李嘉诚对这家公司十分重视，他了解到该公司是北美最大的生活用品贸易公司，销售网络遍布美国和加拿大。如果能够拿下这个客户，与它建立长期稳定的合作关系，那么对长江塑胶厂的发展十分有利。李嘉诚知道，该公司派人来香港考察，并不是考察他一家公司，怎样才能赢得该公司的信任与合作，才是他要做的事情。
当时长江塑胶厂论实力、论产品质量、论企业规模，都算不上老大，拓展欧洲市场时，由于他的企业规模有限，不被客户信任。因此，他决定吸取之前的教训。李嘉诚是怎么做的呢？他立即召开公司高层会议，宣布了一个艰巨的任务计划：
在一周之内，将塑胶花生产规模扩大到令外商满意的程度。为此，要把旧厂房退租，把可用的设备搬迁到新厂房，购置新的设备，设备安装调试，招聘新人并对新人进行上岗培训。这一切都要在一周之内完成，任何一个环节出了问题，都可能使这个计划前功尽弃。
尽管只有短短的7天时间，但李嘉诚带领员工从容不迫地执行任务。哪组人该干什么，哪些工作由谁做，每一天的工作进度，李嘉诚都安排得十分妥当。
7天之后，当那家公司的代表抵达香港时，李嘉诚新厂的设备已经完成了调试。李嘉诚让副手负责安排全员上岗，自己亲自开车去机场迎接客人。与此同时，李嘉诚已经派人在港岛希尔顿酒店为外商预定了房间……
一切都在李嘉诚的计划之中进行，最后，那家公司与李嘉诚签订了长期的合作协议，李嘉诚也由此蜚声全港，成为著名的“塑胶大王”。
李嘉诚能够赢得那家公司的信任，靠的不是运气，而是高效的执行力。正因为有了如此高效的执行力，李嘉诚才能在短短的7天里，完成一项浩大的工程，完成一个看似不可能完成的任务，最后把一个崭新的塑胶厂展现在商家眼前，让商家产生充分的信任感。
身为企业管理者，你很有必要在公司推行有计划的执行习惯，让每个员工在接到任务之后，都有制订计划的意识。比如，你让员工完成一个项目策划，员工脑子里会想到：我将用几天完成这个项目策划？第一天干什么？第二天干什么？如果每个员工都能如此有条不紊地执行任务，那么团队的执行力将会异常强大。
6执行不是从员工开始的，而是从老板开始的
有人说：“企业的失败，20%错在总裁，因为他的战略错了；另外的80%还是错在总裁，因为他的执行层错了。”作为企业的领导者，作为团队的带头人，如果你本身缺乏执行力，那么你的团队在你的带领下，也会变得执行力低下。
联想集团总裁柳传志认为，领导者既是一个组织的发号施令者，更是组织的排头兵。因为领导者的行为表现大家都看在眼里，记在心上，甚至会效仿。所以，领导应该身先士卒，做执行的榜样，这样才能给员工积极的影响。
三国时期，一次，曹操带兵出战，出发前，他规定：不许踩踏农民的庄稼，违者将处以死刑。可是在行军途中，曹操的坐骑受到了惊吓，慌乱地窜到了麦田里，把麦子踩坏了。见此情景，曹操立即叫来随行的官员，要求对自己定罪。
官员说：“按规定，应该是死罪，但是怎么能给丞相定罪呢？”
曹操说：“我亲口定下的规矩，如果我不遵守，还有谁心甘情愿地遵守？一个不守信用的人，怎么能统领士兵呢？”说着，就从腰间抽出佩剑要自刎，部将们赶紧将他拦住。
这时，谋士郭嘉走上前说：“古书《春秋》上说，法不加于尊。丞相统领大军，重任在身，怎么能自杀呢？”
曹操沉思片刻，说：“既然古书《春秋》上有‘法不加于尊’的说法，那就暂且免我一死。但是我说话不能不算数，我犯错了也应该受罚，那就割发代首吧！”说完他用剑割断了自己的头发。
割掉头发，在现在来看是一件很正常的事情。可是在古代，发肤受之父母，随便割掉头发，不仅大逆不道，而且还是不孝的表现。曹操作为军队的统帅，能够割发代首，所表达的是身先士卒、以身作则的姿态。这种姿态体现了对制度的敬畏，极好地维护了制度的权威性和严肃性，给下属提了一个大大的“醒”。
