4把员工当做合作者
把员工当成自己志同道合的合作者，会更有利于企业的发展。知识型员工对企业的未来发展往往有很多自己的建议，而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。人力资源主管应该静下心来，与员工一起来讨论企业未来的发展，并且发现，在某些问题上，他们可能更有创见。
三、在工作中制造危机感
随着全球经济竞争日趋激烈化，在各大顶级企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐、杜邦、福特等大企业，均曾出现大幅的经营亏损。美国企业界认为，如果一位经营者不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。为改变状况，企业较为重视推行“危机式”生产管理，在美国掀起了一股“末日管理”的浪潮。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。他要使员工知道，如果公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。因此，他先从公司上层推行“末日管理”计划，他不仅启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去五名倾向于循序渐进的高级人员职务；还利用现场管理的间隙向员工宣传某些单位由于忽视产品质量、成本上升导致失去用户的危机，在员工中制造危机感。这一举措使员工的安全感被打破了，惰性也随之消失，企业效益开始上涨。
美国的J·M·巴德维克博士指出：“不时提醒你的员工，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。这样可以激励他们尽其所能，不至于怠慢企业和工作。”
人力资源主管在进行现场管理时在员工中制造一定的危机感，对企业和员工都不无好处，太过稳定一般会影响员工的工作绩效。如果员工认为企业“欠”他们的，没必要靠努力工作获得报酬，他们的效率就会降低。
而且，如果员工无论业绩多么差都能高枕无忧，他们失败或企业濒临倒闭时，不会对他们带来任何后果。他们不断闯祸，却一次又一次蒙混过关时，就可能造成一种无所谓的企业文化。任何企业中都可能存在“无所谓文化”，在“无所谓文化”中，员工更注重行动而不是结果。
如果人们觉察不到危机感，就必须创造一种环境，让他们产生不稳定感，不能让他们麻木不仁。要打破员工“无所谓文化”，调动人们的积极性，就得在风险与稳定之间建立适当的平衡点。也就是说，为他们制造一定的危机感，不过，人力资源主管必须要注意，不能给员工施加过大的压力，否则同样会产生不良结果。对此，心理学上的两个发现可以给予解释：
如果人们追求的目标或接手的任务具有挑战性，但仍有极大可能成功时，人们追求目标或接手任务的动力最大。
(1)当员工感受到企业危机时，必然会产生焦虑，随着焦虑程度的加深，人的业绩也会提高。当焦虑程度达到一个理想水平时，业绩也会随之达到最高点。不过，如果焦虑程度过高，业绩就会下降。
(2)风险程度适中，人们面临适当的挑战而发挥最好。这是惟一真正富有成效的状态。人们肩负着足够的风险，珍惜自己的努力所得，而这点恰好使他们能获得满意的结果。如果人们追求的目标或接手的任务具有挑战性，但仍有极大可能成功时，人们追求目标或接手任务的动力最大。而成功概率过低时人们就会失去追求成功的动力放弃努力。
人力资源主管在进行现场管理时，有意制造工作危机感是好事。毫无危机感的企业必须制造适当的危机感来激励员工的工作，让他们感到自己的工作离不开这种危机感。当员工战胜他们面临的挑战时，他们就会更加自信，为企业做出更大的贡献。
四、妥善处理突发事件
