在达到企业事务“日清”的目标以后，张瑞敏清醒地认识到，只有打破平衡状态，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶，取得持续、稳步的增长。企业原先发展的动力最多不过是使企业在“市场的斜坡”上维持原来的高度。动力来自差距，认清差距，就明确了目标，也就产生了缩小这种差距的新动力。于是张瑞敏在“日日清”的基础上，给OEC管理法又添了一道内容：“日日高。”每天提高1％，在原有基础上或提高质量，或增加数量，或降低成本，或改进工艺，或革新工具等方面有所改进，有所提高。长期坚持下去，所获得的效果将是惊人的。
OEC日清日高管理法被誉为“海尔的管理之剑”，显示了张瑞敏对国情和中国国民性格的深刻理解，既看到中国人长久以来被压抑而形成的惰性，又看到他们身上蕴藏的无穷潜力。OEC管理法是海尔人在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式，它经历了由无序到有序，由有序到形成体系，并且，这种管理模式仍在不断地优化、上升和提炼。
流程化的组织是执行力优化的保障
执行是实现目标的过程与行动，执行力是执行的力度与能力，执行中采用什么样的方法，对工作力度与工作能力的发挥影响极大，方法恰当，可以达到事半功倍的效果，方法不对，就会事倍功半，影响和制约执行力的发挥。
实践证明，有些工作和任务不能高效地执行，很大程度是执行的流程不合理所造成的。因此，要从根本上解决执行的问题，就需要从组织流程上下工夫，再造合理的落实流程。
MBL是美国第十八大人寿保险公司。该公司的保单申请程序在重建之前，非常烦琐复杂。从顾客填写保单开始，到最终开具保单，要实施30个步骤，跨越5个部门，经过19位员工之手。完成申请过程最快也需要24小时，正常则需要5～25天。
这漫长的过程到底有多少时间是在创造附加价值呢?有人对此进行了推算。推算的结果是：假设整个过程需要22天的话，那么，真正用于创造的人寥寥无几，而99．95％的时间都在从事不创造价值的无用工作。
为什么会是这样的结果，经过分析，得出了结论：是僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，从而使本应该简单的工作变得更为复杂。
面对上述这种情形，MBL的总裁果断地提出了将效率提高60％的目标。为此，MBL进行了流程再造。
MBL的新做法是：打破原有的工作界限，拆除影响高速落实的组织障碍。他们削减了100个原有职位，设立了专案经理这样一个新职位。
专案经理不仅对保单申请的全部过程负责。而且拥有全部的权力。即，专案经理对整个申请保单的流程具有全部的决策权和处理权。
这种专案经理处理整个流程的做法，不仅大大压缩了线形序列的工作，而且还消除了中间管理层，使得工作效率大幅度提高：处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也只需要2～5天就能完成。
没有流程化的组织，日常中很多工作是依靠一级一级领导的推动来完成的，一项工作如果没有领导过问，就没有人处理，也没有人承担责任。一个良性的、有执行力的组织，必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策与执行的环节。
比如，一个员工，凭自己的经验去做事，他可能会做得很快，但有可能会做错，效率虽很高，但有效性等于零。流程化以后就不一样了，他可以按照规定的程序做，就不会出差错。通常情况下，在组织发展速度比较快的时期，没有人会在意流程的存在或者是否有价值，当组织进入到稳定地持续发展的时候，问题就暴露出来了。
各个环节、各个方面的不协调，会严重影响组织的发展。合理的流程可以减少组织对人的依赖，即使出现人员的大规模流动，也不会给组织带来危机。由于提倡简单管理，现实中有的管理者在授权下属贯彻其决策意图时，不把原则、框架和资源条件讲清楚，而是说：“这件事就交给你办了，至于怎么办，你自己拿主意，我只管结果，不问过程。”
下属不明所以，只好凭悟性揣摩着干，结果自然执行不好，即使个别悟性极高者执行好了，那也是偶然。这时通过流程固化组织以往经验就可以很好地指引员工工作，用不着多费口舌。
流程的产生过程很重要，但它的落实更重要。有了流程而不落实就等于没有流程。执行新的流程往往会比较痛苦，因为要改变员工原有的工作习惯，要求他们做很多以前并不需要做或需要如此做的工作。
