若下线产品因修理需更换零部件时联络物料配送人员或班组长，办理领用登记后方可拿走。
6．剩余物料处置。上批使用剩余的物料撤下后放在规定的待返物料放置区，摆放整齐，必须是一个箱子里只放同一种物料，并在物料箱外侧贴上物料编号、使用数量和剩余数量。超过7个工作日不生产的剩余物料必须返回仓库，便于统一管理，防止误用。
7．“产品切换卡”的使用。产品切换时各区域、各工位必须按照规定确认并签名。各工段班组长确认后在确认者后空格处签名，并确认产品切换后前三件产品。“产品切换卡”随产品流到包装这一最后工序，由外包装线班组长将此卡收好，并确认各区域、各工位的确认者有无签名，确认无误后签名，交上司审核、批准。
控制生产进度，把握生产速度
一、控制生产进度
生产进度控制，又称生产作业控制，是在生产计划执行过程中，对有关产品生产的数量和期限的控制。其主要目的是保证完成生产作业计划所规定的产品产量和交货期限指标。生产进度控制是生产控制的基本方面，狭义的生产控制就是指生产进度控制。
生产进度控制的基本内容主要包括：投入进度控制、工序进度控制和出产进度控制。其基本过程主要包括：分配作业、测定差距、处理差距、提出报告等。
生产进度控制贯穿整个生产过程，从生产技术准备开始到产成品入库为止的全部生产活动都与生产进度有关。习惯上人们将生产进度等同于出产进度，这是因为客户关心的是能否按时得到成品，所以企业也就把注意力放在产成品的完工进度上，即出产进度。
控制生产进度的措施：
（一）以库存应万变
影响生产进度计划的原因归结到最后都是因为设备的有效作业时间不足而影响生产进度，而设备有效作业时间不足往往是库存不足引起的欠产。例如，按计划设备应该正常运转7.5小时/班，现在因种种原因停产过多，运转时间不足7.5小时/班，就会欠产。建立足够的库存量，就应付欠产而言，这也是一种非常有效的方法。但企业同时会也为此付出沉重的代价，一个庞大的库存系统占用了大量的库存损耗。尽管如此，建立足够的库存量仍然是企业对付欠产的主要手段。
（二）抢修设备
设备故障是许多企业造成欠产的另一个最主要原因，减少设备故障率，缩短设备修理时间，也是进度控制中普遍采用的一项措施。建立一套完整的严格的设备检修保养制度，是降低设备故障率行之有效的措施。但是，大多数企业认为设备发生故障的概率是随机的，不可预料的，往往因为生产任务繁重而不重视设备维护保养工作，制度形同虚设，把注意力放在故障发生后的抢修上。为了缩短抢修时间，采取更换部件的修理方法，这样就需要建立一个规模不小的备品备件库。
（三）加班
时间资源具有刚性，损失的时间是无法追回的，损失的机时一般只能通过加班的途径补回来，这需要支付加班工资。但是，如果设备是三班运转，就不存在加班的可能，损失就难以挽回。还存在一种即使可以加班也无法赶上计划进度的情况，这就是当关键设备发生严重故障，修复时间又长于库存所能维持生产的时候。当库存耗尽后，设备还没有修复，会造成全线停产，即使设备修复后加班生产也不可能补回全线停产的损失。
（四）培养多能工
当关键设备操作工缺勤时，派其他工人顶上去。只要企业认真考虑这件事情，一个工人掌握多种技能是完全有可能的。
从中国目前企业的状况看，进度控制的首选措施仍是以足够的库存对付各种随机干扰，但是，这种状况有待进一步改进。改进的思路是：
1．控制影响生产进度的最基本原因，从根本上消除隐患；
2．改进信息处理手段和及时反馈，依照目前生产统计的信息处理与传递方式，会丧失控制时机；
3．由于时间资源的刚性，所以更多地采用事前控制方式，是最主动最积极最有效的；
