后来我亲自找来总统竞选的录像带,看了以后得到许多经验,我看到一个候选人只是浅尝辄止地引用了几个资料来论证他的观点。他用了一些数据,但他知道这并不重要。重要的是数据所要证实的要旨,从他们辩论后几天的民意测验来看,结果更多的人认为他比另一个更好些。但是在第二轮辩论中,另一个候选人克服了第一次所犯的错误,他没让自己陷进细枝末节的网罗中,结果他获得了好评。
这位总统在首次辩论中接受了我头两次演说同样的教训,演说不是口头考试,演讲人不是在讲台上证明他懂得高深的数字意义,任何演说的目的都是要影响听众。千万不能说:“去年我们推销了1725341件产品。”我现在只会这样说:“我们的销售量超过了150万。”如果我们的销量每季度都有增长,我不会说出每次增长的确切百分数,我仅会声明:“去年的销量稳步上升。”准确的数据和日期只是奇妙的修饰,但最好留在年度报告里说,因此读报告的人可以在有空时仔细推敲这些数据。事业正在蓬勃发展的事实才是土豆煮牛肉,才是听众爱吃的一道主菜。
另外,频繁地看演讲稿对一个演说者来说也是十分致命的错误。有一次,我被邀请去大学演讲。演讲后,我请教了当时在座的一位朋友。使我很吃惊的是他清楚地记得我当时的举止,我问他是不是在开玩笑,他回答说:“不,事实上我也不是全记得,只记得一部分。例如你的头发。我觉得任何人都不会忘记你有一头漂亮的浓发,你给了我们足够的机会欣赏它。首先我们看到了你的发线,然后,每隔1分钟左右你会让我们看一眼你可爱的头顶,你就差没有让我们看你的后脑勺了,或许你还应该在谈话中转一两次身,让我们从每一个角度欣赏一下你的秀发。这次演讲很有效果,我一直在想:给你理发的理发师是谁?”
记得当时我听后很吃惊,恐怕我这次演讲不是要达到这样一个目的,但我太多地看演讲稿使我的听众走了神,并且,从我后来询问的几个人的谈话中知道,这样做也给人留下一个我没有熟练掌握事实根据的印象。
另外,在演讲时,一定要掌握好时间,有两次演讲我发言的时间明显超过了人们忍耐的极限。第一次演讲的对象是高中一年级新生,等到我讲完时,他们一个个看起来都老得可以毕业了。第二次是面对耶鲁俱乐部的部分成员,这些绅士们最年轻的也有75岁。我刚讲了一半,就注意到不少人脑袋耷拉了下来,屋子里充满了平稳的鼾声。这些听众好像要告诉我点什么,他们不说我也明白了。
但吃一堑,长一智。由于受到这两次经历的困扰,我做了自我测验,得出的结论是:紧张是我首先要克服的问题。既然我极度紧张是对听众“可怕”的人数的反应,我觉得需要想出一种与他们打交道的办法。在不那么害羞后我注意到,一对一交谈时我一点也没问题。因此我推导出,如果不再把听众看成是一群姓名不详的“乌合之众”,我或许会觉得舒服些。
于是我把他们具体化、个人化,把一群人看做是友好的个人,他曾经邀请我到他的起居室里闲谈。我还会设想出我这位朋友的精神面貌,在每一个例子中把他的长相特殊化。如果听众坐的地方很暗,我就把他搁在中间;如果我能看清我的听众,我会从他们中挑出一个有同情心的面孔来,把这张面孔想象成朋友的面孔。这样我就把对一大群人演讲当成面对我的一位老朋友在交谈,这样使我的讲话就变得更亲切和轻松了。这种办法使我不再感觉是在对一群黑压压的人群讲话,紧张感也就消失了。
讲话哆嗦是我要对付的第二个问题。在检查了我头两次的演讲稿后,我发现它们过于详细了。在一次演讲中过多罗列事实,会使一个最擅长此道的人也陷入困境。还有一些经验,有时我干脆不用演讲稿也不去背演说词。我会拟出一份大纲并记住我要阐述的要点,一旦我觉得自己走了题时就看看大纲。我就像与某人交谈似的发表我的演说。
如果我要求你15分钟后到我办公室里来谈谈你对发展润滑油事业的想法,我怀疑你会带着一份准备好的稿子来见我。但实际上你应该整理一下思路,保证不漏要点,然后即席地说出来。不要让自己的谈话听起来像是从磁盘里放出来似的非常干涩无趣,而应该让人觉得听起来像是经过一番考虑后,有声有色地说出来的,如果这样做就会给人留下你很了解这个问题的印象。进一步来说,如果打破了机械演说的桎梏,就会围绕着主题有话可说而不会因为紧张而忘了词。
一方面如果在演说中做到99%的自如,就不用去考虑你会讲多长时间。除非被限制在很短的一点时间内,那时得长话短说;另一方面,如果有充裕的时间,就应该让那儿的组织者知道如果你的发言很简短,他们必须来补充,不要东拉西扯地把演说搞糟。如果这位负责人不许你这样做,你也不用害怕,就按自己的计划演说好了。
