(3)大复印量的复印机市场。这类市场上的复印机价格高于60 000美元。由于该种复印机的研制成本很高，所以它的利润也很高。这类市场具有一个特点，即最终用户通常不是购买复印机，而只是租用复印机。近年来，复印机的租/购比例虽然有所下降，但在1990年仍为4∶1。为了争取到这类市场上的顾客，各公司主要是围绕服务和产品特色展开竞争。施乐和柯达是该市场的主要竞争对手(柯达曾在IBM退出时收购了其全部复印机业务)。另外，佳能、柯尼卡和蓝鸟也是此类市场上低档产品的主要竞争者。
除了对行业市场进行细分之外，施乐公司还将其顾客分成大客户、知名客户、大众市场客户和政府/教育等公共部门四类。
(1)大客户。它们是《财富》杂志评选出来的500强公司，虽然数量仅占顾客数量的5%，但施乐公司复印机的收入中有32%来自于这些大客户。
(2)知名客户。它们是500强之外的商业大客户，其数量占施乐公司客户总数的18%，施乐公司复印机在这一客户群中的销售额仅次于大客户，占28%。
(3)大众市场客户。第一、二类客户之外的商业客户构成了施乐公司的大众市场客户。这类客户购买复印机的金额总数占施乐公司销售收入的15%。
(4)政府/教育等公共部门。这类客户购买的金额总数占施乐公司总销售额的25%。
施乐公司将前两类市场分别进一步细分成大、小客户市场。大的知名客户的数量比小的大客户的数量多，但按平均计，他们给施乐公司创造的营业收入是一样的。
三、内部员工满意
外部顾客满意的前提是企业内部员工的满意，而内部员工满意的重要途径是建立内部员工一致认同的企业文化。 “顾客满意”早已成为老生常谈。但是到底有多少企业做到了顾客满意呢?外部顾客满意的前提是企业内部员工的满意，而内部员工满意的重要途径是建立内部员工一致认同的企业文化。在内部员工满意这一点上，现在的企业中主要存在两种问题：一种是“顾客满意”的理念尚未扎根于基层员工价值观中，尚未得到全体员工的一致认可，只能称为是从上向下指示式的“政策”而已。企业文化中没有“顾客满意”的理念，员工价值观中没有“顾客满意”的理念，因此，员工在面对顾客时，便不能设身处地地为顾客着想，更谈不上随机应变，想方设法留住顾客了。
让顾客感到不满意，顾客流失的原因往往来自企业内部，如员工傲慢的态度，顾客提出的问题得不到及时解决，咨询时无人理睬等。因此，要让顾客满意，关键是要在公司内部建立一种从上到下一致认同的“无顾客流失”文化。美国花旗银行通过研究17家服务领先的公司发现，大多数企业都会拨出1%～2%的营业收入作为一线员工、管理人员和高层主管的培训经费。值得注意的是，在所有这些培训中，有一部分是非正式的。如马里兰的一家比萨屋的老板在培训中只告知全体员工一个顾客在十年中将带来5 000美元的利润，并要求员工记住这个数字，以此作为驱动员工尽全力为顾客提供满意服务的动力。
另一种问题存在于决策层当中，企业文化和员工价值观中虽然都有“顾客满意”的理念，但是决策层却未进行系统的改造工作，致使面对顾客的第一线员工没有途径、没有权力来协助解决顾客的困难。而要让顾客满意，就必须授予一线员工当场解决问题的权力。有家公司效益不佳，顾客投诉案居高不下。通过调查，他们发现这是因为他们不分级别地要求员工为某事负责。要想解决顾客投诉，必须找到经理或填写表格，员工因此学会了隐藏过失、推卸责任、掩饰或开脱各种投诉。基于这种情况，公司老板决定立即赋予员工履行承诺的权力，告诉他们应该做任何事情以使顾客满意，每个员工，即使是公司的司机，都可以为顾客送免费的饮品和甜食并替顾客核算账单。公司的这一授权举措使顾客投诉案迅速下降，公司利润几乎增加了一倍。更重要的是，这一举措不仅得到了员工的支持，也大大提高了顾客的满意度。
