一 干部谈“我如何被锻炼成材”
彻底训练，大胆任用
关于人才的栽培，坪内先生说：“完全信赖，大胆任用，最怕半信半疑。只要你大胆任用，他必会在你的期待下全力以赴。”
实际上何谓大胆任用呢？以下略述受坪内寿夫委以重任的四大干部的实际工作状况。
佐伯正夫（《日刊新爱媛》常务、总局氏）说：
“老板从不指使我应该这样、应该那样。他总是先听我说，这是他最伟大的地方。”
佐伯因事会晤坪内，在他叙述完问题焦点时，坪内也有了结论，但他仍一言不发，直到佐伯说出他自己的见解提案时，他才有反应。其反应又分为二，当他同意时，他会爽快他说：“好！去做吧！”当他不赞成时，他会说：“嗯，这样好吗？”他从不做正面回答，有时还会提出质询来反问。他的反问来自各种角度，如钱、时间、人，由此你便能了解行不通的理由何在，且明确地洞悉坪内的意见。
佐伯就曾有过多次这种经验。其中印象最深刻的要算松山猛虎剧场大改装一事。他对此案的提议、说服、实行到成功，致使他获得坪内的认可。佐伯之所以能一跃而为来岛集团的重要干部，全得力于他深知“坪内容人之器”。
1962年，佐伯高校毕业即进入坪内关系企业（电影部内的管理会社）任职，此时正是电影没落时期。但他从事三年的会计工作后，亦即21岁时已是一馆的经理，可谓发迹甚早。
他成为经理后，更细心地观察了电影院，并发现了许多缺点、如厕所太脏、臭气熏天、灯光不足、荧幕太差、音响欠佳、座椅损坏等，整个电影院形同鬼屋。
我告诉老板‘现在的住宅连厨房、厕所都全面美化，这么脏的电影院怎么能吸引客人呢？’老板却回答道：‘电影事业已如夕阳中，我也不在乎是否有客人。’那时老板正全心开发奥道后，对电影事业毫无关怀。但我决心要创出一个气派的电影院，恢复往日的光彩，于是又曾多次向老板进言。6个月后，我至今仍忘不了那一刻，老板背对着我说：‘好吧！就照你的意思去做。’那一瞬间我真是喜出望外。上面立即拨出7000万日元，宾客满门。于是老板说：‘你是对的，电影仍具极大的吸引力。’其实我也曾深思，7000万日元的改装，一旦失败，我只有请辞一途。但辞职终究无益，严重的损失仍不得弥补。于是我连日食宿在剧场，不敢稍有造次。当时毕业年轻，我甚至一大早起来向高校、初中的学生发传单。随后我兼任了二馆、二馆、四馆的经理。
28岁时，我已身为总经理之职。
“我之所以卖力至此，完全是因为我真心地喜爱电影事业。”
一位干部兼任数十项社的事务
前述超合理化电影院所在的松山国际大厦的建设，也是佐伯的另一件大事。该大厦完成于1977年。坪内在1972年向佐伯提出构想，从构想到完成这期间的准备共计5年。
在同一大厦中分设若干电影院，全家同来时。小孩可在A馆、父亲在B馆，母亲在C馆，各投所好，皆大欢喜。看完电影后，可在大餐厅聚合，共进餐食。一个老少咸宜的电影百货公司始终是佐伯的梦想。而今这个梦想竟与坪内的意图不谋而合。
但在实际行动上，问题接二连三地出现。首先坪内要求“考虑制作一个人操作的放映机”。然而，四个电影院得有10名技师，因为一部电影约有25盘带子，技师人数不足。放映根本免谈。但坪内却轻松地说：“把影片全部接成一支带子，不就结了吗！”
正当佐伯为此头痛不已时，坪内告诉他：“这个不用你伤脑筋，去委托专家就可以了。钱多少都不成问题。”结果，在亚西欧电机分公司与意大利技术合作下，终于成功地开发了期待中的机械。
“老板委任办事的人，向来自重于他是否热爱这份工作。唯其如此，方能不怠情。拿我本身来说，一年365天全不休假。因为我热爱这份工作，这种愉快的忙碌，使我忘了更年期的烦恼。”
佐伯身兼数十项社的事务，除造船部门，观光部门一切事务也须与他商榷，由他负责的会社业务计有5处。虽然名为推广部长之衔，而大众传播业务也由他一手包办。
他虽然身兼数十项社的业务，领的薪水只有奥道后温泉观光巴士总经理一份的薪资。在来岛集团中，“格”与“位”的问题并不存在。当然每一社都有社长或专务头衔者，实际上由三号、四号人物负责的例子却极多。坪内对这种“组织破坏”有如下见解：
