第四，当各种渠道的评分和信息不一致时，理解这些评分和信息就会很难。例如，对同一员工的沟通能力问题，上级评为优，下级评为中，而客户评为差，这应该怎么办?
第五，360度考评法涉及的数据和信息比单渠道考评法要多，因此收集和处理数据的成本较高。
3有效执行360度考评
(1)只用于开发
如果不是十分必要，不要将360度考评用在决策上，而只用在开发上，并将这一情况告诉员工。
(2)使考评者以相同的标准来对待每一个评估项目
一般来说，应该由企业外聘的考评专家在考评时与参与考评的人员进行交流，逐一讨论分别由这些考评者执行的考评项目的含义以及如何打分。甚至在每一个人进行对他人的考评时，最先打分的几个人，其分数都应该和这些外部专家交流一下，以确保每一个人都正确地理解考评的项目和标准。
(3)避免私心
特别是在进行同事之间的考评时，有些人可能会事先约定相互之间都打高分，或者有的人愿意给自己喜欢的人打高分，给自己不喜欢的人打低分。这些情况，人力资源部门和执行考评监督职能的外部专家应该从那些明显过高或过低的分数中发现出来，并与这些考评者沟通或者取消这些分数的考评意义。
(4)消除明显误差
有时，一些具有人口统计意义的变量，比如年龄、工龄、性别、民族或者其他因素，也可能影响考评得分。对于员工多样性非常明显的组织，也应在这些方面加以注意，并运用统计的手段消除其影响。
(5)通过沟通使员工理解考评
由于360度考评中可能包含一些不准确的评价，所以企业应该对其进行解释，不要把所有考评结果都告诉员工，而应选择那些有助于其改善绩效的方面进行沟通。
(6)让考评者各尽其长
由于360度考评的目的就是了解员工工作中的每一个方面，所以每个考评者都是因为比较好地了解某一方面而被吸收加入考评者队伍中来的。如果让每个考评者都考评所有方面，显然就失去了360度考评自身的意义了。
(7)按一定程序执行360度考评
换句话说，执行360度考评应该慎重，一旦决定，就按照规定执行，不能心血来潮就搞一次，下一次又嫌它太麻烦而抛在了一边。考评方法要有固定性，因为这是员工行为的指南，这就像企业战略要在低成本与差异化之间进行选择而不能“骑墙”一样。
第四节 避免绩效考评的误差
一、常见的绩效考评误差
1首因效应误差
考评者对被考评者的第一印象的好坏可能决定着考评结果的好坏，如果第一印象好，对被考评者各方面的评价都比较高，第一印象不好，则对其各方面的评价都较低。在考评中，考评者在初次与被考评者见面时，如果对其外表印象深刻或因其能言善辩、思路清晰而产生好感，在后面的考评中即使发现了他的不足或失误，也会找理由为他开脱；相反，如果对方没有出众之处，在后面的考评中也就容易对其成绩不以为然，对其缺点则念念不忘，这就是首因效应误差。为了避免这种误差，考评者在考评时要有意识地克服先入为主的印象，评价时不带自己的主观愿望，而是要根据实际情况来做出判断和评价。
2信息片面化误差
在一个有众多员工的顶级企业中，企业领导或者人力资源部门不可能详细了解每一个员工的工作内容和绩效标准。就每一个部门而言，部门经理也不能全面了解每一个员工在日常工作中的具体表现。这样，就造成了绩效考评中信息片面化带来的误差。它具体表现为：一方面，考评者并不能深入了解员工工作的特点、绩效的体现、努力的难点等方面内容，从而导致在考评过程中对被考评者给出不合适的分数。另一方面，员工有时也可能没有全面了解企业对自己的期望和要求，因此在工作中搞错了努力方向，或者不知道自己该如何提高绩效。
3组织文化误差
