母公司是指通过掌握其他公司一定比例的股票或资产，从而能实际控制其经营活动的公司。受其控制的公司就是子公司。母公司和子公司都具有法人资格，可依公司法成立，并受其保护和约束。
在各国的公司法中，对母公司和子公司有不同的规定，集中体现在母公司对子公司实施控制的方式、尤其是对子公司股票数额的实际掌握上。但尽管各国公司法对母公司和子公司所下的定义不尽相同，说法各异，但都有一个共同点：即母公司通过各种方式都能在实际上控制子公司的重大业务活动，包括行政管理和人事安排等重大事务。
如何才能成为母公司，各国法律规定不尽一致，主要有两种方法。一是拥有股权式，这又可分为二类：一类是规定必须拥有固定的、最低限的股权，即规定只有拥有另一个公司50％以上股份的公司才是母公司；另一类是规定灵活的股权拥有，即规定只要拥有的股份比例达到对另一公司的控制程度，也就可成为母公司。
2.母公司与子公司结构的组成和类型。
（1）母公司与子公司结构的组成。母公司与子公司是控制与被控制的关系，这种关系主要是通过股权拥有来建立的。股权拥有关系的建立有两种基本方式：一是母公司购买其他公司股票并达到控股程度；二是母公司自己投资或与其他公司联合投资创办股份公司，并在新建公司中控股。这两种方式都是通过母公司对子公司的股权参与，从而达到控股地位而形成的。此外，母公司与子公司结构的建立，还可以通过非股权参与即协议形式。
（2）母公司与子公司结构的类型。母子公司结构依母公司在其子公司中占有股份即股权拥有量可分为以下四种类型：一是全部拥有。这是指母公司拥有子公司的股权在95％以上，甚至100％。这种子公司称为独资子公司或全资子公司。二是多数拥有。这是指母公司拥有子公司的股权在50％～90％之间的状态。三是对等拥有。这是指母公司拥有子公司的股权在50％的状态。四是少数拥有。这是指母公司拥有子公司的股权在49％以下的状态。
依母公司对子公司的持股程度不同，子公司可分为全资子公司，控股子公司和参股子公司三种形式。股份全部由母公司拥有的子公司，称为全资子公司。母公司持股达到控股程度的子公司，称为控股子公司。母公司持股未达到控股程度的子公司，称为参传统理论认为，母公司对子公司的控制是通过持有股权来实现的，母公司持有股权数越多，就越能控制子公司的营业活动。因而，拥有51％以上股权，是母公司绝对控股子公司的基本前提。但在现代经济中，技术、信息、管理逐渐取代资本地位，成为具有决定意义上的生产要素。与此同时，它们也逐渐成为母公司控制子公司的重要手段。因而，在有些场合下，母公司持有的股份虽少，但只要掌握其有决定性意义的生产要素，仍能实现对子公司的实际控制。
3.母子公司结构的作用。
母公司通过股权拥有或其他方式建立母子公司结构，对母公司本身来说，具有重要的作用。
（1）资金放大效应。母公司是控股——营业公司。从形式上看，要控制一个公司，至少要掌握其股票的50％以上，但由于股票持有人分散，并且买少量股票者居多。因此，母公司通常只要掌握某一公司股票的30％～40％甚至5％～10％就能控制一个公司，并能操纵其经营业务。这样就可以以较少的投入，控制众多的企业，按照自己的经营战略发展，从而产生资金的放大效应。
（2）有效利用资金。母公司通过购买股票等方式建立母子公司结构，可以节约资金，节省时间，从而腾出资金投向利润率较高的领域，达到资金的有效利用和资金投入的合理组合。
（3）降低经营风险。随着母公司规模的扩大，多样化经营成为必要。在多样化经营中，将一些风险大的产品或服务交由子公司经营，可以降低经营风险，因为母公司对子公司只承担有限责任。而且，当子公司盈利时，母公司还可依其股权拥有地位，从中分取相当一部分利润。
（4）在跨国经营中，母公司在国外设立子公司，有时比设立分公司或其他机构更为有利。
4.母公司对子公司的管理。
母子公司结构多存在于跨国公司之中，各子公司分布于世界各地，为了协调全公司的业务，母公司对子公司必须进行有效的管理。（1）计划管理。母公司制定的计划一般包括：战略目标；市场营销计划；投资计划；利润分配计划。（2）财务管理。主要包括下列内容：资金筹措管理；资金调拨管理；外汇资金管理。（3）人事管理。主要是母公司凭借其在子公司的控股地位选举董事长和聘任总经理，他们在子公司日常经营管理中具有很大权限，但在有关子公司的重大决策上，往往受到母公司基于股权拥有而施加的控制。母公司对子公司的控制程度，受到以下因素的影响：子公司产品和技术的复杂程度；母公司本身从事国际化经营的经验；子公司产品的多样化程度；子公司经营环境的不确定性；子公司在跨国公司中的地位。
组织变革
一、组织变革的基本理论
1.组织变革的含义。
组织变革是指组织对组织结构和组织成员之间的关系进行调整，以期更有效地实现组织目标的过程。
组织变革理论的主要代表人物科特·卢因（Kurt Lewin）认为：组织变革有以下三个基本阶段：现状的解冻，使职工愿意改变现状；转变到新情况，即开始组织变革；冻结新的现状，即使变革后出现的新的现状稳固下来。