“在本集团中，不可能有干部极精炼、却无法培育部下的情形出现。在某些大企业中的部课长，十分忧心部下强过自己，因而不愿提拔后进。但在本集团绝不容许有这种事。部下不能成功，你同样得不到认可。凡入本社二年者，即安排但任普通公司中课长的事务，课长也同样要做干部级事务，在来岛集团中多的是高度不易克服的事务。”
入本社两年，即安排担任普通公司中课长的事务，如足立正积。他原是日刊新爱媛广告课员工，但他并非只负责拉广告，他还必须对宣传题材去芜存菁。除涉及高度政治性判断外，在实务上佐伯对他采取完全信任态度。因此，其工作相当于一般课长。佐伯因兼日东企划（广告代理商）社长，常顺事出差东京。大阪，所以常由足立正积担任“代理社长”之职。
突破常识与规范的“桎梏”
口义宽（东邦相互银行常务）说：
老板是不设桎梏的。通常我们会因法律、社会常识及做人的规范，告诫自己何者可行，何者不可行，但我们的老板绝不如此。界限愈明显，‘瓦解它’的叛逆情绪愈强，这时你说东他偏往西。由这种见解可知他的确是由核心来看事务的。
我不愿看到众人被圈限在一个小小的桎梏中痛苦生活——相信这是他指导部下的中心思想，这也说明了坪内先生确实是位有先见的事业家。
“一般人器度狭小，有贪念，没有勇气面对困境；但一个有先见的人，则能随心所欲而不逾距。一个肯苦口婆心、培育部下的人，终究能点石成金。由于培育部下必须付出相当的时间、金钱，因此一般的经营者不做这种尝试。而差异也正是由此而生。事实上一旦部下成金，其回收效果将千百倍于付出。这一直是老板深信不移的。”
在坪内心中构画着一个“最好”的理想图。为实现这理想图，他采行了两个极端的方法，一则巨细靡遗地迁就他人的心意，一则无视于一切独断独行。至于如何区分善用，则绝妙无比。我们的老板常给人一种恐怖又温柔、温柔又恐怖的印象——这是所有来岛人一致的感受。
一点集中主义
一点集中主义并非示范商店方式（后述），而是在某段期间对某人施予集中教育。我也受过这种彻底教育，唯有我能理解并牢记者板的行为动机，所以我能再教育我的部下。他经常会挑出年轻有为者，彻底予以教导，藉以试探对方是否能熬过困境，如果不能，其能力恐也仅止于此。有时，他会集合10人，并选定其中一人为攻击对象，使之受窘，考验其应变能力。
老板的电话技巧之高明，常令我们害怕不已。他常用‘你现在在做什么’这类抽象问话。被问者常在不自觉中说出自己心中极介意的事。老板便以此为关键，逐次伸展了问题的核心。
记得有一次，他曾问我说：‘你的业绩如何？’如果我答以嗯！还好，必遭痛斥。他希望听的是针对各部门的问题，你有何种具体的建议与处理方法，并由你的回答中判断你是否真正投入工作。通常他的判断也是100%正确。
他不只有洞悉人的能力，还能在心中映照出你的整个成长过程，并且，正确地掌握。只要你到达了预期点，立刻就可以接到下一个指示，不可思议的是各个指示完全正确。
从未有所偏差。
我从坪内先生处学到了许多融资方面的知识。基于银行立场，无论对集团企业成一般企业，都应本着同一审查标准。但每次碰到隶属来岛集团的企业，我在处理上多少就会有些私情。其实集团企业中不乏有贸易赤字者，起初我抱着对这种企业怜悯的态度，因而虽然它不合审查标准，我仍因私情而予以融资。数次之后，坪内先生终于来电告诉我：不要因为对方是集团企业就如此通融。身为银行未经任何审查，只因对方是集团企业而做慢性外理，是要不得的。审查标准应一律比照一般企业。若银行本身也存在集团意识，接受融资的企业将会养成恶习、恃宠而骄。
再举一般企业为例，老板有时会告诉我，某公司近来在报上刊登全面广告，恐有倒闭之嫌，你要谨慎处理。通常我们认为刊登全面广告正表示该公司景气极佳，但老板却不以为然。‘非做如此奢侈宣传，无疑是绝地反攻吧！’不久，果然不出所料。