为使绩效考评真正发挥它应有的作用，必须纠正企业文化上的问题，在良好的气氛中考评每个人的绩效。 在一个一团和气、怕得罪人的企业中，大家考评时必然打分过宽，互相讨好。反之，在一个以邻为壑、拉帮结派、排除异己的企业中，绩效考评又成为权力和利益斗争的战场。组织文化是影响管理者和员工行为的大环境，因此对绩效考评也有很大的影响。为使绩效考评真正发挥它应有的作用，必须纠正企业文化上的误差，在良好气氛中考评每个人的绩效。
4分布误差
当考评者倾向于仅仅使用评价尺度中的一部分来进行评价的时候，必然会出现误差。宽大误差发生在考评者对所有员工都给予很高(宽松)评价的时候。而严格误差则出现在考评者对所有员工给出的绩效评价等级都偏低的情况下——也就是说，将所有的员工都与不合理的高标准相比。居中趋势误差所反映的是一位管理者将所有员工的评价尺度都集中在中间水平上而导致的误差。上述这些误差结合起来就是绩效考评中常见的分布误差，它带来了两个方面的问题。第一，使得对接受同一位考评者评价的不同员工进行绩效区分的工作变得非常困难。第二，使得对接受不同考评者评价的不同员工之间的绩效很难进行比较。如果一位考评者所掌握的评价标准非常宽大，而另外一位考评者所掌握的评价标准非常严格，那么接受这两者考评的员工的成绩必然会相差悬殊。
5晕轮误差与角误差
当无法在绩效的不同方面有所区分时会造成这两种误差。晕轮误差发生在这样一种情况下：一位被考评者绩效的某一积极方面导致考评者将此人绩效中的所有其他方面都给予积极评价——举例来说，有些教授因为在教学方面非常杰出就会被评为杰出的研究者。而角误差的作用方向与晕轮误差恰恰相反：考评者绩效中的某一不利方面导致考评者将其绩效中的所有其他方面均评价过低。
这两类误差之所以会成为一个问题，主要原因在于它们对于强绩效和弱绩效之间的区分带来了障碍。晕轮误差导致员工们产生自满情绪不思进取，而角误差则会使员工产生不良的抵触和报复心理。
二、用PDCA解决难题
绩效考评的效果与整个绩效考评体系的设计都有很大关系。绩效考评的成效直接取决于整个绩效考评体系的设计与运作是否构成一个内在的系统，而不是孤立的各个环节的组合；同时，绩效考评还必须成为考评者与被考评者共同协作的活动，而不是考评者强加给被考评者的主观意愿；此外，绩效考评还应伴随着绩效的反馈与提升，并成为一项连续性的活动，而不是在一年内只进行若干次就万事大吉。为了有效执行绩效考评，避免随时会出现的各类误差，顶级企业采用了一种名为PDCA的方法来进行考评，实践证明，这确实是一种行之有效的方法，它将绩效考评提到了一个新的高度，使管理绩效大大提升。
PDCA即计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、处理(Action)的缩写，这是一个不断循环、提升的过程。它本是质量管理的基本思想，并应用于质量的保证与控制。但实际上，提升绩效考评的绩效同样意味着是对绩效考评进行质量管理的过程。因此，这一质量管理基本原理也能够应用于绩效考评，并成为对绩效考评进行分析，解决绩效考评中的难题的有力工具。
1计划阶段
在计划(P)阶段，企业的领导与考评者及被考评者应确立努力的目标计划。在这一阶段里，应该分析：
目标是否切实可行并具有挑战性?
目标是否能激发与调动被考评者的工作积极性与潜能?
在建立工作计划的过程中，企业领导与考评者应同被考评者建立有效的面谈与沟通，双方应达成有效的沟通与承诺。
2实施阶段
在实施(D)阶段，管理者与考评者应积极引导、激励被考评者，从而调动起其工作主动性、能动性与创造性。在这一阶段里，应重点分析：
是否为被考评者提供了必要的工作指导、条件或支持?
被考评者是否具有与执行工作相对应的授权以及理解对工作任务的责任?
被考评者是否拥有完成工作任务的动力?
