5潜在进入者分析
当某一行业，尤其是某一新兴行业获得高额利润时，资本就会大量流入该行业，不仅行业内现有的企业会增加投资以提高生产能力，而且行业外的企业也会被吸引到该行业进行投资。实际上，在同一行业内，当一个企业的某一产品或产品系列获利丰厚时，也会吸引其他企业的目光。这时，只要有新的对手进入本企业所在的行业，尤其是当它们投入大量资源与现有企业争夺市场份额时，可能会引起价格下降，并降低行业的利润率。
某一行业内的现有企业总是希望少一些新的进入者，以维持既得的利益和相对优势的地位。如果可能，它们会设置各种障碍阻止其他企业进入该行业，而要实现这一目标，首先需要明确这些潜在的进入者可能来自哪里，它们可能以哪些方式进入该行业，行业扫描图可以很好地回答这些问题。
行业扫描图有助于企业明确以下几个问题。
(1)本企业所在行业服务的市场和顾客是哪些?
(2)目前行业生产哪些产品?
(3)行业内现有哪些企业?
(4)在每一主要产品的细分市场，谁是主要竞争对手?
通过在行业扫描图上标出企业在每一产品市场上的主要竞争者及其市场份额，可以比较清楚地明白企业在每一产品项目和不同细分市场上所处的相对竞争地位。
很显然，行业扫描图不仅可以帮助企业把握行业全貌，而且通过深入的分析还可以确定潜在的进入者及其进入方式。
三、竞争者分析
竞争者分析的主要内容是获取竞争者的信息，掌握竞争者的优势和劣势，理解竞争者的战略，预测竞争者的行为。 竞争者分析的主要内容是获取竞争者的信息，掌握竞争者的优势和劣势，理解竞争者的战略，预测竞争者的行为。企业进行竞争者分析的重要性依赖于所处行业的结构。在一个生产同质产品、分散程度很高的市场上，如农产品市场，市场竞争的结果取决于众多生产者的决策，而对单个竞争对手进行分析就显得无足轻重；而对于高度集中的行业，一个企业的竞争环境主要包括几个大的竞争者，它们将影响企业的竞争地位与态势。
在家用洗涤剂市场上，宝洁公司、高露洁公司和联合利华就基本上构成了该行业的竞争环境。类似的情况在其他行业也广泛存在，如客运飞机市场(波音与空中客车公司)、飞机引擎(通用公司和莱特公司)、新闻周刊(《时代周刊》、《新闻周刊》和《美国新闻与世界报道》)、软饮料行业(可口可乐与百事可乐)、办公用品批发商(斯特普公司、迈克斯公司)。在地方性市场上，这种现象更为普遍，比如在英国海斯附近的农村，壳牌石油的最大竞争对手就是德赛克公司。
产品与服务的差异也可能使企业在所处行业只面对一个或两个最近的竞争者，因为只有这些竞争者对自己的盈利产生影响。
虽然有许多的企业在英国报纸行业展开竞争，其中有十家全国发行的日报，还有许多地方性报纸；但对于《独立报》来说，主要竞争对手是《泰晤士报》和《每日电讯报》，而在小报市场上，《太阳报》、《每日镜报》、《星报》则形成了另外一组竞争对手。尽管美国汽车市场由二十多家公司瓜分，然而，豹牌的竞争对手主要是梅塞德斯—奔驰和宝马。
1获取竞争者的信息
许多企业开始注重竞争者信息方面的研究，美国约有10%的大公司设立了这样的部门，这一比例是1988年的3倍。竞争者信息部门的主要工作是系统搜集和分析竞争对手已经公开的信息，为企业决策提供情报。《商业周刊》采访了柯达公司执行官安妮·塞尔加斯，描写了如下的工作片断：
……每天阅读公开出版物，即使其中的一些内容比较古怪。我最喜欢的是《特兰西瓦尼亚日报》，这是加州北部特兰西瓦尼亚县出版的半月刊。因为我们医用胶卷方面的竞争对手——斯德林诊断成像公司在那里有一条生产线。从这份报纸上可了解到许多关于这家公司招聘和员工失业的消息，这有助于我们了解这个公司的情况。
贸易刊物、机灵的销售代表、中间商和其他行业专家都可以提供竞争者的许多信息。在生意场上，顾客们会告诉你竞争者所提供的是什么，这也是一种非常重要的竞争者信息。
