2多个企划对象的项目群
多个企划对象在同一区域、场地开展相同或不同的企划运作项目，即多个投资主体的项目群。如：
——药店进驻菜场。买菜和买药本是互不相干的事情，但在农副产品交易市场开药店，在现在说来已不是一件新鲜事，其服务可能还涉及较深层次的医疗服务措施。
——饭店开进商场。美国有许多商厦相继将饭店请进了门。这些饭店大多面向大众，经济实惠、花色品种多、价格低廉。
只要存在某一企划系统，系统整体规律就会发生作用，在进行多元化企划时，必须充分运用系统整体规律，谋求项目群系统的资源优化组合，谋求企业利润最大化。
大型商场、菜场给饭店、书店、药店提供了充足的客源，而饭店、书店、药店又以其不同的服务项目，完善了商场的物质服务和精神服务的整体功能，分摊了商场的经营风险，改善了原有商场、菜场单一、呆板的形象。于是，商场、饭店、书店，甚至还有美容店、保龄球场……构成一个有机的整体，不同经营项目上的资源在这样一个大系统的整合下释放出最大的效能，使现有资源的每一部分都获得了充分利用。
谋求整体效益必须充分尊重系统整体规律，不同的企划项目不能盲目地组合在一起，否则会适得其反。只有根据项目或产品之间的有机联系，合理地进行多元化整合，才能发挥出多元企划法的巨大作用。
通用创始人杜兰特，1904年进入汽车行业。他通过参股、兼并、收购、联营、调换股票等手段，到1908年建成一家超级公司——通用汽车公司。但终因多元化发展步子太大，他不得不为借钱还债而下台。1916年重新执掌通用公司后，他再次实施分散多元化发展的经营方式，在4年当中使公司规模扩大了8倍，形成了一家规模空前的“超级企业”。但是，这一次他仍然未能避免风险，1920年便债台高筑。在濒临破产之际，通用公司被大名鼎鼎的杜邦公司所兼并。
之后的总经理由小艾尔弗雷德·P·斯隆出任，他对公司进行了一系列改革。其中包括在短期内停止实施分散多元化发展策略，将资金集中于轿车、卡车、拖拉机及相关产品，特别是在轿车方面开发出低档、中档、高档的系列产品，而把以前与主业无关的部门如钢铁、橡胶、玻璃等暂时搁置。
短期的集约式经营使通用公司渡过了难关，在美国市场上的占有率由此前的12%上升到202%，1929年上升到323%，1941年超过了40%。
在企业元气恢复之后，多元化经营的条件再度成熟，通用公司再次推进分散多元化发展。第二次世界大战中，该公司抓住机遇，大力发展子弹、枪炮、坦克、飞机等军需品的生产。战后，他们继续注重军用品的生产。20世纪80年代后期，该公司又以57亿美元的巨资收购休斯飞机公司。90年代初还以25亿美元的高价买下电子数据系统公司(EDS)，以加强自身在信息处理方面的建设，同时也做好了迎接信息化时代的准备。
由于成功地实施了分散多元化发展策略，1994年通用公司的销售额达1 949亿美元，在同行业中首屈一指。
有道是“成也萧何，败也萧何”，同样采用多元化战略发展模式，前后所取得的效果却截然相反，为什么呢?这是因为在企划及经营扩张的过程中，管理者对系统整体规律的领悟不同。如果不能根据市场现状进行科学的战略规划，盲目地以多元化来实现规模和行业的扩张，其结果必然是糟糕的，正所谓“欲速则不达”。
在通用汽车公司的后期运作中，管理层对经营战略做出了及时的调整，以收敛式的经营战略渡过了难关。等到实力雄厚之后，又再次推行了多元化发展的战略，结果取得了巨大的成功。
对实力的正确判断和时机把握，是决定多元企划法成败的关键性因素。这也是多元企划法为什么只在顶级企业的经营中频繁出现，而普通中小企业大多以集中化战略企划来作为主要策略的原因。
四、实施多元化的战略扩张
