某财务咨询公司的管理人员希望以高薪留住一位优秀的财务分析专家。但这位专家委婉地拒绝了，虽然她非常喜欢财务分析工作，但她更希望自己对该公司调研部的决策与发展方向能有较大影响。她对调研部应聘任的员工、组织方式等有一套完整的设想，也就是说她最喜欢从事组织控制与人际关系管理工作。因为现在的财务分析工作并不完全是她的兴趣所在，所以她已开始与猎头公司接触，想寻找更满意的工作。
管理人员很快便察觉了这位专家的心思，经过数次恳谈，根据她在工作业绩考核过程中表明的意愿，安排她担任调研工作协调专员。在承担原工作外，她还负责几个调研小组的员工招聘、晋升决策工作，调研指导工作，并协助管理人员确定调研部的发展方向。在担任调研工作协调专员之后，她为该公司做出了更大贡献，获得了管理人员、同事、客户的普遍好评。
在为员工开展职业生涯规划时，企业应根据不同员工的特点来采取对应方法，一般可针对新员工、中期员工和老员工3类人员来进行。
对新员工的职业规划方法是：提供一个富有挑战性的起步性工作。大多数专家都认为，企业能够做的最重要事情之一，就是争取为新员工提供一份富有挑战性的工作。在一项以美国电报电话公司的年轻管理人员为对象的研究中发现，这些员工最初的工作越有挑战性，其工作成绩也就越有效率、越成功，即使在工作了5～6年的老员工中，这种情况依然存在。提供富有挑战性的起步性工作是“帮助新员工取得职业发展的最有力、最简单的途径之一”。
在古德曼·萨奇斯公司，管理者们总是期望公司的年轻专业人员能较快地做出贡献，能通过在承担富有挑战性的工作中，迅速地找到自己的位置。正如该公司高层所说：当某个项目组与客户会谈时，项目组长从不首先发言。相反，第一个发言的往往是新来的员工。新员工担负起某种决策责任，整个小组则全力支持。这正是许多人被吸引到古德曼·萨奇斯公司来的重要原因，因为能在工作初期就获得决策能力。
对中期员工的职业规划方法则是：提拔晋升，使职业通路顺畅。这一规划主要应用于有培养前途、有作为、能独当一面的员工。对于他们，企业依然要充分信任，大胆地将工作交予他们。
老年员工的职业规划方法：到职业后期阶段，员工的退休问题必然提到议事日程上来。大量事实表明，退休很可能伤害了员工，对企业的工作也会产生影响。为减少和避免可能的伤害与影响，对员工退休事宜给予细致周到的计划和管理。在老年员工的职业规划上，要注意做好细微的思想工作，完善退休后的计划与安排，并及时完成退休之际的工作衔接。
此外，在具体的实施上，员工职业生涯规划应规范化进行。企业要首先分析员工的理想型职业选择和现实型职业选择。两者的距离越近，双方的冲突就越小。因此，职业的选择往往是个人理想与企业现实二者之间的折中。但必须看到，对一位参加工作的成年人来说，职业生涯的开发是贯穿终生的不断调整适应的过程。
作为整个企业人力资源管理的一部分，员工职业生涯规划和其他部门紧密关联，并需要员工、人力资源部门、企业决策层的共同合作和有效配合。
对员工进行企业文化培训
公司文化和理念是企业再培训中最容易被重视的部分。只有员工认可了公司的发展理念，才能真正对公司产生归属感。一般在新员工进入企业后，都会有企业历史和文化的“洗脑”。神州数码软件培训市场部经理柯勇说：“任何一个人进入神州数码之后，都要有三天的培训，主要是企业文化。”在公司文化的理念培训中，老板的作用是非常显著的。趋势科技曾在上海举行了全球性的“派拉蒙”大会，趋势科技董事长张明正及夫人陈怡蓁到场并与员工畅谈公司的策略和文化。这次大会总费用就达到了100万元人民币。
对新员工进行企业文化培训，主要是让新员工了解企业的历史、企业宗旨、企业精神、企业的发展目标、经营哲学等，从而最终明确企业提倡什么，反对什么，应以什么样的精神风貌投入工作，应以什么样的态度待人接物，怎样做一名优秀员工。
联想的管理学院专门设置了企业文化的建设岗位，整理企业文化和管理思想，1999年管理学院将从1990年到1998年所有执委会成员的讲话整理成册，编成《我们的过去和未来》。每年的高干研讨班，主要研讨联想的管理思想和重大问题，会后都要编成一本很厚的册子，而且是保密级材料，只有总裁一级的人可以看到。
收集和整理联想企业文化、亚文化及各下属公司的管理经验也是管理学院的一项重要内容。联想最早提出“把个人追求融入企业的发展中去”是联想文化的核心价值。后来联想电脑公司总经理杨元庆提出：“每一年每一天我们都在进步。”这句话是电脑公司的文化，也成为联想集团著名的亚文化。管理学院在提炼联想亚文化时，发现电脑公司的文化又有了发展，提出了“每一年每一天我们必须进步得比别人快一点”。针对这个思路，电脑公司还制定了一套管理制度，例如，做联想代理，哪怕业务做得不错，只要是最后三名，就会从代理中取消。
对公司的经营理念、发展动态及管理现状的跟踪了解也是文化提炼的重要任务。联想集团将业务分成联想电脑和神州数码，将一家品牌变为两家品牌，这是一项重大变化。为了适应这个变化，联想管理学院马上设置了“变革中的自我管理”的课程。
管理学院还要对联想历史中成功的案例进行分析和整理，充实联想的文化教材。其中一个著名案例是“追奖风波”。当年联想的汉卡被评为国家科技进步二等奖，但联想人认为，联想汉卡不仅仅是汉卡，而是汉字系统。柳传志责令当时的公关部经理郭为，要求他一定要将二等奖变为一等奖。但是要改变这个结果，就需要科技部50位评委里10位专家提出复议，三分之二的专家通过。郭为受命后成立了一个追奖小组，几经努力，最终取得成功。因此，联想有了今天的“将5％的希望变成100％的现实”的理念。
