如果某人未预先培养自己的接班人，在公司就无晋升机会。这是麦当劳一个与众不同的特点，它促使每个人都必须为培养自己的继承人尽心尽力。正因如此，麦当劳成了一个发现与培养人才的基地。可以说，以晋升为培训不仅为麦当劳带来了巨大的经济效益，更重要的是为全世界的企业创造了一种新的模式，为社会培养出一批又一批优秀的管理人员。
四、摩托罗拉永不停滞的培训
摩托罗拉副总裁格林·托克尔曾精辟地总结道：“我们的原则是善用各国优秀人才，对优秀人才保持尊敬并予以权限，惟有尊敬与授权，才会让人有担起责任的使命感，然后才谈得上创造出好的成绩。”摩托罗拉公司开办了世界一流的员工技术培训中心，规定对每一个员工的技术培训一年不少于40个小时，一些有培养前途的骨干还被送到国外深造。而每个员工则要把自己当做大家庭的一员，彼此间以诚相待、相互信任并将这种气氛渗透到工作的各个环节中去。摩托罗拉多年来就是秉承了这一项原则才得以使事业不断发展与壮大。
摩托罗拉的生产程序中有时会需要一些数学知识，但是，公司在1985年时发现60%的员工达不到美国7年级的数学水平，从那时开始，当时的董事长罗伯特·盖尔温下令将工资额的15%用于培训。这一比例后来上升到4%。公司还成立了培训中心——摩托罗拉大学。不仅如此，公司对聘用员工的要求也更严格了。现在公司要求所有的新员工均需具备7年级以上的数学水平，从事技术工作的人员则需具备的水平更高。
和麦当劳大学一样，摩托罗拉大学同样反映了公司对培训工作的重视，该大学总部设在伊利诺州肖姆堡，共设有14所分校，预算超过12亿美元。学校课程由“辅导工程师”制定，内容包括批评式思维、解决难题的方法、管理、计算机、英语补习和如何使用机器人等。
摩托罗拉大学还大力倡导一种组织严密、高效率和主动进取的公司文化。移动通讯设备界的明星，奈格斯太尔公司的经理们曾经领教过摩托罗拉公司的这些特点。当时他们与摩托罗拉公司进行一项谈判，由摩托罗拉公司向他们提供设备并购买奈格斯太尔公司的股份。
奈格斯太尔公司董事长摩根·E·奥布赖恩说：“那真是艰苦奋斗的18个月。”摩托罗拉公司的谈判队伍一致对外，从合同谈判到新闻发布，他们的所有问题细节上都严格遵守程序。奥布赖恩说，这是一种官僚主义的程序，但特别有效率。
实际上，课堂教学仅仅是摩托罗拉公司培训的一部分，它的培训更重要的是“现场操作”或实习。美国培训与教育协会(ASTD)的卡内维尔说，在每年40小时的正规培训以外，就额外的实习培训而言，摩托罗拉公司是在全美国公司中率先实行这种培训方式的公司。例如在伊利伊诺州阿灵顿海茨的工厂，新员工在老员工的指导下的学徒期间可拿到工资。
摩托罗拉大学的校长说：“如果知识更新和淘汰的周期越来越短，我们就别无选择，只有在教育上投资。谁说这就不会成为一个竞争武器呢?”
摩托罗拉公司敢于对培训做出上述的承诺和投入，是因为更新知识的培训已使该公司获益匪浅。
五、人才的摇篮——大通曼哈顿银行
坐落于纽约市中心的大通曼哈顿银行，是一个培养和选拔职业商业银行员工的摇篮，它在员工培训方面的一些做法非常值得借鉴。
大通曼哈顿银行重视培训的主要表现形式是在对教育的重金投入上。它们平均每年对教育经费的支付就达5 000万美元。而且，如果在银行工作期间满半年以后，没有单位的人可直接申请入学，由银行提供全部费用。因为这是一种投资，可以带来长期稳定的巨大收益。这一点是美国银行业的共识，大通曼哈顿银行在此做得更加突出一些。重金的投入加快了人才培训的步伐，也使大通曼哈顿银行内部素质迅速提高。银行内部素质的明显提高，又使得大通曼哈顿银行在资金的投入上更加增大。大通曼哈顿老总裁曾说过：“企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。”
大通曼哈顿银行为了能保证培训的效果，设置了专门培训机构和专职人员，他们的人力资源管理部门下属的1～5个培训处都有足够的人员抓培训工作。大通曼哈顿银行的职员培训部门是由83个有经验的培训管理人员组成。他们的主要任务，一是为领导提供员工教育的有关信息，如本年度培养的具体人员和对其培训的基本项目及培训的结果对各学员的心理素质的培训上他们尤为重视，每个学员都要在培训部门所设的各种各样的困境中，战胜并超越自我，最后才能真正占有一席之地；二是负责银行领导与员工之间的信息交流，培训部定期让员工与银行领导会面，把自己的想法和愿望反馈给银行领导，这样直接地沟通了员工与领导之间的思想，并缩短了他们之间的距离，为日后工作的发展起到了很重要的作用；三是根据银行领导或董事会的要求，组织员工撰写个人年度培训计划；四是组织落实各种培训工作，如他们的员工教育技能培训可分月进行，趣味性的培训每周两次。这种培训机构完成了银行的各种培训计划。
大通曼哈顿银行每年必做的一项工作就是认真执行年度培训计划，银行要求全体员工每年要搞一个自我培训计划，并做到切实可行。大通曼哈顿银行的培训计划，是在员工提出的新一年培训计划基础上，由总行制定，再由员工选择，如微机、写作、银行新业务等。然后，交员工所在部门审核并报上级部门。最后，由培训主管部门汇总、督促培训的实施。
