1988年10月，《丹佛日报》的出版商莫里斯·莫希基把我叫到了他的办公室交谈。他是个直截了当的人，他说自己刚刚炒了商业新闻部经理，所以这个职位空了出来。他想让我这个没任何管理经验，玩世不恭且又只会耍嘴皮子的记者来做新闻部经理。
接下来，主编查克格林负责培训我，而这个培训时长仅有30秒。他说：“选一个故事写在页面顶端，上面加个大标题，中间放个图片，右边再放个故事，摘要放到左边。”说完这些，他又补充说道：“剩下的你自己看着办。”就这样，我成了一个经理，以前一起喝酒的15个酒友一下子变成了我的下属。我该为他们做什么呢？怎么与他们共处？怎么把工作分配给他们？我真的毫无头绪，我怀疑自己是否真的能像那些管理者一样去管理他们。
虽然耗费数日，我最终还是摸索到管理员工的方法。最初，我是在《丹佛日报》工作，后来是在《丹佛商业周刊》担任主编，最后，我自己创办了报刊——《太平洋海岸商业时报》。在这个过程中，我发现要成为一个好的管理者，需要的不仅仅是权力，你还需要有自知之明，应该站在下属的角度去思考问题。当然，我说的是管理者应该实实在在地与下属换位思考，并且他们得承认自己并不是无所不知。
幸运的是，我有这么一个朋友，他的一生都在研究管理者和直接下属之间的复杂关系，这个人就是本书的作者——塞缪尔·A.卡尔伯特。数年前，我们同时获得杰拉尔德·罗布奖，并且一同被邀请参加加州大学洛杉矶分校安德森管理学院的招待会，他是组织开发此领域的先驱。从那以后，我们通过邮件和电话交流了数年。
这些年，塞缪尔教会了我如何做一个称职的管理者，尽管我现在做得并不是很好，但是，我确实有所收获。我开始明白，一个人的人品好，并不代表他就是一个好的管理者，而且好的管理者是不会把自己的意愿强加给别人的，大部分不当的管理方式都是从错误的假设开始的。
其实，塞缪尔之所以对此能表达地游刃有余，是因为他善于观察。他了解所有的工作行为，并且直言不讳，对谁都不会留任何情面。当然，这也是本书如此成功的原因，它开创性地将所有通往成功的最大障碍表现出来，使人得以理解。我必须提醒一点，这不是一本说教式的流行书籍，仅仅在目录画几个符号或者下载一个软件，并不能让你一下子成为一个优秀的职业经理。
《带团队：有效将下属变铁杆的管理术》一书的主旨在于解决工作中潜在的问题。塞缪尔主张摒弃我们之前所学，这需要下巨大的决心。为了寻求改变，《带团队：有效将下属变铁杆的管理术》在管理者以及他们的属下心中根植这样一个理念——一定要找出原因，到底是什么促使他们做出各种行为。
塞缪尔掷地有声地认为：“管理者们被吞噬在一个文化力场中，他们对自己应当做出的反应和应当了解的事情不知所措。”因此，职场中出现那么多不称职的经理毫不奇怪，因为他们只能成为这样子的人！
如果说有人能够解剖、重塑管理者是如何思考和行动的，那这个人一定就是塞缪尔——商业系统分析师兼临床心理学家。他一生都在分析各类公司的管理问题，有着极强的观察力，可以观察到21世纪的职场中的权力和人际关系。他的观点会让你大吃一惊，你会被他的观点吸引。如果你想知道如何实现团队目标，他会指引你寻找到新的解决方法。他还会用你从来未尝试过的方法来教你管理下属。有时候，你可能会感到沮丧，但我相信你总会看到希望。
我们生活的时代里，糟糕的管理无处不在，这不仅使人们感到紧张、迷茫，还会影响到公司的业绩甚至引发灾难。然而，造成这些灾难的原因大部分是顶层管理者缺乏责任感，普通员工越发感觉他们掉队得越来越远，经济上如此，情感上亦是。
想象一下，在过去十年里，如果穆迪公司、斯坦达德和普尔公司这些主要评级机构能够直言不讳，又会发生什么呢？金融危机造成的悲剧还有多少人记得？公司花费数十亿美元进行评级，员工们也签了字，而不久之后这便成为一文不值的抵押贷款债券。没人敢对此提出疑问，为什么会对那些垃圾去评级，也正是因为这些公司的倒闭，使得世界金融市场处于摇摇欲坠的边缘。
在《带团队：有效将下属变铁杆的管理术》一书中，塞缪尔教会我们如何在美国及全世界由内而外打造更好的公司，要想有所收获，我们必须用开放思维对其进行学习。
亨利·杜伯洛夫
《太平洋海岸商业时报》首席执行官兼主编