四、全面质量管理
越来越多的企业开展了全面质量管理(Total Quality Management，简称TQM)，并将其作为达到顾客满意的重要途径之一。什么是全面质量管理呢?如果一个企业为了持续不断地改进其质量工作，而对它所有的生产过程、产品和服务进行一种广泛的、有组织的管理的话，那么就可以说它实行的是一种全面质量管理。
著名营销专家菲利普·科特勒给质量下的定义是，一个产品或服务的特色和品质的总和。这些特色和品质将影响产品或服务去满足各种明显的或潜在的需要的能力。
科特勒的这一定义是一个顾客导向的质量定义，它概括了质量本质的两个方面的内涵：第一，质量是一个产品或服务的特色和品质的集中体现(总和)；第二，这种体现不仅满足了顾客对产品或服务本身的要求(明显的需要)，而且满足了顾客对产品或服务以外的、附加的或额外的要求(潜在的需要)。
质量本质的这两方面内涵对应着质量的两种划分：适用质量和性能质量。适用质量是顾客追求的根本所在，是产品或服务能够满足顾客需求的核心标志内容；性能质量则是产品除了能够满足顾客的基本需求之外，另外赋予顾客的其他价值。例如，本田汽车和梅塞德斯汽车都是世界汽车的名牌，它们在满足顾客对交通的需求这一点上并无二致，因此可以说这两种汽车的适用质量相同。但是，本田汽车行驶更平稳、更快速、更经久耐用，因此，它比梅塞德斯汽车有更高的性能质量。
全面质量管理是创造价值和顾客满意的关键。全面质量管理中的“全面”包括两个方面的含义：一是表示质量管理的内容涉及企业的方方面面，从设计、生产、储运到企业内部人员的工作态度和协作精神，以及企业整体和个人对外的形象辐射等内容；二是表示质量管理涉及的人是“全面”的、“整体”的，不存在独立于质量管理之外的“特殊观众”。它不是企业某一个或少数几个人的事情，而是包括总经理和一般雇员在内的全体职员的事情。
全面质量管理是通过尊重顾客来赢得顾客满意的。顾客的购买过程是一个在消费过程中寻求尊重的过程，企业的一切活动都应体现其对顾客的有形或无形的尊重，而提供优质的产品和服务质量，就是对顾客消费行为和动机的最大尊重。
凯特皮勒公司的目标就是生产出最好的、全世界最高效的拖拉机。一位《商业周刊》的分析家深表赞同地说：“凯特皮勒公司上下员工都把‘质量至上’当做教义来奉行。”《财富》杂志的一篇文章简明扼要地指出：“该公司营运的原则，就像童子军法则一样，主要有质量过硬，可靠耐用，以及经销商之间诚恳的内部关系。”当人们在两位高级农艺师面前谈及有关凯特皮勒公司的事情时，他俩眼中都会出现尊敬的神情。类似地，有一位曾一直为驻越南的海军订购建筑设备的人员也如此看待凯特皮勒公司。他说：“我们总是不遗余力地将指标用到极限，以便能够将本已很昂贵的凯特皮勒公司的设备列入采购单。我们必须这样做，因为我们知道那些野战指挥官们对凯特皮勒公司的产品情有独钟，如果我们不能够设法弄来这些设备的话，他们非绞死我们不可。因为在将推土机运到敌方领土以在敌后建设简易机场时，始终需要性能良好的机械。”
凯特皮勒公司的前任董事长威廉·瑙曼描述了该公司从成立至今始终坚持的一项基本政策，即“不论内外，凡是凯特皮勒制造出的产品或零件，都必须保证相同的质量和性能”。这样，不论在哪儿，顾客都不必担心换不到该公司的零件。
瑙曼同时指出，凯特皮勒公司这种对产品的质量、可靠性和标准化的决策已经成为公司发展过程中一股强大的动力。“一个厂家生产出的机器应是另一厂家生产出的同类机器的替代产品，并且有些部分应是全世界通用的。”
五、不断推陈出新
