企业通过两个或更多品牌的联盟实现共同精心设计的战略，这种合作关系可以进入单个品牌无法进入的细分市场。 建立新的合作关系是要承担一定风险的。合作能否取得成功最终决定于是否选择正确的合作方。当企业建立了一种新的合作关系并与恰当的品牌伙伴培育这种合作关系时，将会对双方都有利。成功的品牌联盟能造出任何单个品牌无法实现的品牌资产规模。企业通过两个或更多品牌的联盟实现共同精心设计的战略，这种合作关系可以进入单个品牌无法进入的细分市场。
星巴克(Starbucks)的首席执行官霍华德·舒尔兹把统一品牌联盟称为“超前投资”。作为表率，星巴克一直在不断地寻找、培养、发展品牌联盟。星巴克的理念认为，一个成功的品牌不仅要做好每一件事，而且要去做正确的事情。其中，“做好每件事情”是正确、成功地经营品牌(也就是利用品牌创造效益)，“做正确的事情”是在一定的战略高度管理品牌以实现品牌资产增值。
二、品牌联盟的分类
1自有品牌联盟
它是指企业将一部分或全部产品交由其他企业生产，或直接采购其他企业的产品，尔后订上自有品牌进行销售，这有些类似于现在的OEM。美国食品制造的达斯万企业就是采取这种战略。世界著名零售连锁店西尔斯公司、马狮公司，也是向各种制造商采购产品，再以自己的品牌来销售。事实上，这也是一种借用其他企业的资源壮大本企业品牌的重要方法。
2分销联盟
分销联盟是指企业负责另一企业的销售管理，其联盟限于分销领域而不涉及技术与生产。法国雷诺汽车公司就曾与美国汽车公司达成分销联盟，使用后者的1 700个分销网络在美国销售汽车。负责销售的企业可以借此拓宽业务，以低成本取得更多的利润；对于生产产品的企业，可以降低销售的难度，并减少销售的成本。
3授权联盟
企业授予另一企业使用本企业某种权利或技术的权力，使后者能在某一特定时间或特定区域从事制造、销售某种产品或服务。对于授权主体，可以借此来推广企业的技术，弱化竞争对手的影响。对于接受授权的一方来说，可以利用先进的技术与方法，在市场上获得更多的发展机会。
在20世纪60年代初期，格兰帝与飞利浦在欧洲市场上竞争十分激烈，各自推出了互不兼容的盒式音响系统。飞利浦巧用授权联盟战略，广泛地把技术授权给那些不能成为竞争对手的制造商，使产品很快普及，最后连格兰帝也要争取飞利浦的技术标准。又如英国利兰汽车公司，正因为接受了本田公司的授权，由本田提供工程技术及零部件设备制造艾克兰轿车，才重获新生的。
4投资联盟
它是指两家或两家以上的企业就某项事业而共同出资或合并，有时涉及资本协议和所有权变更。投资联盟的核心是财力的汇集。例如，美国拉罗奇公司与卫康公司联合投资共同进行抗生素研究开发，取得成果后，又以各自的品牌进行营销活动。第二次世界大战末期，北欧的丹麦航空公司、挪威航空公司、瑞典航空公司联盟为斯堪的纳维亚航空公司，终于在世界航空市场上占据一定的位置。
5买卖双方联盟
它是指供货方与购货方基于各自的利益结成某种联盟，常见于大规模的制造业企业。其着眼点是联盟双方互惠互利。例如，诺斯洛普公司与瑞士形成买卖联盟，瑞士采购价值4亿美元的F-5E战斗机，诺斯洛普公司同意在全球销售价值达135亿美元的瑞士产品。
无论采取何种形式，品牌联盟成功的基础都是互相利用，追求各自的利益，构建双赢的格局，实现品牌扩张增值的目标。 品牌联盟还有其他一些形式，例如上面所说的特许经营联盟，以产品标准同一化为基础进行联盟，切入市场时结合联盟，等等。无论联盟形式如何，其成功的基础都是互相利用，追求各自的利益，构建双赢的格局，实现品牌扩张增值的目标。
三、品牌联盟的价值
品牌联盟是其联盟成员在品牌战略上保持高度一致，以长期合作为导向，超越企业自身局限的市场范围，创造双赢效益。有专家预言，到2004年品牌联盟的市值可能达到全球生产和服务产出市场价值的16%～25%，达25～40万亿美元。今后十年，更有望超过并购，成为企业间交易的主流方式。企业通过与正确的伙伴建立品牌联盟，可以获得更多的利益。
(1)创造了区分品牌的新途径。这是品牌联盟为企业带来的最大利益。正如可口可乐公司客户市场部副总裁卡拉·库柏所说的那样，品牌联盟稳定了市场划分状态，也制造了想使自己脱颖而出的强者，正是这种需求，促使企业去寻求组建另外一个联盟。
(2)提供一种合作的机制，使原本互相残杀的企业竞争变为既有竞争又有合作的关系，联盟稳定了市场分化的状态。
(3)降低开发新产品或服务项目的风险，提高品牌扩张、产品分销的速度和效率。
(4)增强企业快速反应的能力。企业通过与正确的伙伴建立联盟，能够提升品牌资产，进而增强管理技能，提高竞争地位，改善整体运营和分销效率，而这些都是提高企业反应能力的重要因素。
(5)提高企业及其品牌的信誉度和品牌形象。
(6)成功地整合资源、分担风险，创造出单个品牌无法实现的效益，即产生1+1>2的效果。
(7)进入新的细分市场，提高品牌形象，建立全局意识。
第二节 品牌联盟的建立
一、企业是否需要品牌联盟
世上没有适合所有企业的方法，也并不是所有企业都需要或适宜建立统一品牌联盟。 世上没有适合所有企业的方法，也并不是所有企业都需要或适宜建立统一品牌联盟。企业可以做一个自我测验，验证一下时间和条件是否适合建立品牌联盟。
(1)企业的哪种品牌出现问题，或者是企业重要的竞争对手(或潜在的竞争对手)出现了问题，而企业的品牌能够为其提供更好的解决方案或具有优势?