4．要有系统的整体观念，追求整体利益的有效控制。
此外，不同生产类型的生产过程差异很大，影响进度的主要因素不尽相同，控制的重点和方法也不一样，可以根据需求选择最合适的方案。
二、把握好生产速度
（一）速度的测试
速度是一组直观的数据，对于企业生产来说，生产速度主要表现在流水线和机器加工的作业中。一般掌握和控制生产速度的直接责任人是管控现场的班组长，其他人员都无权调节。
（二）速度的控制
通过测量得知的生产速度，需要班组长在实际工作中进行调节和控制，以便完成产量，满足计划的要求。班组长可以通过以下途径来控制速度：
1．控制硬件。生产线运转发动机的调速器，按规定直接调节。
2．控制软件。生产管理规章制度和相关信息，主要是针对生产运作的实际状态进行调节。
合理组织生产，提高经济效益
中国二重集团公司万航模锻厂机加工车间铣工班，现有员工23名，是一个担负着万航厂模具和一些异性面加工件的生产任务的专业型生产班组，主要生产设备为XB4412、XB4480仿型铣床6台和1台磨床。
某年2月份上旬领工资的这天，却让大家高兴不起来，因为工资单上只有基础工资而没有业绩工资。往日的欢声笑语变成了此刻的黯然伤神，见到此种情况，身为班长得小刘更是心急如焚，他知道一月份员工们加班加点抢生产，但为什么是这样的结果呢？
在反复的思索中，小刘先从为什么受益很少上找原因。通过与领导的沟通的交流，原来尽管一月份生产数量上去了，可并没有确保质量，并且出了两起事故，因此导致当月业绩工资被扣发。
其次，小刘又从自身的组织管理上找原因。一是新的分配制度在班组员工中的宣传教育力度不够，未引起员工的重视。认识还停留在旧的分配模式上，思想观念未根本改变。二是劳动组织存在问题，表面上看员工们各自都付出了很多，但实际上生产效率并不高，劳动投入和生产产出很不相称。为了改变这一状况，小刘和员工们共同探讨并拟定了《铣工班岗位业绩工资考核管理》，其中规定了明确的奖罚制度。
小刘组织全体班组员工进行讨论，并予以进一步补充、完善。在畅所欲言的讨论中，又燃起了大家的自信心，班组员工的主人翁责任感得到了进一步强化。接下来，凝聚了班组全体员工智慧的一系列新的生产管理措施相继在班组推广实施，随之，班组工作发生了一系列变化。
在大倒班作业中，各台机床岗位上不论生产任务多重，操作者都能全神贯注地精心作业，同时又各显神通地针对各类加工不断调整和改进，如机床主轴转速及走刀速度的配合。
铣工小王在产品加工中总结、摸索出一套降低刀具消耗的成功经验，即对不同的材料选用不同的刀具，而且尽可能地使刀具能够被充分利用起来。这套方法在班组大力推广后，仅刀具消耗一项铣工班就为车间每年节约费用达五万余元，为企业实现低消耗、低成本战略目标作出贡献。伴随着一系列措施的改进，大家的工作热情也大大提高，这些变化使铣工班的产量月月上升，产品质量更是跃居车间榜首。
机加工车间铣工班的案例表明，提高班组劳动生产效率有很大的潜力可挖，关键是要做好管理工作：一是当班组工作出现问题时，班组长不能听之任之，任其发展，而是要积极协调寻找产生问题的根源。二是在员工的情绪和心态受到影响的情况下，如果不能及时地予以正确疏导，员工的责任心和积极性就会逐渐消退，从而导致更为严重的问题反复发生。三是只要班组长能从平常的工作中细心观察、发现问题，并及时地采取措施予以正确地引导，在工作中鼓励员工、信任员工，并通过心灵上的深度交流，实现员工与企业共同发展的愿景，就能不断地发掘员工的潜力，从而使他们逐步成为优秀的员工。