信息技术的发展已经使得因特网成为了获取竞争者信息的强有力的工具。在企业的网站上向顾客发布的所有销售信息，都可以成为竞争者信息搜索的对象。同样，通过一定的计算机程序，可以轻易搜寻成千上万的网上出版物和数据库，以获取竞争者的任何信息。此外，通过指示软件“机器人”，还可在第一时间内得到企业想要的信息。这一信息来源在几年前尚不存在，但现在它已强大得简直令人难以置信。
行业目录、年报、手册和其他出版物也都是获取竞争者信息的重要途径。然而有一点需引起注意，如果一个企业希望去和一个刚被推出的新产品竞争，那么这些信息来源是远远不够的。
企业在获取竞争者信息时，一般要掌握以下六种技能：
(1)密切注意所在行业的一些小公司及相关行业。许多真正的革新常来自于规模小且不起眼的公司。如在本节开始的案例中，两大可乐公司都没注意到哪些小的饮料生产商会成为软饮料市场的强大竞争对手。
(2)追踪专利权的运用。并不是所有的专利都能导致新产品的出现，但专利可以代表一个企业的发展方向。企业可从网络或光盘数据库中获得竞争对手专利运用的信息。
(3)密切注意商业合同或商业联盟的缔结，追寻行业专家的工作变化或其他活动。在这一过程中同时思考以下问题：竞争对手最近招聘了哪些人?新员工有何新的论文或在会上有何新的发言?专家对竞争对手的评价如何?如果竞争对手获得了这个专家，那么，这是否会影响到本企业的竞争地位?例如，当一个汽车公司新雇用一个在东欧市场颇具经验的营销总监，那么可以预见该公司将着手开拓东欧市场。
(4)了解新的特许经营协议。从这些协议中可以获得一些新产品在何时、何地及怎么销售的有用信息。
(5)了解价格变化的动向。如当高价的商品变得足够便宜以致大众都能消费时，他们将取代一些价格昂贵的设备，就像手提摄像机取代家庭影院摄像机一样。
(6)了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。因为消费者的品位与偏好是经常变化的，所以应及时追踪。
2掌握竞争者的优势和劣势
企业要想获得持续性的竞争优势，必须对竞争者的优势和劣势给予特别关注。企业需要比较计划中的目标市场、营销组合的优劣势与竞争者会对此做出的反应。 企业要想获得持续性的竞争优势，必须对竞争者的优势和劣势给予特别关注。企业需要比较计划中的目标市场、营销组合的优劣势与竞争者会对此战略做出的反应。宝洁公司在德国的牙膏市场上曾对高露洁和联合利华公司的优势和劣势做了分析，见表3-6。
表3-6 对宝洁公司在德国的牙膏市场上竞争对手的分析
项目宝洁公司高露洁公司联合利华公司
目标市场中高收入家庭，愿意在保洁用品上消费的父母和学生与宝洁公司相同与宝洁相同，但也包括对价格较敏感的群体
产品
优势佳洁士牙膏品种齐全，质量有保证高露洁牙膏一贯强调对牙齿的保健功能品牌知名度高劣势在德国的品牌形象薄弱种类不如佳洁士牙膏并非联合利华的强项
续表
项目宝洁公司高露洁公司联合利华公司
价格
优势零售价格居同类产品中最高批发商和零售商可获可观的利润价格比较便宜劣势大批量购买的价格较便宜一点虽有较低价位的产品，但总体价格还是很高零售商的利润偏低
竞争障碍
优势专利保持，专业机构和专家推荐出色的售后支持系统规模经济和较低的成本劣势价格太高限制了市场覆盖率难以满足需求不同的各类消费者顾客忠诚度低
促销
优势大量的电视广告和促销活动强大而有效的销售力量广告支出较大，且有一定的文化共鸣劣势促销成本偏高，人员促销成果不显著广告更新较慢关系促销的市场反应较迟缓
渠道
优势与零售商的关系紧密，大型超市乐于采购与只售高露洁的中间商关系紧密，双方合作满意各类市场上均可找到联合利华产的牙膏劣势一般的杂货店较少经营在超市敌不过佳洁士的销售量与各级经销商的关系不太紧密
建议采取的策略提高批发商和零售商的利润分成；扩展低级销货渠道；树立品牌忠诚度加大零售商的店内促销力度；及时更新广告；推出更多满足消费者特殊需要的牙膏增加短期促销；培养固定的中间销售商；增加牙膏的科研费用
