激励机制：工作的过程既是实现组织和团体目标的过程，也是实现个人目标的过程，组织目标与员工目标应该成为命运的统一体。
工作设计：工作设计是否得当对激发员工工作兴趣有重要影响。工作丰富化和工作扩大化对提高工作兴趣具有一定的促进作用。
教育培训：人们对世界的探求和对自我发展的追求是工作兴趣的主要来源，教育培训有利于满足人们的这种需求，而且教育培训也有利于员工更好地适应岗位工作的变化，同时利于保持和提高员工和组织在发展目标上的一致性。
2实行弹性工作制
所谓弹性工作制，就是指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以自由选择工作的具体时间安排，以代替统一固定的上下班时间的制度。目前，弹性工作制主要有三种形式：一是核心时间与弹性时间结合制，一天的工作时间由核心工作时间和环绕两头的弹性工作时间所组成。核心工作时间是指每天某几个小时所有员工必须到班的时间，弹性时间是指员工可以在这部分时间内自由选定上下班的时间。
例如，某公司规定每天工作时间为8小时，不算1小时的午餐休息时间，核心工作时间可以由上午9时到下午3时，而办公室实际开放时间为上午6时到下午6时。在核心工作时间内，所有员工都要求来到工作岗位，但在这个核心区段前后的弹性时间内，员工可以任选其中的3个小时工作。二是成果中心制，公司对员工的劳动只考核其成果，不规定具体时间，只要在所要求的期限内按质量完成任务就照付薪酬。如美国技标互运媒体公司就允许其200多名员工在完成当天任务的情况下自行选择上班时间。三是紧缩工作时间制，员工可以将一个星期内的工作压缩在两三天完成，剩余时间由自己处理。如微软公司要求的是完成工作，而非工作时间的长短，员工可自由选择一天中的上班时间和一周上班几天。
实行弹性工作制，能让员工自己管理上班时间，给员工带来的好处是显而易见的。一方面适度的工作弹性，可以使员工灵活地处理个人生活和工作间的关系，同时可以按照自己的方式和节奏进行工作；另一方面，由于员工感到个人的权益得到了尊重，满足了社交和尊重等高层次的需要，因而产生责任感，提高了工作满意度和士气。微软公司员工可自己选择上班时间，结果大多数人为了完成工作，都比一般上下班的人工作时间来得长。
有人认为，让员工自己管理上班时间，受益的是员工，损失的是企业，其实这种看法是错误的，企业也可以从员工工作热情的激发中分享到弹性工作制的喜悦。有一项研究表明，在所调查的公司中，弹性工作制使企业拖拉形象减少了42％，劳动生产率增加了33％，对这种结果的解释是，弹性工作制可以使员工更好地根据个人的需要安排他们的工作时间，并使员工在工作安排上能行使一定的自主权。其结果是，员工更可能将他们的工作活动调整到有最佳效率的时间内进行，同时更好地将工作时间同他们工作以外的活动安排协调起来，从而使劳动生产率大大提高。
3充分授权
在激励的过程中，信赖更是一种十分重要的方式。企业领导者要员工担当一定的职责，就要授予相应的权力。这样有利于领导者集中精力抓大事，更有利于增强员工的责任感，充分发挥其积极性和创造性。敢不敢放权，是衡量一个领导者用人艺术高低的重要标志。
如果领导者对员工不放权，或放权之后又常常横加干预、指手画脚，必然造成管理混乱。另一方面，员工因未获得必要的信任，也会失去积极性，这也会使员工产生依赖心理，出了问题便找领导，领导者也会疲于奔命，误了大事。
北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是靠充分放权，给员工充分的信任和活动自由。开始时，他们的目标是要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司，但他想不出该怎么下手。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他终于找到了合适的人选。于是他去拜访他：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司?你能不能替我找到答案?这几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”几个星期后，他约时间见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样?可不可以做到?”