1973年，亦即坪内体制成立二年后，我才从老板处学习到何谓‘真正的工作’。
有次被叫到大西工厂。那是我第一次获得和老板长时间谈话的机会。那天他带我到宁和岛，入夜后我想今日工作应已结束，准知他带我到神户。船于次晨抵达神户，我们在东方饭店用餐。此间，他对我谈了许多，饭后并交给我机票，要我自行回去。早上10点我返抵松山机场，心想终于可以回家好好休息了，不料这时广播呼叫我的名字，说是有午来迎接我。原以为一切设想都很周到，谁知车子却送我回到银行，一天的工作又结结实实地开展了。
“当时，我只觉一天做了三天的工作。”
事实上，这就是坪内对水口所做的干部录用试验。水口通过了这项试验，并成为实现少数精锐化的第一线指挥官，且十分活跃。
委以主任者轻慢不得
冲守弘（东邦相互银行社长）说：
我有时请示坪内先生，他会简单地回以‘嗯！好’，这时我常会怀疑他是真听清楚了我的话。但是隔一天半日，他又会告诉我：‘我又想了想，这样做是不是比较恰当呢？’起先我以为老板并未用心听我的话，但后来才发现他比任何人都在认真考虑这件事，他曾说：‘我不论白天或夜晚，都在思考着工作上的事。’我相信这是事实。
有时我和老板谈论至深夜，才得到结论，回家后以为可以休息了，不料老板又立刻来电话：‘关于刚才那件事，……’于是他又给了我新的指示。原来在我回家后，老板依然盘算着这件事，我原以为自己的工作已够认真，未料老板更甚于我，简直是个工作狂。
老板常说：‘你们都是工作者，当然不可以败给工作。’譬如弯曲铁板时，必须先用焊枪加热，再迅速加水冷却。在以前，必须由两个人分工完成，但现在老板希望由一个人独立操作。他说：‘业余鼓手可以轻松地用双手双脚操作五六个乐器，一个专业人员岂不能担任两种工作？’
他也常说：‘工作是非常有趣的，这一点一定要让员工明白。’许多人打心里不赞成这句话，但老板始终深信不疑。他把打鼓和打铁视为同一层次的工作，只要你喜欢它，它就会变得很有趣。
一个委以小权责的人，失败了自不影响大局，但若受托以重任，就绝对轻慢不得，只许成功不许失败。
“一般人都认为，身为来岛一员，着实忙碌不堪。但与其象日银般的闲瑕，连拿一盒橡皮圈都得盖四五个大印，还不如忙碌些好。我认为只要依自己的分配，有某种程度的自由，就合乎了工作的价值。”
冲守弘当时不只担任来岛船坞事务部长，还兼任关西汽船社长等30余社的高级干部，此外，还受委为造船、海运团体等职务。但他仍然只领来岛船坞业务部长的薪水，事实上来岛集团中的每个人状况都相类似。
合理化系统的推行
欠原安正（五光钢管加工技术部长）说：很久以前，我们有位同事因一氧化碳中毒而殉职。社长也出席了葬礼。在人士仪式中突然春雨绵绵，业务课长立刻为社长打伞。不料社长推开雨伞，在雨中始终保持不动的姿势。在他脸上，早已分不清是雨还是泪。我相信他一定哭了，我心中也深受感动。社长必然痛责自己的失职，正因为老板拥有这份人情味，才有了今日来岛的茁壮成长。
直到两年前，每当发放红利时，社长都亲自将红利一一交到大西工厂1500名员工手中，并频频点头道：‘辛苦了！’‘请多费心。’我于1954年入社，对社长接下来岛船渠的一切状况相当清楚，那个时候，他常到荒废已久的波上滨工厂铲除杂草，及刮除机械上的铁锈。
当时人员极少，社长对每个员工都很熟悉。亲自发红利或调薪公函，都是当时养成的作风。今天，公司规模扩展远胜昔日，但他一贯的作风始终未变，实在是不简单的事。
现在我所负责的五光钢管加工，每月约600～700吨。这种钢管制造量为全日本第一。我们一手包办了造船集团九大工厂（大西、波上滨、宇和岛、岸上、太平、德岛、永宝、高知、汗成）所需的钢管，员工约为100人。以前9个工厂分散制造时，人员用度多达700～800人，直到1976年社长将其合而为一。这项改革的确获益匪浅，诸如人员裁减、材料的节约、场所的有效利用、集团营业额的直线上升等等。因各厂都有工程管理，所以只要订单一到，成品立刻可以送达。