为了推动社会经济发展，现在许多国家和地区都根据当地的实际情况，制定自己独特的经济发展战略。而要实施这些战略，在经济全球化、市场全球化的今天，各个国家和地区都必须重视吸引外地的资金、技术、人才来发展本地区经济，这就给异地进行多元化扩张带来了许多机会。如果企业能将多元化扩张与该地区的经济发展战略结合起来，不仅能充分运用该地区的各种优势，而且能得到当地政府的大力支持和配合，得到相应的优惠政策。这样，企业的自身优势就能与目标地区的各种优势结合，形成优势互补、资本优化组合，并充分调度运用投资地区的社会资本，最大限度地实施多元化战略扩张。
全球顶级企业在这方面的运作显得尤为突出，在这种跨国界的战略企划中，特别要注意全球标准化和本土化经营策略的有机结合，最大限度地发挥企业本身的实力优势和品牌优势。如果多元化的扩张能够恰如其分地发挥其应有的作用，就能够加强产品的竞争力，同时达到“区域利润最大化”的目的。
第三节 多元企划时代的来临
企业多元化经营战略的实施是伴随着企业的成长和集团化发展而出现的行为举措。 多元企划法是一定历史时期的产物，它的产生与西方的工业革命和美洲的发现、开发密切相关。伴随着全球一体化进程的加快，原先区域垄断型的社会体制被打破，在以经济领域为核心的新的历史时期，一种大范围、高效率、快节奏的战略新思维被得到广泛运用。多元企划法就是在这种环境下产生的，并且与企业的多元化发展历程息息相关。
一、企业多元化发展的历程
企业多元化发展战略的实施是伴随着企业的成长和集团化发展而出现的行为举措。发达国家在20世纪50年代就开始出现了多元化经营，但在整个世界经济形势不断变化的情况下，在不同时期，多元化经营呈现出不同的特点和不同的变化趋势。概括起来，多元化经营经历了“散乱——有序——集中”三个变化历程。
1散乱阶段
50、60年代为散乱阶段。即企业多元化经营呈现出跨行业经营形成混合型企业的态势。例如，60年代美国的食品、机电等行业最大的8家公司，一方面控制原有行业的生产，另一方面又不同程度地渗透到其他244个行业内，这8家公司占有了其中107个行业的总产值30%以上。
2组合业务阶段
70年代为组合业务阶段。60年代末混合企业的绩效受挫，美国波士顿咨询公司为实施多元化经营的公司建立的业务组合计划的新技术应运而生，以帮助管理者在不同业务之间进行资源配置。据《财富》杂志1979年对500家大公司的调查表明，有45%的企业采用了开放式的业务组合计划。企业管理者们认为，不同的业务需要按不同的方式管理，决不能盲目照搬。
3主导业务阶段
80年代为主导业务阶段。进入80年代后，许多企业发现多元化经营收效甚微，反而提高了组织成本，于是开始纷纷对一些与主业不相干的辅业采取了剥离的办法，或分离，或变卖。于是，“企业应以主导业务为基础”的观点被众多的企业所接受。经《追求卓越》一书的作者彼得斯和沃得曼研究，就盈利而言，集中经营核心产品的企业成功率最高，其次是相关多元化经营的企业，最低的则是那些采取不相关多元化经营的企业。在这类研究结论的影响下，企业重组开始在全球范围内盛行，逐步演化为以主导业务为主体的企业组织状态。
4集中化阶段
90年代为集中化阶段。90年代以来，由于经济全球化的大背景，企业的竞争取决于实力的雄厚，于是多元化经营呈现出更为集中化的趋势，产生了新一轮大规模的企业兼并和资产重组，甚至出现强强联合，形成巨型企业。与此相伴，核心能力、协同整合、优势逻辑等新的思维和范畴成为企业经营的时尚。
企业多元化经营是与集中化经营互补的一种战略。很显然，这两种战略可以交替实施，相互转化。不同的企业可以采取不同的战略，同一企业在不同的阶段亦可根据形势做出灵活的选择。多元化经营和集中化经营各有优势，也分别存在着一定的弊端，企业要想扬长避短，这就要在恰当的时间做出恰当的选择。适者生存，适者发展，机械地生搬硬套，反而会招致失败。