在企业中，执行同样需要榜样，行动也需要榜样。身为领导者，应该做好这个榜样，因为榜样的力量是无穷的。很多管理者存在一个错误的观念，他们认为制度是给下属制定的，任务是给下属安排的，下属必须执行，而他们自己则肆意违反制度，高高在上地指挥。殊不知，从布置任务到完成任务，中间要经过很多环节，管理者应该承担起沟通、协调、协助和监督的任务，这样才能保证执行到位。
德国有一家公司名叫“无限的爱”（组织）日用品和化妆品连锁超市（简称DM），该公司在德国知名度非常高。在30多年之前，格茨·维尔纳创办了第一家DM连锁店。在经营管理过程中，他十分重视以身作则地培养员工的执行力，而且尤其重视执行中的细节问题。
有一次，维尔纳巡视一家DM分店时，发现灯光聚集在地上，货架上却没有灯光，于是他叫来分店的经理，并让他把扫帚拿过来。分店经理一脸疑惑，当他把扫帚递给维尔纳时，维尔纳示意分店经理看灯，说：“你看，灯光亮点聚集在地上，并没有照在货架上，这不是浪费了吗？”说完他用扫帚把灯管拨了一下，让灯光照在了货架上。
这么小的问题，都被维尔纳注意到了，而且他不仅是注意，还及时将问题解决掉。正是靠着这种示范，维尔纳把公司经营得越来越大，如今拥有了1300多家连锁店，属下员工达两万多名，年销售额高达百亿欧元。2003年，维尔纳的个人资产已经达到了95亿欧元。
有人曾问维尔纳：“你是怎么把企业做大做强的？”维尔纳回答说：“以身作则地注重细节。”他解释道，“这样做永远比下达指示给员工留下的印象深刻得多。”当然，他也表示：“我不可能每天都到所有的分店跑一圈，不可能每个细节都放过，所以，这就是我在全公司打造细节执行力的原因所在。我不但要自注重在细节中执行制度，更要让全体员工都重视细节。”
作为一名管理者，你不可能凡事亲力亲为，你也没必要事必躬亲，但是在某些方面，你一定要为员工做出表率。比如，像维尔纳一样，为员工做一个注重细节的榜样，影响和感染员工形成良好的执行习惯。这样，企业制度的执行才能做到完美，企业的工作才能真正落实到位。
7敢于问责，执行效果关键在于监督
有一家公司，为了加强上班纪律管理，便实行上下班签到制。刚开始，迟到早退的现象有了一些改善。可是，随着时间的推移，迟到早退的现象渐渐多了起来，弄虚作假的现象也经常发生，比如，员工之间相互代签。不是有制度的规范吗？为什么迟到早退现象越来越严重呢？
有人说，这是因为个别迟到早退的员工没有受到应有的处理，有人说，这是因为弄虚作假的现象没有得到惩罚，还有人说，是上下班签到制不合理……真是这样吗？其实，这些不是根本原因，真正的原因是上下班签到制出台之后，公司没有委派负责人来监督制度的执行。所谓监督，是指当有人违反制度之后，负责人要按制度规定，对迟到者进行处罚。但是在上面的例子中，我们始终不知道谁是监督者，谁是执行者。
当一家企业的制度没有制定监管者时，那么，公司领导者就是约定俗成的监管者，当他出现在办公室时，大家都会乖乖地遵守制度，当他不在公司时，那么大家就会为所欲为起来。在这种情况下，不是制度在约束大家，而是管理者在约束大家。可问题是，管理者经常忙里忙外，不在公司也很正常，在这种情况下，谁来监督制度的执行呢？如果没有监督者，员工是不可能自觉地执行的。
IBM前总裁郭士纳说过：“员工不会做你希望的，只会做你监督和检查的。”这句话道出了管理的精髓，即检查和监督是促使员工把制度落实到位的关键一环。如果监管不力，那么制度就无法产生威信。只有做好监管，敢于问责，才能及时把违反制度的情况纠正过来。
德国纽豪斯电器公司是一家十分重视工作监督的企业，总经理纽豪斯认为，监督是保证执行效果的重要手段。在公司里，小到一张票据，大到百万欧元的项目研究，他都要求相关部门做好监督工作。
