管理者真的不知道他们的管理是有问题的吗？不，他们知道。他们只不过是采取了一种双重思考的方式让自己相信管理不善就是卓越管理。那什么是双重思考呢？他们知道解决问题的最好办法是什么，但为了保护自己仍然选择了违背自己的内心。可是，这样真的万无一失吗？
据我所知，管理者经常利用工作文化扭曲员工的好意，阻止员工做他们认为对的事情。在当今职场，这是一种非常普遍的现象。大多数管理者明知有更好的解决办法，却依旧违背自己的内心，跟随文化大流。更可笑的是，管理者竟然说他这么做的原因是，希望能够实现自己的抱负，获得成功。这些管理者还喜欢玩心理游戏，在没有威胁到他们自身利益的前提下，他们总是努力让自己相信，这不仅是管理员工的最佳方法，还是他们与员工沟通的最佳途径。到最后，管理者都会忽视要为此付出的代价，选择保住自己的饭碗，努力升职。
为什么管理者会使用双重思考的模式呢？我认为，在一定程度上，这和管理者从小到大接受的教育有很大的关系。
在美国，很多小学社会研究课都在讲述美国人是多么独立自主、专心致志，为寻求人生理想，表现得多么坚定不移。而教课书里描述的英雄都出身卑微，他们克服了常人无法克服的困难，实现了普通人做梦都不敢想的事情。就像戴维·克罗克特、杰基·罗宾逊，甚至是奥普拉·温弗里，这些人都是传奇的缔造者。他们用自己的经历诠释了一个道理：只要你坚毅、果敢，一切皆有可能。
这在一定程度上就代表了美国的工作文化，而这种工作文化对管理者的影响也是潜移默化的。确实是这样，一方面，管理者想要表现出自己很坚定，为了实现目标不断地努力，另一方面，如今的工作环境也让管理者不得不违背自己的内心，做出看上去很正确，实际上却是错误的决定。
管理的真谛
世界性的管理是极具人格化的。人们会因其个人成就、长时间的自我提升以及坚定不移的决心受到重视。而世界性的工作文化也使人们主动学习必备知识，拿起有力的武器，树立良好的个人形象，用巧妙的方式和自身的优势战胜那些挡路的人，从而迈向更高的人生顶峰。
唐纳德·特朗普坦率地承认：“我处理公司事务的方式很简单，为了达成我的目标，我会对员工不断加压，加压，再加压。”特朗普的这种做法可能让人很恼火，但是，他对自己管理员工的方法却表达得很坦诚。然而，对于我认识的一些管理者来说，即使他们采取的方式和特朗普如出一辙，他们也并不愿意承认自己很自私。事实上，为了推进工作进程，大多数管理者都会对员工施加压力，而员工对这种行为也已经习以为常。
可是，这真的就是管理吗？当然不是。
很多管理者都不会设身处地为员工考虑，他们关注的只是自身的成功。在追求自我成功的时候，管理者通常会忘记，他们的首要任务是为员工搭建广阔的平台、创造良好的条件，以便员工能够顺利地完成任务。无论管理者承认与否，事实就是这样。我曾经和一些管理者共事过很多年，在共事期间，我也培训过这些管理者。令我吃惊的是，几乎没人承认，他们忽略了作为一个管理者必须要完成的首要任务。他们认为，他们的出发点是对的，他们已经很照顾下属了。但是，事实上，这些管理者搭建平台的目的是为了自己的成功，而不是为下属提供便利。
假设一个男孩想要做一件好事，他在马路上看到一位老奶奶，于是他就走上前去要帮老奶奶过马路，但是老奶奶并不愿意接受他的帮助。老人的拒绝令男孩感到很困惑，他不知道为什么自己的好心会被拒绝。但是，他从未想过问问老人想去哪里，他帮助老奶奶的目的只是想给自己贴上乐于助人的标签而已。