“在成为钢管专员以前，我只是一名工厂领班。但在五光钢管加工成立的同时，我也成了公司的高级职员。这种例子在其他公司可能并不多见。我本身只有初中学历，但曾在川崎重工坂土工厂接受技术研习教育，也自修了一段时间，而有能力建议施行现在的体制。这也正是社长愿意如此器重、提拔我的原因。”
以上是四位干部“受以重任”的例子。他们各担负了不同的工作，对坪内的印象也各有差异。总之，坪内“用人”的原则只有一个，亦即由他提示构思，并授予对方行事权责，且要求对方提出具体企划方案。这种状况，就如他下达命达“攀登那座山峰”，并给予对方充分的装备与食粮，至于路线的选定则由登山者自行解决。而坪内可以想象高居山顶时的所有景观，但登山者却没有这份能力。因此，他们非得辛苦地攀登到山顶后方能欣赏奇景。当然，流汗所得的成果自然甜美异常。尤其是站在一座高峰上，才会发现另一座更高的山，于是动了再征服的雄心。
事实上，当这些登山者向坪内报告结果时，坪内必然会回道：“嗯！这是我意料中的事。”然后暗示他：“如何？还想征服另一座山吗？”
于是，征服过一座高山的人，便会自行再向更高拔险峻的山挑战。
二 勿放弃低效率工作者
不可忽视低效率工作者
“若能使工作状况较差的人改善，公司由上到下将处于极佳状况，公司自无不佳的道理。我的任务，即在提升低效率者的工作能力。一般员丁能力之比例可分为三、四、三。优等者三成，中等者四成，劣等者三成。现在就是要对最下等的二成进行再教育，使其工作效益提升到中等。如此，中等的四成员工又会因受到刺激而再加强。这种层级上进的激励，可使每一个员工都充分发挥其能力。一般公司都只重视最优秀的人，如此只会使员工的工作状况进入恶性循环。所以正确的方式在对劣等者多加重视并加以教育，这种教育劣等员工的工作乃经营者之权责所在。”
坪内基于上述理由，将员工素质的构成比例分为“三、四、三”。他认为，只要将劣等的三成员工的能力提高，相对地提升了整个员工队伍的素质。
我们称劣等的三成员工为“低效率者”。现在要做的是对他们再教育，这与适才适所主义具互动性。
例如某些人有恐高症，你要求他在高处作业自然不可能，因此必须安排他在平地工作；有低血压毛病，早上起不来的人，则可分配到电影院或饭店上班；不够细心的的千万不要让他做精密作业。
在造船厂工作的人，都是效率在中等以上的。他们有时会告诉低效者“如果你在这里工作，订单一定一张都接不到”。事实上，低效率者也明白自己的缺点。正如生病的人就没去看医生，凡肯面对现实、努力工作，就不必担心被炒鱿鱼。因为集团中有各种公司、各种职业，一定有你容身之地。曾有一位东邦相互银行的员工说：“我只要一看到数字就头痛。”于是坪内问他想做哪一类工作，原来他一直都希望能做多与人接触的工作。于是坪内安排他在酒店上班，从此该员工不但工作勤奋而愉快，该酒点的营业额也节节升高。
最重要的乃在教导并启发员工的工作意愿，让员工明白天下没有不劳而获的事。应该对自己有自信，别人做得到，我当然也做得到。我们不能因其能力不佳，就放弃不管。如果只一味宠爱优秀者，必会导致其他人的自暴自弃。因此，教育低效率者成为当务之急。当然，要让他们迈入轨道，的确需要一些时间，但绝不可视之为浪费。
“大致而言，要教导一个不喜欢工作的人，逐渐发觉工作迷人之处，最少要一年的时间。让员工明白工作可爱之处，也属于再教育。一旦成功，努力部分则在其个人。我们的理想是希望员卫在规定时间以前各就其工作岗位。”
适材适所体制
三、四、三‘并非指地位。若就地位而言，则只指’窗边族‘；也就是专门坐在窗边，什么都不必做，就可以领取高薪的人。终日卖命勤奋的人，看到这些悠闲的’窗边族‘，心中当然有所不满，如果无法改良公司中的这种现象，恐怕公司是整顿不起来的，在比我们讲究的是劳动价值。假如公司中存有游手好闲者，在下面的人自然也缺乏工作意愿。在我们公司里，就会把这些’窗边族‘另外派用，在造船部门中绝对看不见任何’窗边族。