有一次，为了改善员工宿舍的生活条件，后勤部的员工Mahncke在公司的安排下采购了一批电风扇和凉席。由于这些用品是在小商店购买的，那家小商店没有正规的商业发票，因此，只给Mahncke一张等额的餐饮票代替。
Mahncke原以为只要面额相等就可以，但是公司的财务部却对Mahncke说：“这个餐饮票据无法起到正规发票的作用，你必须找商店补办合格的发票。”最后，Mahncke费了好大的劲，才拿到正规的发票。
如果同样的事情发生在中国企业，擅长变通、灵活处事的中国人一定会说：“只要面额相等，什么样的发票都可以。”但是在坚持原则，按规矩办事的德国人眼中，这种事情是不允许发生的。例子中就是通过监督才发现了问题的所在，如果没有财务部门的认真监督，这种“滥竽充数”的现象就会更多。
不仅在执行制度方面，需要有力的监督和问责，在具体事项的执行过程中，管理者也应该做好监督工作。当前，企业中存在不少“半截子”工程，即管理者把任务布置下去之后，由于缺少有力的监督和过问，下属在执行中遇到困难之后，就把工作搁置起来，最后不了了之。等到管理者想起那个工作任务，找到下属询问执行情况时，才发现工作没有执行到位。
还有这样一种情况：由于缺少了监督、把关，有时候管理者布置给下属的工作，下属并未按照领导的意图去执行。在这方面，有一个典型的案例：
格里·富斯特是美国著名的演说家，他曾讲述两件发生在自己身上的事情：
富斯特前后有两名助手，一个叫琳达，一个叫艾米。8年前，富斯特前往多伦多参加一个会议。在芝加哥换机时，他给助手琳达打了一个电话，以确认琳达是否把工作安排妥当：“琳达，我演讲的材料送到多伦多了吗？”
琳达说：“6天前我就已经将材料寄出去了。”
富斯特问：“他们收到了吗？”
琳达说：“快递公司说他们保证两天后送到。”
尽管如此，富斯特还是有点不放心。虽然表面上看，琳达做了自己该做的工作，甚至提前把资料交给了快递公司，但是在多伦多会议主办者收到资料之前，意味着这项工作没有执行完毕，意味着还有不可预知性。
结果，当富斯特赶到多伦多的会场时，得知他的材料还没有送过来。为此，他只好将材料上的重要话题挪后，直到材料送到。
8年后，富斯特再次前往多伦多参加会议，同样是在芝加哥转机，他想起了8年前的经历。于是他拨通了艾米的电话：“我的材料到多伦多了吗？”
“那边的会议负责人说，你的材料3天前就到了。”接着，艾米又说：“对方说，听众人数可能比原来多400人，为此，我多寄去600份材料，这些材料也已经寄到了。”
艾米还补充道：“对方问我，您是否希望在演讲的时候，听众手中都拿着你的材料。我告诉他，你通常是这样做的，但是这是一个新的演讲，我不确定你会怎样做。如果你不同意听众拿着你的材料听你演讲，你可以给对方打电话，我这里有他的电话，你可以记下来，随时跟他联系……”
听了艾米的一番话，富斯特彻底放心了。
富斯特故事充分说明，一流的执行必须要有一流的把关。要想员工执行到位，管理者就要做好把关和监督工作，在琳达身上，富斯特的监督不够，导致执行出现了问题。但是在艾米身上，由于她是一个具有前瞻性的执行者，富斯特在监督和把关中没有发现问题。但这并不意味着监督是多余的，事实上，并不是每个执行者都像艾米那样考虑周全，如果下属执行不力，管理者通过监督就能及时发现问题，避免执行出现重大偏差。
值得注意的是，监督和问责不能走过场，不能搞“花拳绣腿”，而要真正追究到底，把责任人找出来，进行相应的处罚。如果管理者在监督和问责时，害怕得罪人，对事情略知皮毛般地过问，那么这样的监督和问责是没有意义的。
还有一点，管理者必须重视，在监督别人、问责别人时，还要有强烈的自我问责意识。孔子说：“吾日三省吾身。”强调的就是自我反省。身为管理者，应该保持自我反省的意识，当出现问题时，要反思自己的责任，扛起必要的责任。这样的管理者才能真正在下属心目中树立威信。