同样地，大多数管理者也从来没有问过员工，员工到底需要管理者做些什么，管理者该如何帮助员工。相反，管理者只是一味地强调工作，并要求员工一定要按照管理者的想法去做。然而，员工并不是工作的机器，他们也有自己的想法，当他们觉得自己正在被强迫做某些事情的时候，他们的工作热情就会被削减。而此时，管理者开始感到困惑，他们会觉得原先拟定好的工作计划根本没办法向前推进，于是，他们就会像特朗普一样，实施备用计划，而备用计划的实施方式就是对员工不断地施加压力。
当然，在备用计划实施的过程中，如果管理者和员工没有遇到任何困难，一切都进展得很顺利，那自然就不会产生任何问题，但是，如果他们遇到问题了，结果会怎样呢？对于管理者来说，他们会觉得是员工没有完成工作目标。而对于员工来说，他们会认为管理者应该担负起一切责任。
不要误会我的意思，我并不是说管理者和员工是故意这么做的。通常情况下，管理者认为，按照计划完成工作目标，推动公司的发展是自己的责任。于是，管理者就会要求员工和自己一样，并且给员工提供所谓的指导和帮助。当然，在一定程度上，管理者的这种做法是可以被理解的。但是，当人们身处管理职位的时候，人们的主要目标不应该是通过领路而使自己获得成功，更不应该把团队的成就据为己有。卓越的管理要求管理者们从聚光灯下隐退出来，并将个人追求放于次要位置，这样可以帮助员工把个人理想和企业需求融合到一起，这才是真正意义上的卓越管理。
令人感到可惜的是，大多数有管理头衔的人没有这种意识。当人们问他们如何成为一个优秀管理者时，他们都只是口头敷衍一下，然后把话题扯开，而他们认为这就是官方标准的回答。
但是，当压力来临之际，即便是最富有激情、最善良的人，似乎也不会把自身利益抛之脑后。很多书都在写，管理者该如何扮演支持性的角色，然而，事实上，管理者根本不会冒着失败的风险，让别人去实现目标。更糟糕的是，当一位管理者把员工放到第一位的时候，其他同级别的管理者会认为，这不仅是对员工的一种姑息，还说明这位管理者很无能。
一种“服务自我”的管理方式
毫无疑问，很多有着管理头衔的人都深谙领导和管理的艺术。就像唐纳德·特朗普一样，大多数管理者都喜欢让员工按照自己的想法工作。
管理者认为，管理者给员工制订了工作的流程，那么，员工如期完成工作的功劳也就自然而然地属于管理者。因此，员工像流水线操作工一样被各自分配，完成管理者的目标。但是，这些真正工作的人们并不认为他们仅仅是操作工。他们不想被当成替代品，更不想做管理者的棋子。试想一下，如果管理者把指导员工作为亟待解决的问题，而不是把员工当成简单的操作工的话，那糟糕的管理现状一定会有所改善的吧。
你觉得这样的管理者是一个好的管理者吗？我觉得不是，这样的管理者是自私的，他所做的一切都只为了自身的利益。然而，为了显示自己的权力，确保自己的地位，管理者经常用“水涨船高”来解释自己和员工之间的利益关系。管理者认为，自己是水，而员工是船，只要自己的梦想实现了，那就证明员工也从中得到了好处。更可笑的是，还有一小部分管理者竟然吹嘘，所有员工都可以列出自己完成的目标以及得到的薪水和奖金。
可是，就算这样，有人来指责管理者吗？没有。现如今，工作文化时时刻刻都在督促人们不断前进，实现个人目标，然后抢得功劳。其实，这一点不仅在员工身上得以验证，在管理者身上表现得更加淋漓尽致。
你可能会说，你并没有见到管理者强迫员工去做了什么，也没有见到管理者为了自己的利益做了什么。但实际上，情况并非如此。管理者们深知自己不能直接站出来说，他们所做的都是为了他们自己。毕竟，这样的话，他们不仅会失去信誉和尊重，还会失去员工的信任。当然，那些善意的管理者可能并未意识到，他们一直在这么做。毕竟，实现个人成就的观念在管理者的脑中已经根深蒂固。