在大通曼哈顿银行有一个员工鉴定表，每人每年都要填写一次，其中是否参加培训是重要一栏，这一栏的好坏关系到将来提资晋职。大通曼哈顿银行把培训与晋级、提升、奖金紧密结合。使用这种办法极大地调动了员工主动参加培训的积极性。
大通曼哈顿银行还把培训与奖惩政策相结合，以此来推动全体员工参加培训的积极性。在银行规定表上有这么一条：“凡无正当理由多次拒绝参加培训者，银行予以解雇。”
大通曼哈顿银行员工培训的成效与其领导带头参加培训是分不开的。培训工作需领导身体力行，在大通曼哈顿银行，为了使高级主管了解新的信息，经常对他们进行快速培训，有时还要送到有关大学专门培训，以增强其管理能力。
一个企业不能固步自封，必须学习他人的长处，吸收外国的新知识更为重要。所以，大通曼哈顿银行的本地员工工作期满6年者就可前往国外分支机构考察。大通曼哈顿银行的分支机构遍布世界各地，员工有8万多人。他们把在国外招来的新员工调回国内进行两年岗前培训，并在会计、信贷等四个主要业务部实习半年，然后再派到其所在国家工作，这种做法受到了银行领导的赏识，也受到这些新员工的欢迎。除此之外，本部每年又选派业绩较好的七八个分支机构的老板，前往日本东京的三菱和住友银行实习两个月，这个制度也广受员工的好评。大通曼哈顿银行的老总们非常相信“百闻不如一见”这句话，他们说，让员工在国外住上一段时间，获得宝贵经验，自然而然就产生了国际性构想。员工有这样的构想，对企业将大有裨益。
六、日立公司的人才培养特色
据美国《FORTUNE》杂志的排列顺序，日立公司1994年度的销售额已达世界第三位，在电气产业中占世界第一位。
日立公司的经营者认为，培养企业内部人才的目的，一方面是为了造就优秀的产业人员，因为企业由人形成，培养人才，开发智能，是企业经营的最重要的课题之一，没有人才的培养，也就没有企业的发展；另一方面，人的资质、能力得到恰当的指导时，可以依靠自己的努力获得大幅度的提高和进步。企业这样做，在某种意义上是担负起为社会培养人才的使命，通过企业内部教育，培养高尚的人格以及创造能力、责任感和实践能力。
日立公司的人才培养分为在岗培训(OJT)、脱产培训(OFF—JT)和自我教育三个部分。根据教育培养对象的不同，日立公司的人才培养主要分为以下四类：
1经营管理人才培训
经营管理人才的脱产培训主要在日立综合研修所进行，该所共有四个培训中心，培训根据不同的层次分别进行。经营管理人才培训的目的是增强经营管理人员的组织和经营管理能力，开阔他们的视野，促使年轻一代飞快进入经营管理第一线，培养他们开拓事业和创业的精神。主要有：事业部总负责人(厂长)培训，每年两次，每次16人，时间为3天。培训内容为国内外形势、经营思想。培训方式以讨论为主。事业所副所长(副厂长)培训，每年两次，每次20人，时间为10天。培训内容为各种管理技术。培训方式白天上课，晚上讨论。部长培训，每年9次，每次16人，时间为11天。培训内容为经济动向、文化素养。培训方式白天一半上课，一半讨论，晚上个人研究和小组讨论。另有部分特别培训，以专项业务为主。副总工程师、主管研究员培训，每年1次，每次16人，时间为12天。培训内容为经济和技术动向、管理技术、文化素养。课长、主任工程师培训，每年44次，每次20人，时间为5天。此外，日立公司还与其他企业合作进行各种联合培训。
2专业技术人员培训
日立所属的各事业所或工厂都会举办专业技术人员培训或讲座，全公司规模的专业技术人员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以及日立京滨工业专科学院举办。培训内容也因培训对象的层次不同而不同。新进公司的人员(进修员)所接受的是基础知识和技术的培训，骨干技术人员培训的是第一线技术人员、研究人员所需要的技术，主要课程有基础技术专门讲座、各事业所专门讲座、综合基础、技术进修、高技术专业、技术进修、讲演会、研究会、学习会、轮流讲读会、研究发表会和海外留学等。面向管理职务的培训内容是技术革命管理，主要课程有讲演会、研究发表会、高技术专业技术进修、管理人员技术进修。专业技术人员培训的目的：一是促使专业技术人员了解企业传统产品和新产品方面的知识以及技术方面的基础知识。二是培养专业技术人员的商品企划能力、开发能力、生产技术能力、销售企划能力等，开阔视野，提高综合思维能力。三是促使专业技术人员学习尖端技术，如极限技术、跨学科技术和系统技术等新领域，以避免产品落伍，失去机遇。
3生产技能培训
这是一项以日立所属各工厂的现场技术人员为对象，由日立生产技能研修所举办的培训。包括管理类培训和技能类培训。管理类培训的对象为骨干技师、监督者、作业主任和专职人员(监督员、执行员、企划员和技术员)。技能类培训主要是为了提高工程技巧，取得国家或行业资格。培训分为上级(高水平)、执行员、技师、企划员和技术员。
4国际化教育和语言培训
国际化教育和语言培训由日立公司的国际研修中心举办，中心总部在东京，外国语言培训在两个研修所进行。国际化教育一种是以从事国际商务有关工作的人为对象，另一种是以派驻海外的人为对象，国际化教育和语言培训主要是为了提高员工的外语水平，掌握沟通技巧和商务交谈方法，提高日立公司员工的国际化意识。主要有海外派遣、美国情况、中国情况、亚洲情况、欧洲情况和派遣者亲属海外生活培训等课程。