“在遇到‘窗边族’时，我会让他明白，一旦他留在造船所，底下的人部会学着不工作，因此我保证付给他足够维生的薪资，替他另外找一个可发挥其特长的工作，然后把他调到适合他的公司去。唯有如此才能奠定公司再建的基石。乍闻之下，他们都会觉得没面子，但再细想，仍会发现自己的确没有担任造船的实际工作。”
一向只从事造船业的人，都觉得自己不能做其他事，但尝试了新的工作后，却有许多人很惊讶自己竟然对新工作也能得心应手。来岛集团会有这么多职业种类，这也是原因之一。
造船业的每一家分工厂，从上班到下班，都始终保持着高度的紧张状况，一旦稍有缺失或作业略为弛缓，可能就立刻带来事故。因此无法长时间保持紧张状况或无法适应打铁焊接的火光、敲击声的人，都不适合造船业。但不适合造船业的人却未必不适合其他职业。
在来岛集团中有各形各色包罗万象的职业种类，诸如电影、旅馆、园艺、米行、鱼店、纸行等等，所以只要你有工作热诚，必然可以找到适合你的工作环境。
三 严格的员工训练
为赢得企业锦标，实行集中训练
来岛集团计2万人员、干部500人、最高干部11人，其中只有1人被称呼为“先生”。这个尊称仅次于对坪内称“老板”、“社长”的敬意。他并不包括最高干部11人中，若按顺序，他只是部课长级500人中的一位。
村上肇（56岁，来岛集团教育课氏）即是所谓的“先生”。
“村上的话就代表我说的话。”这是坪内所做的书面承诺。但村上发言的范围仅限于教育、训练、研习等方面。换言之，关于这些方面的问题，最高干部都必须尊重村上的话，而且一旦被要求就得立刻去实行。
材上有一个称呼，即“坪内教”的“传教士”。具有传教士资格者，除必须对该信仰绝对热爱外，还需备有将“教祖”的意思正确传达给“众人”的热情和技巧。所谓的“众人”，是指到昨天为止，还没有和“坪内教”接触的那些人，或指刚进入集团的新人员，甚至在集团己有一段时间，但仍无法完全成为坪内教信徒之入。此外对于老信徒，村上传教十仍不忘时时对他传教。
来岛集团最大的特点之一，即彻底的教育。对此重要部门的最高负责人，究竟持有何种观念，其角色扮演成果又如何？
“来岛集团的教育目的，首重提高工作意愿。正因其对精神层面的重视，才造就了来岛强劲的企业体质。”村上开口时的语调完全充满了自信。
又因治下有180家公司，当然不可能每年都举办教育研习。因此，刚接收的公司和问题较多的公司，自然而然地就成了教育研习的第一对象。就以SSK这家公司来说，在坪内就任社长以来，已举办过5次全体人员研习训练。该社的再建与研习成果的提高已成正比。至于如何加强提高工作意愿，村上说：
“让每一名员工都做到自我革新，自我革新即让自己再生。一个人在懂得了作的喜悦后，自然会有再生之感，并产生热诚和干劲。现在的学校教育，对功课跟不上的人都采取放任主义，但我们绝不如此，我们老板也主张不断再教育，自到他发挥全部力量为止。亦即培养员工完全投入的精神及持之以恒的个性。至于少数精锐，在某些不同的思想体制中，会误以为这是强化劳动或过度劳动，实则不然。”
不景气就是机会——这是坪内的座右铭。经济景气不好，所以业绩欠佳，这似乎是理所当然的，但这种“道理”在来岛是行不通的。时势造英雄，不景气正是找出真正价值的时机。但要突破这种瓶颈，企业体质必须十分强固。教育正是力强化体质所进行的训练，因而坪内与村上都十分强调比赛前的集中训练。
培养员工的自信和恒心
来岛从不吝惜教育费用，以1984年SSK的研习费用为例，总共花费5.1亿日元（对象是包工，女员工，共计4200名）。该集团一整年就花费15亿，其中包括了坪内自掏腰包的研习费，每人5万日元及补助费5万日元。坪内自掏腰包的目的有二，一在告诉员工，许多事不需要太形式化，非得经由股东同意才能完成，此外，意欲让全体员工产生家族式的感觉。