为了获得员工的信任，大多数管理者会表现得很谦虚。一般情况下，管理者会假惺惺地说些听上去很悦耳的话来感谢团队里努力工作的人，但是管理者并不会给员工实质性的奖金、晋升。当然，有时候，管理者会给员工发点现金奖，或者在咖啡馆墙上“每月之星”栏目里贴上员工的照片。但是，对于员工来说，管理者表现得很谦虚，或者给员工一些小恩小惠，员工就愿意相信他了吗？其实，表面上看，管理者是在奖励员工，但实际上，管理者得到了更多的荣誉和薪水。这就是“水”涨了“船”吗？
毋庸置疑，这种服务自我的管理方式并不能成就员工。而且，大多数员工都不喜欢管理者声称自己的每一条指令、方针和规定都对团队有益。即便最天真的员工，最终也会发现这种话都是假的，感觉自己被利用了一样。我见过很多努力工作，完成艰巨任务的员工，最终都升了职或得到了奖金。但是，在这之后，这些员工就开始不思进取，他们这么做不是因为他们自己，而是因为他们的老板。所以，管理者的这种做法根本无法激励团队的奉献精神。员工长时间工作并不仅仅是为了完成老板的梦想，他们也希望能做一些其他的事情，诸如在外从事竞选、人道主义援助等理想主义事业等，但是许多管理者对此并不理解。
出于实现自我追求的目的，管理者并未意识到，自己的不断犯错会给员工造成影响。可笑的是，管理者通常会说，导致自己犯错的原因是老板没有给出正确的指令。正是如此，当管理者们对老板说自己知道了的时候，管理者们知道老板漏说了内容，但这正是他们想要的。其实，管理者知道卓越的管理就是，当下属接受工作任务的时候，给下属提供好的机会，让他们能顺利地完成任务，收获成功。但是真正到了实施管理时，管理者似乎又表现得同样愚蠢。
你可能会想，是不是管理者真的没有从老板那里得到正确的指令呢？你可以仔细地思考一下，高层管理者们总揽全局，他们需要让每个人各尽其能，以便公司能够成长和繁荣。这些高层管理者会发出错误的指令吗？
所以，如果你想要知道怎么做才能成为一个好的管理者，你需要沉下心思考，找到真正的自我。管理者不应该只是督促员工干更多的活，而应当充分了解员工的现状，勾勒出任务蓝图，让员工自觉主动，用自己的方式完成目标。这样的话，员工自然就会积极地面对工作。
卓越管理真正的诀窍是避免打消员工的工作积极性。
控制还是合作？
现如今，大部分管理者制订工作计划，完成工作任务，目的都是为了自身的利益，那下属对管理者来说，到底是什么呢？说得直接一些，很多管理者只是把员工当作完成工作的工具而已。
现实生活中，每位家长都希望自己的小孩变得优秀，于是，他们努力帮助小孩找到爱好，实现梦想。同样地，从某种意义上来说，管理者就是下属的“家长”。在管理的时候，管理者需要仔细观察每个下属，清楚地了解每个下属的特长和理想。然后，管理者要像一个好的“家长”一样，给员工搭建充分发挥他们潜力的平台，让员工与自己一样成功。简单来说，管理者要做的是用心去指导、帮助下属，而不是把下属当作给自己工作的工具。
要想成为一个好的管理者，你需要做的不是命令、控制下属，也不是把责任都归结到下属身上，而是给下属提供确保下属能够顺利完成工作的条件和帮助。当然，管理者和下属之间是一种相互负责的关系，他们能够互相帮助，完成各自独立的任务。对公司来说，这种合作也是十分必要的。管理者做好为下属服务的工作，下属负责完成自己的任务。
而令我感到诧异的是，当下属未完成公司布置的任务时，管理者却受到了褒奖。之所以感到诧异，是因为管理者竟然用推卸责任的办法来获得褒奖。我已经说过，管理者的工作是给每个员工提供支持、指导、照顾和帮助，以便下属能以自己最擅长的方式取得最佳业绩。这样解释可能会更容易理解一点儿，当下属没有完成个人目标的时候，管理者也应该承担起相应的责任。