我学着使演讲短小精悍而且从不乱用幽默故事,除非这故事能说明问题;我还学着不在演讲中引用太滑稽的典故,因为这样做会中途打断我的演说,让我没法再讲下去。还有一点特别要加以防范,那就是即使你提出的大量消息都有不祥之兆,且前途暗淡,也要让你的听众觉得希望并没有失去,要以乐观主义者的情绪结束演讲。
我说这么多乏味的故事,或许听上去并不那么有理,或者没什么用,但我认为这至少对你的演讲起到了一定的积极作用,我希望能够看到你热情高涨地去演讲。
爱你的父亲
14
亲爱的小约翰:
听你妻子说,最近一连4个星期,你一直很晚回家,你分析公司的一项没有得到充分实施的顾客服务项目,策划可能的改善方面及其方法,准备调查报告,每天都工作到很晚。我知道这是一项关系到公司的生存,为之奠定基础的极其重要的调查。你的工作热情应该值得肯定,但是不知你是否真正搞清楚了自己的职责。
事实上,其他公司的管理者也与你一样越来越忙,常常是从早忙到晚,节假日也不休息。然而部下的责任心似乎越来越差,他们缺乏工作激情,造成整个公司的工作效率日渐低下。这种现象的发生,你不觉得其中有问题吗?当你忙不过来的时候,你是不是做了许多部下该做的事情?你不是战士,而是战士们的元帅,你应该学会领导而不是管理,应该给部下发展的空间,让其纵横驰骋。这就是如何进行有效授权的问题,也是摆在众多领导面前的一个突出难题。
约翰,不知有多少次别人问我:“怎么做才能同时经营几家公司,还能让自己拥有两个月的休假,开着家用小车去享受大自然的乐趣呢?”我的回答总是同样一句话:“要学会把日常的业务委托给非常能干的管理人员。”
大概你会说这是简单的回答。的确是简单的回答。可是,事业的经营者能够把自己的工作委托给他人,训练自己的部下,使其提高工作能力的现象,是非常少见的。为什么太多的人不愿意把工作委托给部下呢?这对于我来说是个谜。是不信任他们?还仅仅是觉得职工愚蠢?还是害怕别人工作干得比自己好?大概后者是主要的理由。“因为他大概比自己还能干”,所以具有把某项工作委托给某人的勇气的人是很少的。
根据这一情况,我不得不下这样的结论:一个不能把工作委托给部下或不想委托给部下的经理,肯定是对自己是否有能力担任经理职务感到惶惑不安。在我们的公司,如果有这样的经理,那么就是失职。每逢这样的经理失败于培养部下时,事业的基础就受到了腐蚀。
作为领导的我们应该抓住每个机会给别人鼓励,对他们加以提拔重用。一个人能给予别人的最珍贵的礼物就是温柔的鼓励,生命中没有比与别人共同分享快乐更快乐的事了。通过对管理者的工作盘点,我们可以发现,主管80%的工作都是可以授权的。他只需做事关公司生死存亡的20%的工作即可。具体包括:企业战略决策、重要目标下达、人事的奖惩权、发展和培养部属等。其他可以授权的80%的工作主要有:日常事务性工作、具体业务性工作、专业技术性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客户接待等。因此,作为一个管理者在授权时,必须对自己的职位职责有一个明确划分,按照责任大小把工作分类排队,自己只做最重要的工作就行了,其他的都可以授权。
需要着重说明的是:无论授权到何种程度,有一种东西你是无法下放的,那就是责任。如果管理者把责任都下放的话,那只能说他是退位而不是放权。各级主管在此常犯的错误就是:授权时他以为责任同权利一起交给部属了,当部属无法完成指派的任务时,他会追究部下责任。授权只能意味着责任的加大,不仅对自己,更要对部下的工作绩效负全部责任。
其实,这些管理理论你都懂,你的这份报告已经让秘书写了好几次都不行,你觉得很耽误时间,所以你决定自己写!这也是我想和你说的问题,写重要报告的时候,为了慎重起见,要确认五个阶段的程序。首先,目的的设定——这份报告要弄清楚的是哪一点;其次,为了得出与目的吻合的结论需要什么样的情报,该怎样调查和选择?接着,实际收集必要的情报;再次,为了能正确分析,应系统地整理处理过的资料;最后,得出目的结论的最后分析。
高明的职权委任的第一原则,是对于部下的能力、野心和欲望进行细致的评价。一般人,如果你给他机会,他所取得的优秀成绩,会让你大吃一惊。并且在接受新的任务的那一天,一定信心十足。在企业界最令人高兴的不是提薪,而是自己的能力得到重视,被授予能够引起热情的任务。当你知道接受新的任务的部下干得很出色时,你的喜悦也许是另外的问题。