此外，坪内也相当注意某些细节；譬如在研习会的结业晚会上，他一一为员工倒酒，并说道：“好好干”、“辛苦了”。大部分参与研习的人员都尝过公司倒闭的苦头，并对前任的经营者之不负责与无能感到愤怒，更何况以前的社长从来未如此亲切地与他们交谈、替他们斟酒，因此他们对坪内的所作所为，觉得受宠若惊又十分感激。经过辛苦的训练后，坪内的一声关怀，真有画龙点睛之妙。
研习以5～6人力一组，计5～6组约30人，每组自成一个小团体，集合小团体到30人左右，则成一个班。每一个小团体都有自由发言权。集合每组所找出的问题焦点，再将之揭示于全体人员（班）的面前，由各组互相提出质问，受质问的组一定要回答，在辩论之间，完成了“由本组负责”的具体实行计划，向全班发表。这就成为往后每组与每个成员的行动指针。
我认为本公司研习的内容，即在扩大小团体活动。从早上的规律训练开始，无论是发言或讨论，都必须注重规律、统制和礼仪。首先，在研习中，发言的人一定要先举手，得到同意后才可发言，关于这一点要求每一个人都要做到，甚至连声音太小都要重来。因为我们认为敢大声说话的人，才是提高工作意愿的第一步。也唯有如此，才可能是有活力，能充分发挥精力的员工。消极、没有精神的人，将办不好任何事。当然，刚接触训练的人对这种要求都非常吃惊，一旦熟悉也都迅速地进入情况。
“充满信心，不畏艰难——这就是我们的目的，所以设定这么高的目标，即在培养员工化不可能为可能的精神。其他公司也许会讥笑我们的做法太不明智，但我们正是以绝不妥协的意志，向高远的目标挑战，并以行动再行动来完成一切。”
村上的确具备了传教士的才能与特质，平常在他的言语中便经常流露着一种气势，让人下由得不相信他所说的。而这种气魄的泉源来自以下的说法：
其实我是‘社长的化身’。事实上，在公司担任管理职务的人，都应该是社长的化身。在组织中任何一个管道都是相通的，都应是与社长流着相同的血。我们必须与社长结合为一坚固磐石、同心同体——这正是我们强过其他公司的特点。这个说法的确称得上是‘坪内教’。
“我和老板的关系十分密切，我说的话也就等于老板说的话。而公司的成员，不论干部或员工，都能够接受这件事。但我终究只是一位课长，这种现象实在是非常特殊的。”
公司干部不成熟，导致经营不良
除了来岛集团，村上也接手其他企业所委托的研习训练。
“你们是否只要卖出商品，领取薪水就够了？事实上公司的发展与员工及其家人幸福是不可分的，千万不要忽略了公司的生存。通常精英分子都自视其高，认为自己全力付诸行动，但事实真否如此？不妨自我反省一番。”
这是村上对550名三菱汽车企管人员及零售商老板所作演说，这种强迫“反省”，使近半数的参加者受到了极震憾的“冲击”。
村上认为他对东方饭店工作人员的教育研习以及SSK、高知重工的训练，都是投注了相当努力的“精心杰作”。尤其对东方饭店的教育，更是在“绝对反对少数精锐”、“绝对反对多能化”的声浪中完成的。
村上首先就问：“你们的烦恼是什么？你们认为工作环境中真正的问题焦点在哪儿？”一般员工都希望自己将来可以爬升为经理，也都朝此目标努力冲刺。当时，该饭店属于年轻辈的服务年资各是：门僮5年、咖啡烹调员8年、厨师12年；由此可知其工作人员己呈现高龄化，而其退休年限为60岁。
“到了60岁，你还愿意当一名门僮吗？或者继续泡你的咖啡呢？当然，所有人都异口同声地回答不愿意。于是我建议大家，不妨也学着做柜台、门房服务、宴会服务等等工作，一旦熟悉旅馆业的所有工作，也就不难胜任经理的职务了。”
村上反复他说明他的主张，由多元化进升管理阶级的论调，颇能深入人心。
东方饭店是“西有东方，东有帝国”的两大饭店之一，但其企业体力十分贫弱。虽然神户、六甲各有一分支饭店，但却各自管理，组织小且墨守成规，彼此之间无人事交流。当然，这是基于劳动协约中规定，不过协约已有修改，允许相互交流，并创造出饭店以外的新工作场所。例如大丸的地下街，熟食店等都由中高年员工负责，他们工作十分勤奋，仿佛一城的主人。