当然，不是每个人都能完成公司布置的任务。就像管理者一样，下属自身也有缺陷。当下属犯错，没有完成任务时，公司应当采取惩处措施，或者对其降级。但是，平心而论，一般情况下，下属没有如期完成工作任务的原因很可能是，管理者给下属分配了不可能实现的任务，或是没有给下属提供完成任务所需要的额外资源。
为什么管理者会给下属分配不可能完成的任务呢？还是因为管理者对下属没有足够的了解。确实，管理者应该花一定的时间去了解他们的下属。因为，如果管理者不了解下属的能力和缺陷的话，管理者就不知道该怎么去分配工作，这样就会直接导致下属犯错。除此之外，当下属犯错误时，管理者也应受到处罚。我认为，公司里的人包括老板在内，都需要发挥自己的特长，把事情做到最好。之前，我在一些公司做演讲的时候，已经提醒过一些管理者。我告诉他们：“在你或是你的下属进步之前，你都需要不断努力，你的任务就是激发每个人的能量，让他们为公司创造价值。”
试想一下，如果员工没有完成任务，管理者也要受到惩罚的话，我相信管理者和员工都会很在意这个任务，他们会一起努力顺利完成这个任务。我很欣赏那些能和下属直接进行沟通讨论的管理者，他们能够和下属一同讨论在工作中可能遇到的困难，也能和下属一起完成工作。当下属说出真正的想法，并且很放松地回答了的问题，他们会把下属说的话记录下来，并询问下属是否有其他需要。但是，那些沉溺于追求自我成功的管理者，通常缺乏时间和精力来与下属沟通。即便有时间，他们也不会花时间来聆听下属的长处、缺陷、兴趣和希望。
管理者可能没有想过，如果不了解员工的话，他们就不知道怎么将员工划分为不同的类别，更不知道该如何管理。最糟糕的是，高层管理人员想当然地认为，当出现问题时，员工会向他们主动报告。
自欺欺人并不能掩盖管理不善的事实
很多经理都承认，他们所谓的制度对员工的工作效率造成了影响。但是，很少有经理大声说，问题究竟在哪里，他们只是通过陈述问题来暗示大家，是时候采取补救措施了。而那些觉得自己有义务解决问题的人，通常只会尽量安抚员工，不会说或做任何可能激怒经理或上级的事情。为什么经理们在为直属下属解决问题时，会表现得手足无措呢？为什么他们如此担心激怒同伴呢？无论什么原因，他们都不会公开讨论这些的。
无论不良的管理行为是规定还是例外，这些问题都是经理们无法回答的问题。出于某些原因，经理们不得不采取双重思考的模式。即便知道问题出在哪里，经理们也不会直接说出来。
如果一个管理者的核心责任是为直属下属提供帮助和支持，那么，为什么那些报告不合格的管理者被认为是成功的呢？这些管理者是否应该承担更多的责任？为什么管理人员没有废除或者改正那些阻碍员工工作的协议呢？而且，当下属不敢告诉管理者自己的真实想法时，管理者又是如何自欺欺人地认为，自己在践行良好的管理行为呢？其实，如果管理者主动承认自己的管理确实存在问题，那管理者的形象就会受到损害。这就是为什么管理者即便知道管理本身存在问题，也不愿意提出来。
这就是双重思维的切入点。当管理者的行为造成不良的影响时，管理者就会用双重思维来为自己辩解。管理者会说：“这就是我应该做的事情。”管理者还会称他们的行为就是“有效的管理”，双重思维使管理者有了一个不遵从自己内心想法的借口，管理者可以理所当然地认为，他知道管理本身有问题，但他不得不这么做，这就是最正确的做法。这也使“涨潮把所有的船都抬高”合理化，事实上，公司里的每个人不会完全地履行好自己的职责，也不会给其他人心甘情愿地做嫁衣。