如果把重要的工作交给部下,你就应该给予指点。为了使坚强的有能力的管理人员和忠实可靠的部下合为一体,作为坚实的基础,就需要指点。在实业界获得巨大成功的人,常常是极其优秀的教师。当优秀教师,就是要支持和鼓励他们,耐心地、尽可能地引导学生的潜在能力。
决定人选,完成训练计划之后,作为努力的成果,至少有一部分工作将由新人去干。能否带来最后的成功,关键在于新分配的任务的整个管理系统能否发展。希望你能经常通过新的情报尽早地发现问题,及时纠正错误,这意味着确立你和你的部下之间的联络方法。最重要的是你要有信心,相信他们能完成新的任务,并在实际上为你完成任务,你的新任务就是支持他们,使他们能够克服困难。
约翰,你的工作只是为最优秀的人才提供最合适的机遇、最有效的资源配置而已。交流思想、分配资源,然后让他们放手去干——这就是你的工作实质。“管理得少”就是“管理得好”,或者反过来说也一样:“管理得好”就是“管理得少”。这是一种境界,是一种依托企业谋略、企业文化而建立的至高的经营平台。
要“管得少”,又要“管得住”,就必须进行合理的委任与授权。事必躬亲导致的结果一是效率低下;二是整个公司失去工作积极性。因此必须通过合理授权,使公司所有成员有充分发挥自己能力的平台,在必要的指导和监督下,你要信任你的部下,赋予部下相应的权利,鼓励他们独立完成工作。
建设事业或者公司的某个部门,就像从上面建起金字塔一样。你是顶部的石块,在你的下面能够有多少层坚实基石,就看你选择、训练、依赖、监督或者晋升部下的能力了。许多经理都不理解这一点,生怕提拔部下后自己的地位受到威胁,这是最令人遗憾的。你的情况怎样我不知道,但是我对自己的金字塔的基石是很有把握的,晚上可以安心地睡觉。
大约在公元前2600年,埃及的斯内夫鲁王第一个真正地建起了金字塔。然而,继承他的遗志建起理想的金字塔——吉萨金字塔的是他的继承者胡夫。希望你继续建设你的金字塔,并且像胡夫王那样,把它建成一个理想的金字塔。
爱你的父亲
15
亲爱的小约翰:
你对我的突然来访似乎很是吃惊,因为今天我突然有一种特别的想法,可以说是突发奇想,于是我穿上多年未穿的工作服,去了我许久未去的公司,或许这只是我无意识的行为,而结果却令我不甚满意。
我刚走进大厦时,得到了许多老员工的问候,没让我觉得有失落感,而我又习惯性地来到了你的办公室,由于我事先并没有通知你,因此我的到来让你感到无比惊讶。
你问了我对公司的感觉,我想,你的成绩还是能够让我满意的,至少工作有序、井井有条,与我在这里时情况没什么两样。然而当我询问维奇的情况时,你告诉了我维奇辞职的结果,这让我有些诧异,要知道把一个职员培养到能够上岗工作,得花费多少资金啊!你怎么能轻易地让一个职员辞职呢?职务不同费用也各有多寡,因此,为了最大限度地提高经营效率,必须将离职率保持在最低水平。若是不断辞退刚刚训练完毕的职员,那么训练职员这一项就会占去公司的一大部分利益。因而为了维护部下的士气,创造一个良好的气氛,也是必要条件之一。
约翰,根据你所说的情况,可以看出你是他辞职的主要原因,由于你的每一个方案都会遭到他的反对,几次下来,你就开始无法忍受这样的部下,于是你们两个发生争吵,两天后维奇便交了辞职信。这件事的发生,使我很自然地又想起了这句话:人生的信条不仅仅是“互相原谅”,而且还应该是“互相理解”;小小的善意超过对所有人的热爱,不原谅别人的人也就等于断送了自己的路。
你也知道,维奇已经在我们公司干了13年,他忠于职守,勤劳能干,这一点谁都不用产生怀疑,当然不可否认他有时也会有稍微出格的行为,但我认为这些与他的优点相比都是次要的,我通常也都不去理会,而你居然评价他是“一条暗藏的毒蛇,准备随时随地乘人不备时咬上一口”,这一点我不敢苟同。
还在我直接管理公司的销售部门时,他虽然在有些方面有点古怪,却是一个十分称职的职员。难道就是因为他的怪脾气引起了你的反感,导致你们反目成仇?当初,我也担心他脾气不好会影响工作,以至于走向失败,于是,我对他的脾气进行了认真的调查,同时我也有意地观察我们周围的一切,却发现了一个饶有趣味的现象。
在广漠的宇宙间,虽然有这么多的人,可是却不存在有两个人的想法是一模一样的现象。我们不仅外表不同,而且想法也各异,这件事情本身就说明造物主的造物技巧是何等卓越。然而,令人吃惊的是,我们却无视这种差异,总是忙着去缔结婚姻、怀着一颗爱心养育子孙、与朋友交往、雇佣快乐能干的职员。