3检查阶段
在检查(C)阶段，考评者应通过检查、监督、考评，以及被考评者的自我评价等，帮助被考评者消除工作中的困难。在这一阶段里，应该注意以下几点：
考评过程是否客观、公正与公开?
绩效检查是否成为连续性的工作?
绩效检查是否伴随着绩效辅导与改进?
4处理阶段
在处理(A)阶段，考评者与被考评者会对工作中的成绩与失误进行有效的总结，并做出相应的处理结果。在这一过程中，上下级也需要进行深入的面谈，在令被考评者了解考评结果的同时又是推动新一轮绩效考评的开始。在这一阶段中，应该分析：
绩效总结是否全面反映了工作中的成绩与缺失?
处理结果是否体现了公平与公正?
绩效总结是否为新一轮创造高绩效做好了铺垫?
三、几种有效克服偏见的措施
工作绩效评价标准不明确、不贴切、主观性太强或不现实；绩效评价标准的可度量性太差；评价者主观误差过大；评价时所依据的数据有误；评价后的反馈不良是在绩效考评中经常出现的问题，它们使玻璃式绩效考评失去了效力。尽管玻璃式绩效考评体系被顶级企业广泛采用，但人们在应用过程中发现，在评估中总是不可避免地存在这样或那样的偏见，影响绩效考评的公正性和客观性。
采用以下措施可以有效减小误差，使评估有效性最大化。
1全面评价
对工作中的每一方面进行评价，而不是只进行笼统评价。
2把观察点放在绩效上
评估者的观察重点应放在被评估者的绩效上，而不要过分注重其他方面。
3避免用词模糊
在评估表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的评估者对这些用词有不同的理解。
4限定评估数量
一个评估者不要一次评估太多员工，以免分散精力，有失公允。
四、评估后的绩效改进
1工作绩效分析
工作绩效分析的目的就是要寻找实际工作绩效与预定要求间的差距以及产生差距的原因。它的核心是要区分不能做和不愿做的问题。首先，确定是否为不能做。如果是不能做，就要了解具体原因；如果能做，再区分是否为不愿做。如果是不愿做，那么就需要建立一种新的激励制度，或是改变目前这种无效的奖励制度。
2提出改进建议
在对绩效进行具体分析之后，人力资源主管可以有针对性地采取相应的措施。企业对个人方面的解决办法有调职、培训、晋级、加薪与辞退。企业对组织方面的解决办法有调整上下级关系、调整部门编制、加强部门培训、加强部门内部沟通。
3制定与执行改进计划
评估后，对被评估者进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是改进绩效。人力资源主管和员工应全力安排绩效改进计划，其目的是使员工改变不良行为。为了取得好的效果，必须注意以下四个方面：
(1)员工自己有改变的愿望。
(2)员工必须知道要做什么以及如何去做。
(3)员工必须在一种绩效改进受到鼓励的环境里工作。
(4)奖励的方式可分为物质和精神两方面。物质方面包括加薪、奖金或其他福利；精神方面包括自我实现的满足、受到表扬、承担更重的责任、给予更多的权利等。
改进应该选取那些多次审核绩效不足、员工愿意改进、易出成效和投入少、见效快的方面。选定后，再拟订一套完善的绩效改进执行计划，计划应注意做到内容实际、有时间性、获得认同，然后马上执行。
第四节 高效率反馈面谈
如果不让员工意识到他们的工作绩效并没有达到预期的要求，那么几乎可以肯定的是，他们的绩效是不会改善的。 只做考评而不将结果反馈给被考评的员工，考评便失去了激励、奖惩与培训的功能。反馈的方式主要是考评面谈。
一、关于反馈面谈
只有让员工们意识到他们的工作绩效没有达到预期的要求，他们的绩效才可能得到改善。因此，有效的管理应当以一种能够诱发积极的行动反应的方式来向员工提供明确的绩效反馈。下面这些反馈原则将会有利于增强绩效反馈过程的潜在作用。