其实，善良的管理者并不想让自己依靠双重思维来管理。而承认使用过双重思维方法的管理者也不会认为自己能做好管理工作，他们会觉得自己自私自利、善于操纵。但是，工作文化迫使他们不得不这么做。
什么叫做“双重思想”？
事实上，无论人们如何试图墨守成规，如果想要改变，就一定可以改变。任何一个社会学家或人类学家都会告诉你，文化是一种社会建构，而不是一个独立存在的实体。这意味着人们可以创造它，也可以改变它。在我看来，人们对双重思想的容忍度会越来越低，高层管理者总是说，他们想把变革的想法传递给那些拥有支持的管理者，但这似乎是一件很难的事情。
举个例子吧。曾经，一位在航天领域工作的首席工程师向我描述了他们公司的一些情况。
在一次会议中，有人提出了一个对公司十分有益的方案，但是，每个人为了维护自己的利益，都不愿意采取行动。一件简单的事情，到最后变得这么复杂，这让我感到十分不解。和其他航空以及国防领域的公司一样，我们公司也即将迎来一波退休大浪。我对我们接手的糟糕工作深感困惑。更让我不解的是，这些糟糕的工作原本是由从事这方面工作的专家所做的。我认为，在很大程度上，由于我们复杂的管理制度，我们完全没有机会参加新员工的培训。
简而言之，公司采取的是“矩阵型管理”的方式，这意味着员工有两个典型互斥的管理链，一个应用于他们的职能（即软件工程），另一个应用于产品线业务区域（即卫星通信）。而且，员工普遍认为，当程序上出问题时，每个部门都应该在部门负责人的指导下发挥其本身的职能。当我们公司的工程师里克快要退休的时候，所有人都感到很恐慌，大家不知道里克离开以后，公司会发生什么样的变化。很快，每个人都向负责软件工程的部门经理寻求答案。大家指望着他点头，给出一个确定的答案，但他只是照本宣科而已，没有给出明确回复。管理层中的任何一方也都没有人说会找人接任里克的工作。在公司工作的这段时间里，我已经看到过不少这样的事情了，在即将退休之时，我们并没有完全做好应对一切的准备。当然，我也听了一些类似于已经发生或者将要发生之事，但这些都是废话，因为软件工程组织缺乏培训的预算。即使有人想要像他们假装的那样训练替代者，他们也做不到！
令我感到震惊的是，那么多聪明的管理者竟然可以袖手旁观，眼睁睁地看着一场即将发生的灾难发生，却没有指出显而易见的事实：像我们这样的职能型组织，如果没有资源来解决摆在面前的问题，那么，他们所有的点头同意并不意味着什么。但是，当出现问题的时候，没人会记得根本没有训练预算。他们会装聋作哑，开始推卸责任。每一个被问及的人都会说：“我完全想要让新上任的人接受培训，但任何培训都会造成成本超支，都可能会对我们未来的生意产生负面影响。”既然每个人都犯了同样的错，就没有人会再对别人指指点点，也没有人会受到诘责。
好吧，让我问问那些熟悉大公司管理的人：你对这位首席工程师描述的事情感到惊讶吗？你也把这叫做良好的管理吗？你认为这家公司发生的事情与其他公司或其他行业发生的事情有什么不同吗？我敢打赌，你知道什么是正确的。通常，在“管理不善”的情况下，公司的损失最大。面对这种糟糕的管理，经理们表现得就好像他们是对方双重思想的人质，害怕卷入其中一样。
他们没有自己撸起袖子加油干，努力消除障碍，而是让他们的下属提出解决方案。在短时间内，他们会像事后诸葛亮一样，放“本应该这么做”的马后炮，来逃避工作停滞不前的责任。他们可能会因为自己的不作为遭到批评，但这远不如他们想象得那么强烈。我很难把他们的失败称为“失败”，但也不认为他们真的不能承担起管理的责任。
