4企业在衰退期以现金流量为起点的全面预算管理
这是企业进入衰退期所采用的全面预算管理模式。在衰退期，企业所有者和经营者并不希望企业就此退出市场。因此，这一时期的全面预算管理只能是过渡式的。这时，采用现金流量为起点的预算管理模式可能是适合的。这是因为，在经营上，该时期的销售出现负增长；在财务上，大量应收账款在本期收回，而潜在的投资项目并未确定。因此，自由现金流量大量闲置，并可能被个人效用最大化日益膨胀的经营者所滥用。针对这些情况，做到监控现金有效收回并保证其有效利用，是这一时期财务管理的重点。以现金流量为起点的全面预算管理，以现金流入流出控制为核心，也就具有必然性。
以现金流量为起点的全面预算管理模式，必须借助于现金预算，它旨在解释现金从哪里来，又要用到何处；在某一时间点上能被用以周转使用的余额是多少；如何筹资以用于到期的现金支付，现金支出的合理程度如何；如何通过预算方式避免不合理的现金支出；如何通过现金预算来抑制滥用自由现金流量的情况；企业应采用何种现金管理模式，是现金收支两条线，还是采用备用金制度；是采用现金的内部结算周转信用制度，还是采用集团内的财务公开制度，等等。所有这些问题都与现金预算管理模式有关，离开了全面预算管理，企业财务管理也就失去了依据和管理重心。
以现金流量为起点的预算管理模式，要求企业管理必须围绕现金的收回和合理支出为核心，它以防止自由现金流量被滥用为目的，同时也为下一轮新产品的开发和新的经济增长点积蓄资本。
按企业生命周期理论来解释全面预算管理，不仅适用于单一产品的生产企业，而且对于多产品生产企业乃至多企业的集团公司都具有指导意义。
四、建立科学高效的预算管理组织
预算管理组织是全面预算管理职能的执行主体。 预算管理组织是全面预算管理职能的执行主体，是预算机制运行的基础，预算目标的实现必须建立在完善的预算管理组织的基础上。预算管理组织的设立与全面预算管理循环密切相关，全面预算管理循环包括哪些全面预算管理环节、各环节中又包含哪些全面预算管理职能，就需要设立相应的预算管理组织机构。
1预算管理委员会
预算管理委员会是专门为全面预算管理而设置的机构，全面预算管理的组织、协调工作将由该委员会全面负责。预算管理委员会一般要求由企业最高决策者亲自挂帅，成员由各部门主管组成。至少，负责财务、供、产、销、技术、劳动人事等部门的主管必须是预算管理委员会的成员，其中，常务委员可由财务经理担任，其他成员可依据工作需要适时增减调整。
从本质上讲，预算管理委员会是预算的综合审定机构，是企业内部全面预算管理的最高权力机构。一般地，预算管理委员会承担预算目标的确定、预算审批和下达、预算调整、内部仲裁等需要“集权”的预算决策和调控职能。
2预算编制机构
预算编制机构包括与预算编制基础资料供给和预算编制相关的机构。
(1)编制预算基础资料供给机构
预算是企业全部经营业务的全面性计划，涉及供、产、销各个方面，编制预算所需的各项基础资料也需要由各有关部门分别提供。提供这些基础资料属各部门分内之事，不必专门设置机构或人员。然而，企业各项业务预算之间具有密切的相互联系，其中至少有一项业务预算制约着其他业务预算。对大多数企业而言，销售预算制约着其他预算，它的准确与否决定着整个预算的内容体系，也关系着全面预算的成功与否。既然如此，各预算资料供给机构的资料供给也应相互联系、配合，并具有不同层次。
首先，应由营销部门提供编制销售预算的各项资料，并提供销售预算初稿。顶级企业一般都会成立专门的市场调研部，专门负责市场调研、销售预测等，可由该机构提供销售预算的有关资料。全面预算委员会将其与销售目标相比较，并将经过讨论后初步认定的销售预算，分发给各部门，使之成为其他部门提供预算初稿的参考依据。随后，生产部门结合销售的需要、企业资源情况，提供生产预算及相关成本预算初稿及其编制依据。供应部门根据生产的需要，提供原材料采购及相关现金流出的预算初稿及其编制依据。其他部门根据上述各部门之间的关系，提供本部门相关费用预算及其编制依据。当然，如果是受原材料供给制约的企业，其预算资料的供给程序则可能与上述情况相反，即首先由供应部门提供原材料供给预算，生产部门据以提供生产预算，销售部门根据生产预算编制销售预算。
预算资料是由各相关部门分别提供的，但正式预算的编制必须由专门机构承担。因为预算的编制并非将各部门预算进行简单汇总，而是将各项预算与企业目标进行磨合，最终形成全面预算，并且将其分解落实为责任预算。其中还涉及各项预算之间的汇总、协调、综合平衡等问题，工作量大而且需要专业技能，因此最好有专门预算编制机构负责。但根据经济的原则，且鉴于预算体系主要是以财务形式表现，预算体系又是一种全面计划，编制预算与财务部门和企划部门的关系最为密切，因此，预算编制机构可以财务部门为主，由财务部门和企划部门派员组成，以保证预算编制的速度和质量。
3预算执行机构
优化组合、层次合理、权责明确、通力合作的执行机构是实现全面预算机制高效运行的基础。为此，预算执行组织的设置应该根据企业生产经营特点和企业组织形式，建立结构合理的预算责任网络。