二、向多元企划时代迈进
多元企划法是历史发展的必然产物，伴随着工业革命的产生和发展，旧有的单一思路的企划方法已经越来越不能适应社会发展的需要。于是，一些具有时代预见性的代表人物便开始在他们各自所属的领域内展开了丰富多彩的企划活动。
从严格意义上来说，“企划”所包含的范围极广，不仅指经济领域内的策划活动，还包括了政治、文化、军事等各个领域的策划运作。有人认为，多元企划时代的来临应该从“哥伦布发现新大陆”开始算起。下面简要介绍一下这一历史事件。
1哥伦布发现新大陆
平民出生的哥伦布把经商和航海作为一生的事业，他曾仔细阅读过《马可·波罗游记》，非常向往东方各国的富庶。他熟读过天文学家托勒密的地理著作和皮埃尔·得埃利所著的《世界图表》，相信地球是圆的，认为从欧洲西航可以到达中国、印度等东方国家。为了商业的目的，哥伦布精心策划了说服葡萄牙国王以开辟横渡大西洋到达东方印度新航线的计划。虽然由于多方面的原因，葡萄牙国王以及热那亚、米兰、英国、法国政府均未采纳他的策划方案。但西班牙国王却最终产生了兴趣，并在其策划案加上了寻找新大陆的内容，授予他“新发现土地”的世袭总督头衔以及有权把新土地总收入的1/10留为己有的权利。在此策划下，哥伦布开始了寻找新大陆壮举。
哥伦布发现的新大陆就是现在的美洲，后来又经过大规模的移民和千百万人的开发，一个崭新的大陆出现了。美洲作为一个以移民为主体的土地开始发挥出它在世界文明史中的重要作用。
哥伦布企划的航海行动，不仅为文明社会寻找到了一块可以大显身手的大陆，而且标志着企划史上一个新时代的到来。它标志着企划的主体不再由时代的某个代表人物所垄断，标志着企划的主要内容不再局限于政治与军事领域，标志着企划进入了以经济领域为核心的“多元企划”时代。
2多元企划法的定义
在前面所列举的案例和对企业发展进程的叙述中，我们已经对多元企划法的产生以及大致的轮廓有了一个初步的印象。那么，究竟什么是多元企划法呢?或者说，我们应该怎样给它一个严格的定义呢?
多元企划法是指一个企业同时进行两个以上行业的产品的市场战略企划，或者表述为同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品、劳务的一种多元化的战略企划方法。
多元企划法有两个方面的重要意义，这实际上也是多元企划法的核心所在。
首先，由于企划是针对同一产品、劳务或资源进行多角度创意思维的结果，所以它具有相互呼应的特点，而且涉及该对象的全方位，因此具有宏大的规模性，尽管这种规模性与企业的集中化战略企划有着本质的不同。
其次，多元企划法分散了企业经营的风险。采取多元企划法的企业参与多种商品和劳务的生产和销售活动，它不仅仅局限于产品品种的增加，而且还包括生产和市场范围的扩大。多元化战略之所以能分散风险，原因在于企业避开了集约化经营的高度集中性。投资界有一句流传甚广的名言——“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”，这句话准确地表述了多元企划的实际效果。多元化的战略部署不仅比单一集中的战略企划模式更具灵活性，而且在总体规模上并不逊色。
3多元企划法的三种模式
(1)集约型多元
集约型多元化，是指企划人利用现有的资源平台，如市场现状、加工条件、企划基础等，集中发展多样化、系列化的产品结构和经营方式。
有“世界食品大王”之称的瑞士雀巢公司，围绕饮料食品，在经营雀巢奶粉的基础上，不断开发出雀巢咖啡、雀巢咖啡伴侣等产品，既扩大了经营项目，同时还起到了互相补充和促进的作用。