(2)企业的哪些品牌需要解决方案?
(3)企业需要通过哪些渠道来提升品牌(分销?财务?营销)?
(4)在企业所处的行业或门类里，企业是否有足够的市场影响力?
(5)企业的新产品或服务靠哪个品牌来获取市场份额?
(6)在企业意欲进入的细分市场中，已经存在了哪些领导品牌?
(7)单靠企业已有的资源，能否实现计划的目标?
(8)企业是否拥有足够的资源，包括技术、物流等来促使品牌上新台阶?
(9)企业的品牌能进入新的目标市场吗?在其他企业的帮助下可以吗?
(10)企业现在正与其他的品牌合作吗?企业是否将继续这种合作方式?
(11)是否存在与企业有相同的理念、价值观和目标，或者非常崇尚企业的文化和管理风格的品牌?
(12)与其他的品牌混合在一起工作的风险有哪些?如何克服或消除它们?
(13)企业的品牌给对方带去的核心竞争力是什么?
(14)企业的长处和短处各有哪些?企业选择的合作品牌对提高或增加企业的品牌资产有益吗?
二、建立品牌联盟的两个条件
品牌联盟是市场竞争环境变化的一种必然结果。近十几年来，企业间竞争的程度越来越剧烈，随着经济全球化的不断发展，使得任何单个企业在从事生产经营活动时，都有可能面临全球范围的竞争和挑战。同时，由于当今科技的高速发展和产品的日益复杂化，无论企业实力多么雄厚，想要单独控制所有产品和所有技术已经变得十分困难。利用传统的管理手段(如削减费用、减少管理层级、重新设计流程、改善信息系统及办公自动化等)来降低成本、增加效益的空间已经越来越小，向企业内部寻找有效的生产力提高的来源越来越困难了。而企业之间通过团结合作、合力创造价值，充分利用网络资源，挖掘企业的生产潜力，可以协助企业获得前所未有的获利能力和竞争优势。于是，品牌联盟产生了。
企业间结成品牌联盟是为了在市场交易中寻求一种节约交易成本的制度安排。企业间通过合作可以稳定交易关系，进而减少交易费用，规避市场的障碍，同时又可以抑制交易的“内部化”倾向，从而避免组织失灵。企业间的品牌合作还可以通过获取合作伙伴的互补性资产，扩大企业运筹外部资源的边界，聚合彼此的在不同价值链环节中的核心能力，合力创造更大的顾客价值。总之，企业间通过品牌联盟建立伙伴关系，能够在合理分工的基础上，在相关的业务活动过程中相互配合，降低其中的协调成本，增加共享受益，从而获取更多的发展空间。
企业在建立统一品牌联盟之前，必须明确企业品牌需要什么样的合作伙伴。只有在全面分析了潜在合作伙伴的各个方面并确定其是真正适合以后，合作才有可能产生良好的绩效。具体说来，企业间建立品牌联盟的条件主要有两点：
1实现品牌资源的共享
企业在建立统一品牌联盟之前，必须明确企业品牌需要什么样的合作伙伴。 各个企业的品牌拥有的资源具有很大的差异性，而且不能完全自由流动，当一个企业拥有一种竞争对手所不具有的特殊资源时，这种特殊资源就可能会为企业带来潜在的比较优势。任何企业不可能在所有资源类型中都拥有绝对优势，不同企业对同一资源的使用也存在极强的异质性，从而构成了企业资源互补融合的物质基础。特别是某些异质性资源已经固化在企业组织内部，不可完全流动交易，如独特的生产工艺、R&D能力、营销渠道、市场经验等无形资源，不便通过市场交易直接获取，而获取对方的这些独特的资源必须通过与之建立起合作关系，才能实现双方的共享和互补。例如，美国葛兰素公司推出新药“善胃得”时，因为企业自身的营销能力弱，通过与罗氏药厂建立品牌联盟，格兰素借助罗氏药厂而壮大了自己的销售队伍。
企业间的品牌合作是企业运用资源的范畴从企业内部延伸到外部，在更大范围内配置资源，进而促进资源的合理利用。实现双方资源的共享，是企业结成品牌联盟的首要条件。
2实现企业核心竞争力的互补
核心竞争能力是企业品牌长期稳定发展的基础，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行品牌管理的重要基础。 企业的核心竞争能力是其内部的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。例如，联邦快递的核心竞争能力是按时交递，它是由条码技术、无线通讯、网络管理和路线规划等多方面的技能集合而成的。核心竞争能力是企业品牌长期稳定发展的基础，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行品牌管理的重要基础。
企业核心竞争能力具有独特性和异质性的特点，是企业各种技能的有机组合，同时企业竞争核心能力又是遵照某种特定的“路径依赖”积累而成的，使相互之间不可能在短期内仿制对方的核心能力。但企业在扩张品牌的过程中，彼此需要对方互异的核心能力，以形成更大的合力。企业合作可以通过学习和内部化合作伙伴的知识技能而获得优异的绩效。这就促使双方建立相互合作关系，聚合彼此的核心能力。因为企业单凭自身有限的能力和专长，不足以在市场竞争中取得有利地位。例如，日本的本田公司拥有一流的汽车生产制造技术，而英国的罗弗公司却拥有较强的生产能力，并熟悉欧洲市场。双方通过结成品牌联盟，从而实现了双方的优势互补。因此，合作的各方能够实现在各自核心竞争能力上的互补，是企业结成品牌联盟的基础。