他回答：“可以，不过大概要花6个月时间，还可能花掉你160万美元。”
卡尔松插嘴说：“太好了，说下去。”因为他本来估计要花5倍多的代价。
那人吓了一跳，继续说：“等一下，我带了人来，准备向你汇报，我们可以告诉你到底我们想怎么干。”
卡尔松说：“没关系，不必汇报了，你们放手去做好了。”
大约4个半月后，那人请卡尔松去，并给他看几个月来的成绩报告，当然已使北欧公司成为欧洲第一。但这还不是他请卡尔松来的惟一原因，更重要的是他还省下了150万元经费中的50万元，总共只花了100万元。
卡尔松事后说：“如果我只是对他说：‘好，现在交给你一件任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万元，你要这么这么做。’结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在6个月以后回来对我说：‘我们已经照你所说的做了，而且也有一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天左右才能做好，而且还要100万元经费等。’可是这一次这种拖拖拉拉的事却不曾发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做好了。
沟通
在公司里营造一种自由开放、分享信息、人人平等的氛围，除公司正式、制度化的交流途径之外，公司要鼓励各种自发、非正式的交流沟通渠道。娓娓道来的谈心、头脑风暴式的讨论都将减少员工之间、部门之间的误解和隔阂，形成一种积极而和谐的人际关系，增强企业的凝聚力和创新能力。
有时员工看不到公司的发展前景，最主要的原因是公司没有及时地和员工分享信息和成果，公司不仅要将所有可以公开的文件、制度、政策等向员工及时地公布，公司管理层还要定期向员工传达公司发展的最新情况及对未来的展望。员工往往把公司管理层看成公司的核心、掌舵人，亲自聆听来自他们的声音，感受到他们的决心，必定会增加个人的信心。公司不仅要向员工传达利好的消息，也要及时地向员工说明当前存在的问题、困难和挫折，只有以坦诚的方式公开真相，才能取得员工的理解和信任，也才会出现员工和公司同舟共济的局面。各级管理者在管理工作中，应该把知情权当作塑造员工主人翁精神的一个重要工具来使用。
管理者与员工有效地沟通，归纳而言，有以下15点要素：
1将“影响员工”列入管理目标。
2视员工为重要的伙伴，尊重他(她)，那么他(她)也会尊重您。
3相信您的员工有良好的工作精神与能力，信任他们，他们才会信任你。
4用您温和的眼神，看着他们，心里默想——我好喜欢他(她)，他(她)真的很棒，并让他们感受到这种温暖。
5用他(她)的名字亲切地呼唤他(她)，而不要用喂!你!等等让他(她)觉得不被尊重的称呼。
6以微笑鼓励他(她)发言，尤其对于争议性的话题，如果他(她)勇敢地说出“真言”，您必须赞赏他(她)的勇气。
7让他(她)知道只要真诚，他(她)不会因为说出逆耳的真心话，而丢掉“乌纱帽”或受到申诫。
8他(她)表现得很好，立即表示赞赏，有机会时更须公开表扬。
9探访员工工作的地方，让员工像主人一样接待你。
10聆听占沟通时间的百分之八十，说话占百分之二十。
11主动找时间与员工沟通，包括为了传达正面的鼓励，不要总是碰到错误要纠正时才找他们。
12对员工充满兴趣，并表示出这种兴趣，无论对他(她)个人或他们的家人。
13询问他(她)需要多少时间，明确地告诉他(她)您可以提供多少时间，确定掌握时效。
14多用开放性的话语，例如：“你觉得怎样?”“有没有其他好点子?”注意!您主要在听他们说话，而不是自大地发表高论。
15如果当员工找您时，当时没有时间，您仍然要表示对他(她)提案的兴趣，立即与对方约其他时段，并记录下来，准时赴约。请注意!与员工的约会跟您与老板、顾客约会同样重要，您必须信守承诺。
有魅力的管理者，必是有效的沟通者，他们知道如何用自己的“心”，去感动对方的“心”。
微软公司是世界上聪明人云集的地方，比尔·盖茨靠什么管理员工呢?那就是，微软公司进行人性化管理。方便员工之间和上下级之间的沟通是微软公司民主化和人性化管理的一大特色。微软公司有四通八达的电子邮件系统，每个员工都有自己的电子信箱，相互间都知道对方的代码，上至公司领导包括比尔，下到每个员工都无一例外。只要你高兴，无论在什么时间、什么地点，你都用不着秘书的安排，就可以和在任何地方的员工，包括比尔，进行联系交谈。这种系统使员工体验到一种真正的民主空气。电子邮件系统是一种最迅速、最方便、最直接、最尊重人性的沟通工作方式。除了员工间的相互沟通，传递消息，布置任务可以通过它外，最重要的是员工对公司最高当局提意见和建议也可以方便地使用它。除此之外，员工还可以利用它来约会。电子邮件系统为微软公司内部员工和上下级的交流提供了最大的方便，确保了相互间意见的及时沟通，这是微软公司在人员管理上的一大创造。