在某种程度上，我们很难确定到底是谁的失职导致了这样的结果。我猜想，到最后，由于这次故障而受到指责的是航天工程师，而不是他们的管理人员。令人感到遗憾的是，我发现很少有管理者意识到，员工陷入困境，在工作中表现得很糟糕，是管理者拒绝采取行动的结果。轻易地让员工做替罪羊，正是管理者双重思想的体现。
不要误解我的意思，不是所有的管理者都要推卸责任。与一些管理者的谈话让我相信，大多数人都有能力认识到，什么事情是应该去做的，也就是说，当一个人需要采取行动时，另一个人亦是如此。相反，对于管理者来说，当他们自己的不作为受到质疑时，他们很容易就会选择逃避。航空航天人员的问题就清楚地表明，人们所需要做的就是点头。
因为层级结构的原因，经理无需对员工做出回应。而即便经理做出了回应，也只是口头上的承认，比如“谢谢你提出来”“这是非常重要的，我会好好考虑的”之类的话。当然，员工们也非常清楚，上级老板永远不会听到他们的建议。当后果变得不容忽视时，一些管理者甚至会实施自上而下的控制和程序监督的措施。他们会以不愿修复破损的系统所造成的情况为依据，来证明有必要对员工进行监督。
这就是我谈论的双重思想！
你以为糟糕的管理不可以预防吗？
从某个角度来说，这种结果就是由管理者的双重思想造成的，但有些管理者就是无法控制自己不去这么做。为了挽回自己的面子、维护自己的信誉，即使管理者认为有些事情确实需要改变，但随后他们又会争辩道：“我们现在不能这么做。”为什么呢？因为他们认为，除他们之外的管理者缺乏足够的管理技能，没有自上而下的控制能力，他们只是和员工一起进行批评。在管理者看来，他们正在为他们的同行提供良好的服务。他们认为，要让那些不称职的管理人员保持对他们的信任和尊重，自己就得先学会含沙射影和躲避指责。
喂？有人在听吗？确实是这样，管理者受双重思想的影响，认为向员工说谎就是为了保持员工对自己的信任。更糟糕的是，只有极少数的管理者明白，等级制度不应该出现在人际关系中，而这些为数不多的管理者，即使明白这个道理，在现实工作中也不知道应该怎样做。
对于企业来说，等级制度有利于其改善管理结构，而在现实的人际关系中，它会产生负面的作用。它的存在让员工在工作过程之中摆出防守的姿态，使其不愿向管理者寻求帮助。在员工们看来，暴露他们与管理者之间的问题会让他们处于劣势。事实上，大多数员工也都觉得，如果他们向管理层说，在自己困难的时候，管理者没有向他们提供任何帮助，他们不但得不到管理层的支持，甚至还会招致批评，他们担心自己未被满足的需求被人听到，然后传到经理耳中，经理会觉得他们是在抱怨，最后自己就会落到降级的下场。
因此，我们必须告诉员工，他们需要表达自己的担忧。即使公司没能提供足够的安全保障，员工也需要畅所欲言，并在管理者打断他们时予以反击。因为，如果员工没有及时表达出自己的想法，即使大家都知道是谁的过错，到最后也会怪员工没有说出来。
这儿有一个例子，一位朋友讲述了一个员工为何不愿开口说话。我相信我可以收集上千个类似的例子。
公司的CEO让我做一个提案，以客户预算两倍的价格提供给他们一个广告平台，所用的方法却不能满足其所需。我发现自己根本没法告诉他，他的整个提议百分百都是错误的。在过去的合作中，当我在自己所专长的问题上发表异议时，我经常被忽视。他让我觉得我是个不服从命令的士兵。所以，在这种情况下，我温和地表达了自己的反对，并告诉他，一切他认为最有利于客户团队和我们公司的事情，我都会去做。这是我故意为之，我拒绝表达自己多么强烈地认为他的做法背叛了客户对我们的信任，而这种信任曾为我们赢得了这份业务，不出意料我再一次被忽视了，我敢说这是我换工作之前，最后一次表达自己反对的意见。