卡斯特认为，稳定性和适应性对于组织的生存和发展同样都是必不可少的。企业管理当局有责任通过对情况的诊断分析和当前条件的调整来使组织获得动态平衡。一个组织的动态平衡包括以下四个方面：足够的稳定性、足够的持续性、足够的适应性、足够的革新性。
2.组织变革的动力源和过程。
组织变革的动力源主要来自：外部环境的变化；组织在目标和价值观方面的变化；生产技术和管理技术的变化；组织结构上的变化；社会心理方面的变化；管理者的因素。
组织变革的过程包括：（1）对组织本身、组织取得的成就和缺陷进行回顾、反省和检查，并对组织所处的外部环境和内部情况进行分析研究，以便为进行变革做准备。（2）在上一步的基础上，发现问题，认识到进行组织变革的必要性。（3）辨明问题，找出现有状态同所希望达到的状态之间的差距。（4）确定解决问题的方法。（5）实行变革。（6）检查变革的成果，进行反馈，并找出以后改进的途径。然后，再按以上步骤循环进行，每次循环都要求有所改进和提高，以便使组织不断地得到完善。
二、组织变革的有效进行
1.组织变革的阻力。
组织变革的阻力主要来自以下方面：
（1）利益冲突。组织变革必然涉及权利的重新分配，将失去权与利的部门、个人必然反对变革。包括对已有权力的威胁，即变革会使得一些部门或个人失去既有的权力；对现有资源分配方式的威胁，即变革会使得一些部门或个人失去既有的资源，从而失去现有的利益；对专业知识的威胁，即变革会使得一部分人通过多年积累所具有的知识、技能和专长变得过时，自身也失去在组织内得以存在的地位和资本。
（2）结构惯性。人们习惯于过去的做法，特别是曾经引以为荣、行之有效的行为方式和管理模式。例如：习惯于直线职能制组织结构模式的企业成员，包括管理人员和一般员工，对企业进行组织变革，如采取事业部制组织结构形式就会不适应，从而进行阻碍和反对。
（3）对不确定性的规避。即某些组织成员对组织变革的后果不清楚，产生恐惧、怀疑和担心，从而产生阻力。例如：在组织进行机构精简、合并和改组过程中，一些人会担心自己的岗位会发生不利的变动，甚至会失去已有的岗位，即失业。这样必然对变革进行反对。
2.降低组织变革阻力的策略。
为了降低组织变革的阻力，可以采取以下策略：
（1）教育与沟通。通过沟通，使员工了解变革的理由，假设条件是信息失真和沟通不良，方式包括个别会谈、备忘录、小组讨论或报告会，需要相互信任和依赖的关系及投入时间和精力。
（2）参与。将持反对意见者吸收到决策过程中，特别是利用其专长，可降低阻力、取得支持和提高决策质量。可能带来次等决策和耗费时间。
（3）促进与支持。采取一些支持性措施减少阻力，消除员工对变革的恐惧和忧虑，包括心理咨询和治疗、新技能培训及短期带薪休假。但这种方式耗费时间和金钱。
（4）谈判。即以某种有价值的东西（如奖酬方案）换取阻力减低，特别是对方实力强，如工会。
（5）操纵与合作：操纵是将努力转换到施加影响上，如有意扭曲事实而使变革显得有吸引力，隐瞒具有破坏性的消息，制造不真实的谣言使员工接受变革等。如威胁员工们不接受工资削减方案就关闭工厂，实际上无此打算。合作介于操纵和参与之间，通过收买反对派领袖人物参与变革决策来减轻阻力。这种作法成本不高，但欺骗和利用如被察觉可能适得其反，变革推动者的威信也一落千丈。
（6）强制。即直接对抵制者使用威胁力和控制力。包括关闭工厂、调换工作、不予升职、负面绩效评估和不友好的推荐信等。优点类似于操纵和合作，缺点是通常不合法，或被认为是暴力和专制，有损变革推动者的威信。
3.有效进行组织变革的方法。
有关的管理学家通过对组织变革成功与失败所进行的大量的调查研究，总结出以下有效进行组织变革的方法。
（1）选择恰当时机。一般情况下，组织在面临危机时进行组织变革容易推动，所面临的阻力小，因为组织成员此时已经认识到不进行变革对组织生存的危险。而在组织处于顺境时进行组织变革阻力较大，因为此时大多数组织成员还没有认识到进行组织变革的必要，但此时进行组织变革资源容易保证。
（2）有力指导。即组织变革的推动者要对变革的理由、方法等对有关的部门和人员进行培训，使其知道为什么进行变革，如何进行变革。
（3）发挥设想、目标的作用。即组织变革的推动者要向有关人员进行沟通，描绘进行组织变革后将会发生什么变化，对组织的未来前景进行阐述，特别要使其清楚对自己有何好处。
（4）有力地进行宣传。即采取各种途径大力宣传变革的理由、方法、好处等，在组织中造成一种氛围，从而获得组织成员的理解和支持。
（5）坚决对阻力进行打击。即对反对、抵制组织变革者进行坚决打击，以推动变革的顺利进行。这些阻力不消除，必然阻碍变革的顺利进行，而且还会起到不良的示范效应，使得怀疑和观望者也加入到抵制者的阵营。
（6）短期取得成效。组织变革短期获得成效可以给人增加信心和动力，使得支持者增强了动力，怀疑观望者改变了态度加入支持者的行列，反对者失去了支撑。
（7）不要过早宣布获得成功。即不要因为组织变革阻力大，推动难而过早宣布变革结束，否则半途而废。
（8）有力进行巩固成果，成为组织文化。要把变革的成果变为一种组织的习惯和文化。这样，就可以巩固所取得的组织变革的成果，不至于很快倒退到组织变革前的状况。
三、企业组织结构的变革
