销售奖金——销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励
奖励计划——员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励
住房资助计划——公司提拨一定数额资金存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题
医疗保险计划——员工医疗及年度体检的费用由公司解决
退休金计划——积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障
其他保险——包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工的每时每刻的安全
休假制度——鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假、探亲假、婚假、丧假等。
员工俱乐部——公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动，大型晚会，集体旅游等。
在工资、股份、奖金之外，好的福利待遇更加充满温情，激励方法小到一杯茶、一顿饭，大到医疗、住房等都是世界500强企业激励员工，使企业充满活力和向心力的法宝。
藤田是日本麦当劳汉堡店的创始人和经营者，他说：“记住这一句话：日本麦当劳成功的信条是，为员工多花一点钱绝对值得。”他认为，勤劳的员工是公司的财富，对员工不能吝啬。他说，日本麦当劳汉堡店每年平均在员工身上花费1 000万日元，当然这笔钱绝对不是浪费。
为保障员工及其家属的健康，公司每年共支付1 000万日元给东京荻洼卫生医院和警察医院，作为员工及家庭的医疗基金。当员工或其家属生病、发生意外时，可立即住院接受治疗或者动手术。即使在星期天有了急病，也能马上送入指定医院，避免在多次转院途中因来不及施救而丧命。
但在两年时间里，麦当劳的员工都不曾因病住院，那么每年1 000万日元，4年共4 000万日元的钱岂不是白花了?但是藤田不这么想，只要能让员工安心工作，对麦当劳来说就不会吃亏。麦当劳所采用的方法是全体员工及其家属都能得到一张诊断卡，可随时凭卡住院。像这样处处为员工着想的企业机构，在日本算得上是绝无仅有。
2员工福利设计创新
激烈的市场竞争和潜在的经济衰退，产品寿命的周期性规律，要求员工福利由固定福利转向激励式福利。福利的刚性特征，不能令企业随心所欲。为稳妥起见，企业会取消“有了更好”的福利待遇，重视“非有不可”的福利项目。
设计一个“适用性”的员工福利方案，保持各类人员心理平衡，富有竞争力，又不致增加成本，这就需要创新。现在，介绍三种创新设计方案。
第一种，自助式福利计划。它是福利自选体系，相对于无选择的统一标准的福利体系而存在。其特点是体现福利内容和数量选择的灵活性和对个人偏好的尊重。其局限性是管理工作量大，管理成本上升。
吸取统一标准的福利待遇与自助体系的福利待遇的长处，很多企业按统一标准向员工提供一部分福利，允许员工在其他福利上有一定的选择。
第二种，将员工福利水平与公司业绩挂钩的方式。换言之，以业绩目标决定员工福利水平。
例如：采用总业绩标准来决定全面股份和分享方案中的奖励水平。为了增加可信度，可以采用与经理人激励项目同样的奖励标准。假定采用每股收益、销售增长量、现金流三个参数的加权平均数作为奖励标准，目标业绩由这种加权平均数测定的预期业绩来确定，这就赋予员工福利以新的内涵，体现了共同奋斗、分享成功以及赋予个人灵活性的机会。
上述方案，包括公司人工成本中的工资、奖金、福利在内。员工可以通过这些方案花掉或积攒他们获得的奖励。给员工提供了投资及收入保障（选择权）的机会，也可转化为直接使用的现金，具有很大的灵活性。
由此，要使员工福利与企业发展战略互动成功，必须通过公司长期业绩来加以衡量和保证。员工成了公司股份持有人，在公司成长和繁荣中有着既定利益，个人利益随公司业绩水平变化而浮动。这种方案对企业的财务也带来积极的直接影响，不会超过企业的支付能力。
第三种，企业年金的福利方式。这是国内呈增长趋势的福利方式。它是在员工在职时，按照个人业绩等一定办法提取积累个人养老金，员工退休以后享受。与现在企业补充养老金办法有本质的不同，是变退休后补偿为在职时激励。
a自助式福利计划。自助式福利计划在管理理念上的重大突破在于它深深印证了以人为本的现代管理理念，它客观上尊重了员工的自我需要的价值，至少使员工能意识到这一点，这本身就是一种成功。
员工在计划的实施中，会根据自己的实际需要选择恰当的福利保险项目，并且当这种需要发生变化时，他们也可以随之改变他的付费构成。譬如对于一个母亲来说，如果其子女的健康保险已经在她丈夫的名下得到保证，那她就有可能会选择诸如法律和汽车保险之类的项目，而不再选择健康保险。
相对于原有福利计划下的缺少主动权和被尊重感，员工会逐渐意识到新的“福利自选系统”中选择带来的乐趣。
这种选择的乐趣，对员工来讲，绝不仅仅是一时的或毫无根基的纯粹感觉的东西，它的坚实的基础在于员工享有的实惠。员工可以把本来要纳税的钱当作免税所得而花费在所选择福利上。相应地，他们可以通过减少他们总收入中的应纳税部分，借此来提高他们总的福利水平。
bBHS的福利自选体系。BHS公司允许高级管理人员就其工资和津贴的构成有更多发言权。该体系最初实施时受益者只有50多名经理。到1993年，扩展到了400名经理，都用上了公司提供的小车。