在工作现场，不可避免地会有突发事件产生，人力资源主管在进行现场管理时也一定会遇到这种情况。妥善处理突发事件，使工作恢复正常，是人力资源主管实施走动式管理的工作内容之一。
知名管理学家西蒙指出，突发事件的实质，是非程序化决策问题。处理突发事件是一种非程序化决策。突发事件必须同时具备三个条件：一是突然发生，难以预料；二是问题严重，关系安危，必须立即处理；三是首次发生，无章可循。
因为突发事件的严重性往往关系到企业的安危，人力资源主管必须及时控制事态发展以避免陷入危机，这要求他的主要精力都应放在非程序化决策尤其是突发事件的决策上来。然而，超常规出现的突发事件，毕竟是突然、难于完全把握的，因而处理起来比较棘手，难度大。对于这类突然发生的问题，若想获得主动的和满意的处理结果，避免损失或把损失减少到最低限度，人力资源主管可按照以下处理原则来进行决策和处理。
1镇定自若
面对突如其来的突发事件大致有两种态度：一是惊慌失措，焦躁不安，失去正常的理智和冷静；二是临危不惧，遇事不乱，顶住各种压力，慎重而果断地处理问题。正确的态度和原则应该是后者，镇定自若，无所畏惧，沉着冷静地面对现实，妥善解决问题。
2速战速决
突发事件来势猛，发展速度快，把握变化趋势难度大。处理得好，事件能够得到妥善解决；处理不好，则易于激化矛盾，使事件升级，造成更加严重的损失。因此，如果在现场遇到突发事件，人力资源主管必须在理智冷静的基础上，迅速查清事件的真正缘由，广泛地听取各方面意见，集中多数人的智慧进行决断，据以提出解决问题的最佳方法。
首先，突发事件之所以突然发生，原因是极为复杂的。既有直接的、现实的缘由，也有间接的、历史的根源，必须总揽事件的全局，通过仔细快速的调查了解，尽快地摸清事件的全貌和各种原因。
其次，对各种现象和原因进行分析，准确地弄清事件的性质、趋势及发展后果，不能纠缠于细枝末节，被一些现象和闲言碎语所左右。
最后，根据对事件的原因及性质的把握，找出解决事件诸问题的办法，果断地做出决策，不能犹豫不决，贻误时机，要做到速战速决。既要雷厉风行，抢时间争主动，不使事态进一步扩大，又要周密分析，不能有丝毫的粗心大意。
3随机应变
在发生突发事件的情况下，采用常规性的工作机制和决策程序，是很难及时判断并解决问题的。因此，处理突发事件，必须随机应变采取机动灵活、超乎常规的程序和办法。
(1)实行现场决策。由于突发事件的现象与原因错综复杂，随机性比较大，使得决策具有很大的不确定性和风险性。同时，决策本身对信息要求的时间性特别强，所以要求人力资源主管必须采取超常决策方法，把决策权最大限度地放到现场，根据现场情况的变化，随时进行决策。
(2)措施留有余地。既然突发事件原因复杂，变化无常，偶然性的因素比较多，人力资源主管采取措施时，就要想得多一些、远一些，留有周旋的余地。不能一下子就达到极限，再没有调度和协调的余地。
(3)注意缓解矛盾，转移员工情绪，使员工冷静下来考虑问题。这是控制事态发展的一种有效办法。
(4)顾全大局，不因小失大。
第四节 信任并尊重每一位员工
在进行走动式管理时，及时解决出现的问题也是一个对企业员工表现信任与尊重的好机会。让每一个员工都体会到自己很重要，将员工的需要放在首位，诚恳地听取员工的批评是人力资源主管实行走动式管理时必须要做的一项内容。
一、每一个员工都重要
1尊重
一般人只发挥了能力的10%，能不能把另外90%的潜能发挥出来，是一个企业能否成功的关键。而要发挥这90%的潜能，关键是要“使他感到他重要”。 玛丽·凯·阿什，作为一个深谙企业管理之道的女人，她对人的尊重是无微不至的。她以“人们支持自己帮助建立的东西”这句话作为自己的座右铭，让员工参与决策，让员工自己提出改革要求和方案，然后把他们的意见集中起来，完善起来。这样，员工就会把改革作为自己的事情，改革的推行就会顺利得多。另外当她到公司各个部门巡视的时候，如果发现哪个员工犯了错误，她会采用先表扬再批评的方式来提醒员工，这使员工既能意识到自己的失误，自尊心又不会受伤害。