3理解竞争者的战略
详细地考察竞争对手目前的行动以及其管理部门发表的有关企业计划的言论是理解竞争对手所采用的竞争战略的最佳手段。 详细地考察竞争对手目前的行动以及其管理部门发表的有关企业计划的言论是理解竞争对手所采用的竞争战略的最佳手段。另外，考察竞争对手地域上的市场战略意图、市场份额目标、基本的竞争策略，以及竞争对手最近采取的行动是防御性的还是进攻性的也可以帮助企业理解竞争者的战略，因为它们提供了有关竞争者的许多信息。这种信息最好的来源包括：竞争对手的年度报告，竞争对手管理者最近的言论，证券分析家的报告，商业媒体中刊载的文章，竞争对手的新闻信息发布，因特网上的信息搜寻，访问竞争对手的网址，竞争对手在国际展览会上的展销，以及与竞争对手的客户、供应商及以前雇员的谈话。许多企业都有竞争情报部门，负责收集有关竞争对手的信息并进入竞争对手的内部网。
竞争者战略需重点掌握的信息：
(1)竞争范围
□当地 □区域 □全国 □全球
(2)战略目标
□生存下去 □维持现有地位 □打败某一竞争对手 □在行业排名中上升一、两个位次 □进入行业前五名□打败现有行业领导者，取得领导地位 □成为占统治地位的领导者
(3)市场占有率目标
□为了短期利润目标而放弃一定市场 □把持现有的市场份额 □通过购并实现扩张 □从竞争对手那里攫取市场份额 □既通过购并又通过内部增长来实现企业积极的扩张
(4)竞争地位
□重新定位一个可以防御的市场地位 □尽力从一个弱势位置转移到强势位置上 □在行业的竞争厂商之间位于中游位置 □竞争地位很好且有能力维持 □日益强大
(5)战略类型
□保守的跟随战略 □积极参与市场竞争的战略
□攻防组合运用战略 □主要采取防御战略 □主要采取进攻战略
(6)基本竞争战略
□低成本领先战略 □差异化战略 □集中一点战略
对于领先企业而言，了解竞争者的目标对于预测竞争者的战略显得尤为重要，其中以确定基本的财务与市场目标最为关键。以中短期获利为目标的企业，如爱默生电子公司和美国通用电气公司，与以长期占有市场为目标的宝洁公司显然不同。以短期盈利为目的的企业较少考虑竞争对手的行为，因为这种行为将制约企业的短期盈利。英美摩托车行业的衰落，其原因就在于他们退出竞争，将生产局限于安全盈利的领域。而宝洁公司面对竞争的反应则截然不同，它希望通过价格促销、广告宣传等手段保持企业的长期竞争力。在新产品开发与推广上，为了在市场上立足，宝洁可以容忍连续9年亏损，这是很多以短期盈利为目标的企业难以做到的。
对竞争者的未来目标的分析应包括以下问题：
第一，竞争者已声明和未声明的财务目标是什么?竞争者在确立目标的过程中如何进行内部权衡?例如，长期经营与短期经营之间的权衡以及利润与收益增长之间的权衡。
第二，竞争者是否拥有由高级管理部门掌握或各部门广泛分享的经济方面或非经济方面的组织准则或信条?这些准则或信条是否大大影响其目标?竞争者是想成为市场领导者还是行业政治家，技术领导者还是技术追随者?竞争者是否具有仿效已被订入某项目标中去的某种特定战略或实用政策的传统或历史?是否强烈地坚持有关产品设计或产品质量的观点?
第三，竞争者的组织结构(包括职能结构、已有或暂缺的产品经理人员、各个研究与发展实验所等)情况如何?对于资源分配、定价和产品变化之类的关键决策该如何分配权力和责任?竞争者的组织结构在一定程度上反映不同职能部门的相对地位，并提供那些在战略上被认为是重要的方面。例如，如果销售部门的主任是由一位直接向总裁报告的高级副总裁担任，而制造部门是由一位向负责后勤部门的副总裁报告的主任所领导，这就表明销售部门比制造部门更有权势。由于负有决策责任的部门将会提供有关最高管理层想要对这种组织结构施加什么影响的线索，所以企业应当对竞争者的组织结构和权力分配有一个非常清楚的认识。