一位男性经理年工资35万英镑，津贴8 115英镑，后者给出了他的所有津贴组合的最高限度。他可以选择上保险额为其工资1～3倍的人寿保险，或是四个档次的医疗保险，或是四个档次22～30天的年假。此外，还可以选择免费使用公司轿车，购买长期伤残保险，牙医保健计划等。若所选津贴超出了该经理应享受的最高限额，则多出部分要从其工资中扣除。
若所选津贴项目花费不到最高限额，则将差额补入工资，相当于加薪，公司要求每位经理必选的项目是最少天数的年假。BHS人力资源部的经理认为这种津贴安排现在已很普遍，而且这种报酬体系“是一种十分积极的招聘工具，坦率地讲，人们喜欢这种安排”。
这类工资体系近年在英国日渐流行，被称之为“（福利）自选”系统。
英国的自助式酬金包括以下几大部分：使用公车，附加假期，私人健康保险，社交俱乐部会员资格，工作时间柔性化，特别退休金安排，抵押贷款补贴和其他好处。苏格兰和纽卡斯尔酒业公司的柔性酬金系列包含10项内容，其中还有公司的各种葡萄酒和烈性酒产品。如果享受全部津贴，这种方法可使一位年薪5万英镑的主管的工资提高到6万英镑；而如果用其他奖励制度，则其年工资只有37万英镑。
在英国，隐性收益被人力资源管理人士看成一种能使员工对酬金支取方式做出某种选择的途径，这对招聘和挽留人员都很有用。英国实行这类体系的一大特点是灵活性和个人偏好。与英国不同，美国的体系包括人寿保险和意外保险，医疗和牙医保健，以及托儿费。此外，美国企业医疗费用不断提高也使管理者转而采用柔性体系。公司为员工支付税前“柔性贷款”，员工可用于医疗保健。
3“黄金降落伞”制度留人
随着市场竞争的日趋激烈，企业收购与兼并是常有的事。被收购或兼并企业的高层管理者（如高层主管、高层经营者、首席执行官、最高行政长官等）一般很难在新企业中继续占据高层实权地位，其中不少人往往被迫辞职。众所周知，高层员工是企业的核心和脊梁，高层员工的离去，意味着危机，甚至是打击。因此，为对付这种可能的风险，包括日本、美国在内的许多国家的企业，都制定了被誉之为“黄金降落伞”的制度。“黄金降落伞”实际是一种特殊的雇用契约，通常包括一笔为数可观的退职金和其他特殊恩惠。凭着这一纸契约，当企业被收购或兼并时，原来的一些企业高层经营管理者便可以安全脱出，另谋高就，不受经济损失。这种制度保护的人数一般为一个企业的10～20人，也有个别企业多达200人。显而易见，“黄金降落伞”制度为保证高层稳定和企业的平稳发展起到了积极的作用。
了解员工的需要，增强激励的针对性
员工是带着自己的需要走进你的公司的，只有了解他的需要才能有效地调动他的积极性。作为一个管理者，你认为你真的了解了你的部下、你的员工的需要吗？如果你不能很自信地回答“是”，那么，请你从现在起去设法了解他们的需要。这是做好激励的前提条件。如何了解和分析员工的需要呢？
一要把握需要的类型。心理学家按照不同的方式划分出了不同的需要。大家熟知的马斯洛将人的需要由低向高划分为生理、安全、社交、尊重和自我实现等5个层次。美国哈佛大学教授麦克利兰提出了有名的成熟需要理论，将人的需要分为成就需要、情谊需要和权益需要。我们的企业管理者应运用这些理论去掌握、分析职工的需要，以做到心中有数，有的放矢。
二要认识主导的需要。不同的员工，其需要是不同的，如年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年员工比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年员工则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。这就要求我们的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住职工的主导需要。否则，激励就是纸上谈兵、无的放矢。某工厂为了改善厂区环境，用厂长基金买了不少奇花异草，绿化厂区。厂长以为这样一来，肯定会受到职工的欢迎。可是，不少职工抱怨工厂，还有人毁花。经了解，原来工人们对厂部不关心职工住房问题意见很大。他们说：我们房子都没有住的，厂部为什么不首先解决这个问题？厂部很快接受意见，通过各种方式使住房问题得到了一定程度的解决，职工很高兴。事后，职工们说，不是我们不爱花，我们成天住在破烂、拥挤的房子里，哪有心思去赏花品草？这说明，抓住职工的主导需要，有针对性地进行激励，就像雪中送炭，使员工从心底里感到满意。
三要区分不同的需要。我们曾经填写过许许多多的表格，但是我们很少填写过“我们到底需要什么”之类的表格。这不能不说是企业管理者的一大疏忽。我们的企业管理者应该在本企业内搞一次全面的需要调查，把各种各样的需要进行分类，首先划出合理的需要，和不合理的需要。对于合理的需要又分为马上能解决的需要和暂时还不能解决的需要。对于暂时不能解决的需要做好解释工作，说明道理，创造条件逐步解决。对能解决的需要又划出靠组织解决的和组织帮助职工自力更生解决的两种。同时，对于不合理的需要进行教育引导，使之逐步向合理化的需要转化。
四要正确引导职工的需要。诚然，人的需要是无限的，也是良莠不齐的。因此，有必要对职工的需要进行正确引导，使职工树立正确的需要观。具体地讲，可以把引导职工树立正确需要观的工作概括为“四要”：个人的需要要符合企业发展的目标，个人的需要要适应社会的需要，个人的需要要考虑环境的影响和客观条件的可能，个人的需要要考虑到自己的能力。