2随时称赞
即使最普通最一般的人，他们身上总会有值得称赞的东西。玛丽·凯有一个宗旨：切不要忘记称赞别人!而在现场，对员工最好的称赞就是：“你干得不错，非常出色。”
3维护员工利益
人力资源主管应该像对待自己的上级一样对待自己的员工，应该积极维护员工的利益。在走动式管理中，如果发现了员工的失误，证据不足时，要假设员工是无辜的，并且要尽量多表扬员工。员工工作中出现了差错，要积极承担自己的领导责任，而不是将所有的过错推给员工。我们都希望员工对企业忠心耿耿，要做到这一点，首先要做到对员工忠心耿耿，以换取员工对企业的忠心。
4关爱
关爱是人力资源主管在走动式管理中，从思想方面着手，以情理的疏导，达到对员工的尊重和信任，又以似家人般的关心体贴，达到情感上的沟通，从而实现在思想上的融通和对问题的共识。关爱可以从精神上激发和鼓励员工去努力克服工作中碰到的曲折和困难，帮助他们解决生活中的实际问题，从而激发他们自觉干好工作的热情。关怀感化的激励作用靠的是感情的力量，它体现的是人与人之间的相互尊重、互相关心的良好人际关系。
美国的沃尔玛公司在全球零售业中位居第一。它从1962年建立第一家商店开始，截至2002年10月，本土有商店1 596家，购物广场1 598家，山姆会员店517家，社区店36家，海外店已发展至1 222家。于是，沃尔顿的故事也就成了传奇。
该公司的总经理S·沃尔顿关怀他的员工，由于他的坚持，几乎所有的经理人员采用了走动式管理，在沃尔玛公司员工都被称之为“合伙人”，而不是雇员。S·沃尔顿在下到基层时会注意倾听员工们的意见，他说：“关键在于深入商店，听一听各个合伙人要讲的是什么。那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。”
二、把员工放在首位
1983年，科林·马歇尔就任英国航空公司总经理，从此，他对该公司产生了巨大的影响。他从事自己所宣传事业的献身精神，使他从顶级企业的管理者中脱颖而出。
英国航空公司在科林·马歇尔上任时正处于亏损状态，公司内部风纪松懈，公司人才大量流失，以致公司内外的许多人认为，即使该公司有把握幸存下来，但要重新恢复以往的荣耀似乎是不可能的。然而他的到来，使航空公司工作上最糟糕的阶段宣告结束，开始了重新把英国航空公司司机群编组和重新调整资金的工作。科林·马歇尔认为英国航空公司之所以成为人们的笑柄，是因为公司工作效率低，员工们丧失信心，飞机肮脏而使顾客纷纷转向比它小但有生气的竞争者。他花了近6个月的时间考虑自己新的作战计划，接着就开战了。
马歇尔对每个员工都了如指掌，他工作勤奋，一般情况下，每天早上7点起床就伏案工作，无一例外地浏览当天的报纸，打电话给公益事务值日官核实其他的报道评论，每周至少工作五天半。他喜欢深入基层，常常徒步在机场四周转转，与行李管理员和汽车驾驶员谈天，就好像飞行员与乘客聊天一样；当他飞往英国航空公司的任何分公司时，总要挤出时间与当地的工人聊聊。作为航空公司的官方代言人之一，了解每个员工的事，是他公务中首要的部分。马歇尔曾经说过：“如果员工认为，你是关心他，或在感情上非常理解他的话，那么，他就会尽心尽力，甚至不顾一切地完成他们所接受的任务。我认识一些杰出的人物，他们性格暴躁、蛮横无理，难与人共事，但他们都有强烈的正义感，他们说话算数，从不失言，关心他人胜过自己，他们募捐时，自己首先捐献，并且捐献最多，甚至当他们要求更多的报酬时，他们也明确说：‘我们首先考虑员工的利益。’”
渐渐地，“把员工放在首位”成为一股势头，马歇尔甚至通过完全改换航空公司制服来支持这股势头。他的这种为员工着想的做法赢得了全体员工的信赖，大家同心协力共同奋斗，终于使航空公司远离困境，一跃成为今日的顶级企业。