一项针对顾客转移的研究表明，有14%的顾客是因为对现有产品不满意而停止购货的。因此要让顾客满意，企业应不断进行产品创新，不断推出顾客喜欢的新产品。 一项针对顾客转移的研究表明，有14%的顾客是因为对现有产品不满意而停止购货的。因此要让顾客满意，企业应不断进行产品创新，不断推出顾客喜欢的新产品。而要做到不断推陈出新，企业应做到以下两点：
第一，企业要站在顾客的角度去设计和生产产品，把顾客的要求作为企业的设计源泉。
在新产品开发之前，就应当考虑顾客的需要，即把顾客需求(包括潜在需求)作为企业新产品开发的源头。站在顾客的立场上研究和设计产品，尽可能地把顾客“不满意”从产品本身(包括设计、制造和供应过程)去除，也就是要求企业能够顺应顾客的需求走向，预先生产出顾客满意的产品。
日本尼西奇公司，原是一家仅有30多人的生产雨衣的小公司，因产品滞销而陷入困境。偶然的一次机会，公司董事长多博川先生从人口普查材料中发现，日本每年出生婴儿有250万人，这一信息让他灵感突发，尿布这一不显眼的小商品，大企业不屑生产，但却是婴儿的必需品。就算是每个婴儿每年最低限度只用2条，一年就是500万条，何况还有广阔的国际市场。于是，他当机立断生产婴儿尿布，产品投入市场后，备受年轻父母的青睐。公司成功地实现了生产转型，占据了1/3的世界尿布生产市场。
第二，广泛收集顾客意见，并根据顾客反馈意见改进产品。
产品的最终用户是顾客，他们最知道产品在哪些方面需要改进。宝洁公司开通了“免费热线电话”专门收集顾客对公司产品的意见，宝洁公司推出的许多新产品正是源于这些意见。一般说来，银行、出版公司及邮件速递公司等比较容易跟顾客保持联络，汽车制造商、食品制造商却苦于找不到他们的顾客。但汽车生产商Infiniti公司就从交易处获得顾客名单并直接与其保持联络。美国办公用品连锁店Staples公司的做法则是给每个顾客发会员卡，使其在购物时享受折扣。该公司的数据库还记录了所有顾客的信息，如购物次数、种类、花费数额等。
顾客总是喜新厌旧的，因此要满足顾客的这一需要，企业就必须不断推陈出新。
六、顾客化定制
顾客化定制被认为是以顾客为导向的、生产顾客满意的产品的一种全新生产方式。利用供应链资源进行顾客化定制和敏捷制造，保证产品与顾客需求始终一致，是现代生产的主要特征，也是赢得顾客满意的重要策略。
现在仍有不少企业坚持传统的经营模式：生产出一个好产品，设计一句好广告词，在电视上找一个好时段做广告，然后等着顾客上门，一手交钱一手交货，当顾客抱怨时能推则推。这是卖方经济时代的典型模式，但如今这种模式已经难以为继了。美国最近的一项调查结果表明，90%的顾客表示已经受够了浮夸的广告，72%的顾客认为现有的广告很无聊，广告已经逐渐失去促销的作用了。
如今的顾客已不满足大众化的同类消费了，而且，随着消费的日益感性化，个性化消费已渐渐成为潮流，如个性化产品、个性化服务、方便性获得、即时性享受。在这种情况下，企业如果仍然坚持原有的经营模式是无法获得顾客的，更别说是赢得顾客满意了。
随着顾客消费理念的转变，越来越多的企业开始采用顾客化定制模式进行生产经营。顾客化定制是以顾客为导向的现代生产管理的发展趋势。在20世纪80年代以前，为了降低生产成本，企业普遍采用大批量生产方式，当大量产品生产出来后，企业才开始向顾客推销，其结果是虽然生产成本降低了，但库存成本增加，毁损增多，产品生产的盲目性增大，顾客因其需要无法充分实现而消费热情不高，导致产品滞销。顾客化定制则是在顾客需求拉动下，根据顾客需要设计产品，按照顾客要求制造产品、配送产品、提供服务。顾客化定制顺应了个性化消费的潮流，其明显的优势在于库存降低，响应速度加快，顾客满意度提高，销量增加。