企业培训是一种演练。联想不断去演练那些大家认为没有新鲜感的历史，目的只有一个：让他们真正从这些简单和直白得有些“土”的道理中，发掘出一种精神，这样的人，就具备了联想血型。
管理学院还有一个任务是对员工进行企业文化培训，主要包括联想文化和企业精神。企业文化培训每期2天，1999年共进行4期，有200人参加。许多外围员工也要求联想给他们做企业文化培训，例如食堂、车队等。临时工、没有资格进行新员工入模子培训的人也参加这种培训。
做好培训计划
企业培训一般分为“等级培训”、“专业培训”和“特殊培训”。
“等级培训”主要从员工的职位系列上来划分，一般有“管理人员”（分为高层、中层和基层）、一般员工和新员工三种。
“专业培训”主要根据企业的功能或职能特点进行划分，比如生产、技术、质量、销售、市场、财务、人事等。
“特殊培训”主要是依据企业要完成的特定任务而设定的，比如考虑到接班人计划的储备干部培训，挖掘内部培训资源的培训师培训等。具体培训应根据企业具体情况来进行。
企业应该结合企业的战略规划和需要解决的一些主要问题，根据上述每一分类或对象做出需求调查，由此确定培训内容、课程、人数和培训时间。一般情况下，企业都会制定年度培训计划，有针对性地进行培训。
那么，如何制定年度培训计划？
首先需要进行费用预算。培训费用预算的主要考虑指标是：讲课费、教室费、教材费、课程设计费等。当然，培训费用预算应根据培训师来源的不同，确定具体不同的费用预算。如果培训师是企业内部员工，则不必考虑费用；如果培训课程（如管理类课程、专业类课程等）是外派培训或请专业公司做培训，则还要根据当地市场价做出预算。
其次对年费用按比例进行分配。每个企业一般都有一定的培训费用（根据国家有关规定，教育经费占工资总额的1%），培训计划制定者应该结合企业规划、各类培训需求，根据问题的重要性，对年费用按比例分配。从而既满足了企业长期发展战略规划所必须进行的培训，又突出了当前的培训重点。比如，当年主要解决等级培训方面的中基层管理人员培训问题和专业培训方面的营销人员的能力提升问题，则相应费用上就会有所倾斜，在年费用比例中突出重点。
因此，根据培训的轻重缓急，根据培训目的、年度培训重点、参加培训人数、人均培训时（可分为管理人员培训时、一般员工培训时、各专业培训时等）、总培训时（人均培训时×参培人数）、人均培训费（总培训费/参培人数）、费用预算等，企业就可制定出各级培训计划表。
用“木桶理论”指导培训
员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量。通过分析木桶原理与员工培训之间的关系，我们发现木桶原理可以在培训对象和培训内容两大方面给企业的员工培训工作提供一些非常好的启示。
1用“木桶理论”确定培训对象
a培训的对象应全员化。有不少企业受培训经费所限，只对生产工人进行培训，而忽视对管理人员的培训，更忽视对企业经营者的培训；有的企业则只对阅历较浅的年轻员工进行培训，忽视对资深老员工的培训。这些做法都是与木桶原理相违背的。忽视对管理人员、经营者、资深员工的培训将使这些人在不知不觉中变成企业大木桶上最短的木板，从而制约了企业整体竞争力的提高。因此，企业员工培训的对象应全员化。
b培训的重点应是不断找出并加长最短的木板。如果组成木桶的木板长短不一，那么要增大木桶的容量，我们可采取两种办法：第一是同时加长每一块木板，第二是只加长最短的木板。相比之下我们很容易看出，要增大相同的容量，第二种方法比第一种要经济得多。
要想加长最短的木板，首先就要找到它。要及时找出最短的木板，编号法被证明是一种行之有效的方法，例如，在制造性企业里，产品经过每一道工序时，该工序工人的编号都要加到该产品上。一旦某个产品出了质量问题，根据该产品的编号便可直接找到责任人，然后对该责任人进行有针对性的重点指导和培训，以加长这块最短的木板。
2用“木桶理论”确定培训内容
a培训内容上应注意将个人智慧标准化、制度化和手册化。很多企业一提到员工培训，首先想到的往往是从外部寻求培训资源，而不是从内部开发培训资源。实际上，企业的每个部门或岗位上必有一个工作能力最强的能人，作为最强者的这些能人必有其独特的、成功的工作经验和技巧。企业应注意对这些能人的成功经验进行挖掘、整理、完善和提升，使之标准化、制度化和手册化，成为非常切合其所在部门和岗位实际的宝贵的培训资源。然后，通过对员工进行严格的岗位培训，传递给每一位员工，从而使个别能人的智慧和能力迅速地转化成为该部门或岗位全体员工统一的、一致的行为。
b培训的内容应转向提高员工综合素质的全方位培训。如果将每一位员工比作一个木桶，那么组成这个木桶的那些木板就是该员工所掌握的各项知识和技能，而该木桶的最大容量就是该员工的整体实力和竞争力。对于某个具体的员工来说，除非岗位知识和技能是他的薄弱环节，例如新员工，否则单纯的岗位培训对于提高该员工的整体实力和竞争力是远远不够的。喜欢围棋的人都知道，许多棋手在暂别棋坛一段时期后重回棋坛，水平往往突飞猛进，这就是人们常说的“功夫在棋外”。因此要不断提高员工的综合素质，特别是那些中高层员工的人文素养。
重视培训评估工作