结果，饭店本身的工作人员不仅人数减少，年龄也较年轻，致使原本濒临倒闭的饭店，一变而为每年可获利一亿日元以上。
“一人二用、三用、五用，并非是强化劳动。这是金钱无法替代的自我财富。如果能牢记工作的方法，你就一跃成为工作场合中的强者，对提升自己工作能力十分有益。经营不良的公司，多因干部过于受宠。试想，让5名部下承担只需运用自己80%能力的工作，部下当然会觉得老板十分体谅人，且工作轻松愉快，但公司也会因此倒闭。如果让部下都能发挥百分之百的能力，前述工作只要4人就能完成，剩下的1人就可派调到其他地方工作了。”
村上又对少数精锐与多元化的意义，做了如下解说：
“但就研习者而言，课程的安排是否太重了些？”村上立刻反驳道：“接受研习的人每二三大就变动一次，但我们身为教育者却要连续工作3个月，而且是不分昼夜的。不过，老板比我们都厉害。例如在SSK的研习中，我和老板共同生活了20天，他竟可以每天对工作人员演说14～16小时。他只要一上讲台，就可以浑然忘我说上3个小时，之后，我以为他要稍作休息，但却又立刻回到研习会场，要求‘让我再多告诉人家一些’。到最后，他分明已累得疲倦不堪，仍然不肯停止工作。”
培养员工的干劲必须持之以恒
听言的来岛式研习训练——并非特殊的魔木，只是为使集团永远生存所进行的连续训练，借着声音将理念强迫输入人心。如果单以尺度来看，其残酷程度远不及魔鬼训练营。而来岛的研习训练程度，绝对是一般健康成年男了所能忍受的。如果你在学生时代参加过运动团体，而且接受过具体训练，这种研习会就更不可能难倒你了。
来岛式研习的目的在意识革命。这里所持的意识，乃指人类不成熟的感情要素。例们人们害怕公司倒闭，但又认为只要听从社长指示就不会倒闭，于是这种矛盾的心理，正是创造“干劲”的基石。“干劲”并不是一时的，必须是永久存在的。通常人随时间而消减，因此必须在适当的期间及时补充。
来岛式研习特别重视这种反复补充。当然他每一次演说，或对A、B、C公司的的讲词都会有些不同，但基本主题是不变的。尽管如此，坪内和村上都不会因重复太多次而偷懒省略。哪怕重复几万次，他们仍然不厌其烦。若换成别人，绝不步如此做。而这种憨直正是来岛式研习的直髓。
充满干劲的集体，绝非一朝一日造就出来的。因为也许你用了一段相当长的时间，促使一个部门达到水准以上，但另一个部门的新问题可能又产生了。也因此坪内教的教祖与传教士，不时地出现在众生面前，对众生讲解教理。
四 无阶级区分的干部会议
来岛集团计180家公司，2万名员工，主要干部约有500人，包括的阶层为：（1）主要企业的高级职员、部长、次长、课长；（2）小规模企业的职员。干部们每月要集合做一次汇报、联络、资讯交换，进行集团内部的沟通。这个集会就是干部会议。
1984年5月13日，在奥道后的岩关大厦（原为饭让，现作为集会研习、会议使用场所）。召开5月份干部会议，早上8点过后，就有手持公事包的男士陆续进入会场。他们年龄大约在乃～50岁之间，以40岁者居多。半数以上的人员都西服笔挺，但也不乏穿着工作服及公司夹克的人。场内的座位排列整齐，桌上有条不紊地放置列着参加会议的公司名称及各称头衔，这些排列位置并没有按照职位高低来排的。8点40分左右，人数都己到齐，谈笑声也此起彼落。
9点坪内准时出席，场内立即雅雀无声。在来岛集团业务部次长细川道弘“起立、立正、敬礼”的声令下，会议正式开始。首先由本田主席，即造船集团协力坐（包工企业所构成）代表工人进行研修报告。
第下立上台报告的是加地彻成，他相当紧张地来到前面朝左边的坪内敬了一个九十度的礼，然后走上中央的讲台位置，以最大的声音开始报告。与其说他在演说，还不如说是念稿，但加地的报告，却清楚地让你了解，来岛造船集团现在面临何种问题，又朝着何种指示在努力。