上面这个故事揭示了我所说的“上级指令”与“限制权力分担”带来的负面影响。一位沮丧的雇员总结出这样的规律：相较于说出他所认为的对公司最好的措施，取悦老板能为他带来更大收益。谁来承担这种代价呢？答案是客户。而一旦客户尝试别的项目，最终的受害者将是投资者。在我看来，这位雇员的处境与面临是否检举揭发抉择的VHA管理人员以及通用汽车公司的工程师是类似的，出于对管理者的畏惧，他们选择保持沉默，而病人和司机却因此付出了生命的代价。
我发现一个规律：无论何时，只要等级制度被加入到工作关系当中，雇员们不出意料地会将想法深藏于心。他们不但害怕站出来为公司争取利益，还害怕维护自己的权益。出于对经理的畏惧，他们不敢表达自己真实的想法，也不知道这样保持沉默会带来什么样的后果。类似于“这是我需要你在思维模式与管理方式上做出的改变，以此保证工作能够按最佳方式进行。”这样的话，雇员们根本不敢说，以至于经理们享受着他们所期待的忠顺与服从，却鲜有人意识到这只是一种惟命是从。事实上，大部分经理都不知道，在等级制度下，无论雇员们决定说真话还是保持沉默，经理都有权追究他们的责任。
但是，经理们自认为自己有单方面的追责权，就不把下属的评价当回事，这是不正确的。雇员们的意见被歪曲，他们进退两难的窘境不能被经理理解。如果想要让经理认真对待雇员们的建议，雇员们只有承认自己无法把工作做好。我想，他们大概是怕经理给他们贴上无能的标签而非反思自己管理上的失误，才这么做的。由于双向思维，他们很容易这样思考。于是误解的恶性循环就会不断地继续下去。
责任需要管理者和下属共同承担
现在，你应该明白我说的了吧。经理们和我们一样，也是人，他们不是完美的，也需要精神支持，也想要在人们心中塑造好的形象。不过，仅仅以单方面的追责权和双重思维作为支持，我们就期望经理们意识到自己的错误与缺点，辨明下属的欺骗与渎职，这是不现实的，但这会使他们付出代价。经理们越是利用双重思维，便越会给别人留下不合逻辑与虚假的印象，以至于在未来某个时间，有些人会发现，揭穿这一切相当有利可图。经理们现在的权威就像是靠时间垒砌起来的危楼，一旦某处被捅破，整栋楼便轰然倒塌。
我发现，几乎没有经理能拒绝单方面追责权与双重思维带来的短暂便利，我所知道的抑制经理使用这二者的最佳方法便是，消除人们互相怀疑的动机。这个目标可以通过改造管理者与被管理者的关系，使追责权由单方面变成双方面来达成。
当结果不尽如人意时，雇员可被追责，当雇员表现尚佳时，经理可以被追责。当双方都不成功时，没有人是赢家，但双方都因制度的透明化而获益。当雇员没能取得好结果时，经理的支持、引导与疏忽都将被拿到显微镜下仔细审视，这就给了经理们一个理由，让他们能恳切地询问各位雇员的需求，告诉雇员无论他们说什么都没有错，让经理们抛开自己的面子问题。这样一来，双重思维便会成为一种负担。对此我还有许多想说的，之后我会一一提及。
还有许多重要的问题没得到解答。为什么一些经理在雇员发表观点之后，仍一意孤行，玩弄权力，压制雇员的呼声，忽视下属的投入，做出自己想做的决定？是什么纵容着显而易见的管理难题被明目张胆地放在一边得不到解决？这些问题的答案使我们更理解，经理们将好的意图转变为好的结果是所面临的核心障碍。要得到这些答案，我们需要剥下洋葱的另一层外皮，观察人们是如何被提拔上管理岗位的，了解他们一步步升任更高职位时所需的社交技能。这就是接下来我要为你们叙述的内容。