预算执行机构即各级预算责任执行主体，它以责任网络状生成，因此也叫预算责任网络。预算责任网络中的组成成员是责任中心，它是组织内部具有一定权限，并能承担相应经济责任的内部单位。预算责任网络与企业组织结构密切相关，在层阶制的组织管理中，预算责任网络必然也是层阶制的。但预算责任网络不应仅仅根据传统职能式的组织结构设置，而应围绕预算目标的实现，进行作业分析，建立同质作业型责任中心。总之，根据各责任中心的权责范围，预算责任网络可归结为三个层次：投资中心、利润中心和成本费用中心。预算责任网络应该是一个包容的、明确了每一个部门、每一个人员职责的全方位网络。
4预算协调机构
协调是预算的重要职能之一。一方面预算协调在预算编制过程中和预算执行过程中发挥日常管理的作用。另一方面，各项资源内部、各项资源之间，各部门内部的行为以及各部门之间的行为协调都与预算协调相关。因此，各组织机构均应在全局整体利益的驱动下，自觉承担预算协调机构的职责，而无需设置独立的预算协调机构。比如，人力资源部门应配合财务预算，进行人力资源的协调工作，有效配备人员，既充分发挥每一个人的主观能动性，又使人力资源成本最低，实现人力资源的最佳运用。
5预算反馈机构
预算反馈机构是财务预算组织的重要组成部分。预算的规划和控制职能都离不开反馈，完善的反馈机构是全面预算委员会、预算编制机构以及预算执行机构、预算协调机构发挥作用的前提。
预算反馈组织即预算信息流组织，亦即预算执行过程的报告体系，它是预算下达过程的逆向信息流动，是预算执行情况的自下而上的层层汇集和向上报告的过程。因此，它因预算执行组织的设立而异。预算执行需要一个由若干不同层次的预算责任单位所组成的预算责任网络。由于各预算责任单位具有各自不同的预算目标，在其预算执行过程中又必须将实际执行情况随时进行反馈，所以，预算反馈需要通过分级核算、逐级汇报的方式实施。各级责任单位可以进行自我核算，并及时进行信息反馈。
第二节 预算编制的方法选择
进行全面预算编制是顶级企业制定财务计划的基础和前提。完成各项预测协调和准备工作后，就要选择适当的预算编制方法进行预算编制。常见的预算编制方法有静态预算、弹性预算、零基预算、流动预算、概率预算等。
一、静态预算 静态预算是企业根据预算期内某一既定业务量的水平编制预算的一种方法。 静态预算又称固定预算，是企业根据计划期或预算期内某一既定业务量的水平编制预算的一种方法。
静态预算方法适宜财务经济活动比较稳定的企业。企业在编制销售预算、成本预算、利润预算时，都可以使用静态预算编制。
静态预算具有以下两个特点：一是不考虑预算期内业务量水平可能发生的变动情况，只以某一确定的业务量水平为基础预计相应的数额；二是将预算的实际执行结果与按预算期内计划规定的某一业务量水平所确定的预算进行比较和分析，并据此进行业绩评价和考核。这种预算如果用来衡量业务量经常变动的企业的耗费与经营成果，特别是当实际的业务量水平与预算确定的业务量水平相差太大时，往往很难正确地考核和评价企业的预算执行情况。
［例］BCE公司预计生产A产品120万件，单位产品成本构成直接材料130美元，直接人工60美元，变动性制造费用60美元，其中间接材料15美元，间接人工35美元，动力费10美元；固定性制造费用160万美元，其中办公费50万美元，折旧费100万美元，租赁费10万美元。该公司当年实际生产并销售甲产品150万件。采用固定预算方法，该公司生产成本预算如表1-2所示。
表1-2 BCE生产成本预算表
单位：美元
项 目静态预算实际发生差 异
生产量(万件)120150＋30
变动成本直接材料15 60023 175＋7 575
直接人工7 2009 000＋1 800
变动性制造费用7 2008 500＋1 300
其中：间接费用1 8002 000＋200
间接人工4 2005 500＋1 300
动力费1 2001 000-200
合 计30 00040 675＋10675
固定性制造费用1601600
其中：办公费50500
折旧费1001000
租赁费10100生产成本总计30 16040 835＋10 675
从表1-2中可以看出，该公司的生产成本预算分别以预计产量和实际产销量为基础，静态预算与实际发生额之间的差异不能恰当地说明企业的成本控制情况。也就是说，计算表中的不利差异为10 675万美元，究竟是产销量增加而引起成本增加呢?还是由于成本控制不利而发生超支?很难通过静态预算与实际发生的对比正确地反映出来。静态预算及其数据降低了控制、评价生产经营和财务状况的作用。为了弥补静态预算方法这一缺陷，发挥财务预算的更大作用，可按各种可能完成的业务量编制财务预算。这种按各种可能完成的经济变量编制财务预算的方法称为弹性预算。
二、弹性预算
弹性预算是根据预算期内可预见的多种不同的业务量水平，分别计算其相应预算额的预算编制方法。 弹性预算又称变动预算，是在静态预算模式的基础上发展起来的一种预算方法。它是根据计划或预算期内可预见的多种不同的业务量水平，分别计算其相应的预算额，以反映在不同业务量水平下所发生的费用和收入水平的预算编制方法。
弹性预算有两方面的特点：一是弹性预算仅以某个“相关范围”为编制基础，而不是以某个单一业务水准为基础；二是弹性预算是“动态”的。弹性预算的编制可适应任何业务要求，甚至在期间结束后也可使用。企业决策者可视该期间所达到的业务要求编制弹性预算，以确定在该业务要求下，“应用”的成本是多少。