所以，很多人认为流程把高效变成了复杂，把灵活变成了僵化，甚至认为流程就是官僚主义的变形。其实，表面上看制定流程使工作的步骤增加了、固化了，但却提高了正确率，确保了秩序性。
有的组织中员工会以“简单管理”为武器对流程化进行发难，在他们看来，每周都要编制计划，每天都要填写当日工作报表，太麻烦了!严重影响了工作效率!这是员工的抱怨，是对流程化的不适应，也是员工对组织变革的消极反应。这种情况需要一定的时间磨合。
需要明白的是，“简单管理”绝不是粗糙管理，更不是不管理。“简单管理”是“找出规律”的管理，而规律不一定是减少行为投入就可以换来的，为找出规律，前期的基础管理可能很复杂、很琐细，但这是符合事物发展规律的。所以，绝不能因为员工不适应、不支持就放弃。流程化是十分必要的，必须坚持、坚持、再坚持。
团队精神是通向成功的必经之路
通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇曾说：“在一个公司或一个办公室里，几乎没有一件工作是个人能独立完成的。大多数人只是在高度分工中担任部分工作，只有依靠部门中全体员工的互相合作，互补不足，工作才能顺利进行，才能成就一番事业。”
由此可见，具有团队精神的员工，走到哪里都会成为老板青睐的对象。
一家高科技公司招聘高层管理人员，9名优秀应聘者经过初试，脱颖而出，闯进了由公司老总亲自把关的复试。
老总看过这9个人详细的资料和初试成绩后，相当满意。而且，此次招聘只能录用3个人，所以，老总给大家出了最后一道题。
老总把这9个人随机分成A、B、C三组，指定A组的3个人去调查本市婴儿用品市场，B组的3个人调查妇女用品市场，C组的3个人调查老年人用品市场。
老总解释说：“我们录取的人是用来开发市场的，所以，你们必须对市场有敏锐的观察力。让大家调查这些行业，是想看看大家对一个新行业的适应能力。每个小组的成员务必全力以赴!”
临走的时候，老总补充道：“为避免大家盲目开展调查，我已经叫秘书准备了一份相关行业的资料，走的时候自己到秘书那里去取!”
两天后，9个人都把自己的市场分析报告送到了老总那里。老总看完后，站起身来，走向C组的3个人，分别与之一一握手，并祝贺道：“恭喜3位，你们已经被本公司录取了!”看见大家疑惑的表情，老总呵呵一笑，说：“请大家打开我叫秘书给你们的资料，互相看看。”
原来，每个人得到的资料都不一样，A组的3个人得到的分别是本市婴儿用品市场过去、现在和将来的分析，其他两组的也类似。
老总说：“C组的3个人很聪明，互相借用了对方的资料，补全了自己的分析报告。而A、B两组的六个人却分别行事，抛开队友，自己做自己的。我出这样一个题目，其实最主要的目的，是想看看大家的团队合作意识。A、B两组失败的原因在于，他们没有合作精神，忽视了队友的存在!要知道，团队合作精神才是现代企业成功的保障!”
一个团队中，如果没有其他人的协助与合作，任何人都无法取得持久性的成就。当两个或两个以上的人在任何方面都把他们自己联合起来，建立在和谐与谅解的精神上之后，这一团队中的每一个人将因此倍增他们自己的成就能力。
这项原则表现得最为明显的，应该是在老板与员工之间保持完美团队合作的工商企业。在你发现这种团队合作的地方，你将会发现双方都很繁荣与友善。
因为缺乏团队合作而失败的例子，比因为其他原因而失败的还要更多。戴尔·卡耐基在25年的商业经验及观察当中，亲眼看到了各种各样的企业，由于冲突及缺乏团队合作而告失败。
在处理法律事例的过程中，他看到了无数家庭破裂的案子，都是因为夫妻之间缺乏合作所造成的结果。在研究各国历史的过程中，他发现缺乏团队合作一直是各时代人类的一大弊病。
团队合作是所有组合式努力的开始。一群人为了达成某一特定目标，而把他们自己联合在一起。戴尔·卡耐基把这种合作称之为“团结努力”。
一个人根本就无法高效率地完成一个团体的所有工作。只有由在各个环节上具有优势和特长的人、团队、部门、企业，分工合作，各司其职，各尽所能，才能更快、更好地完成工作，使每个人、团队、部门、企业的才能与优势得到最大限度的发挥，从而得到更多的利益。
如果离开了团队或战略同盟，不但无法获得更多的利益，相反却可能像寓言中的狐狸一样，落得被猎人抓住的下场。
所以，团队精神是通向成功的必经之路。只有团队获得成功，个人才有可能获得发展与成功。个人英雄主义已经不再适应这个时代，要想事业成功首先就要选择一个真正适合自己的团队，然后尽最大可能完成自己的工作并密切配合别人的工作，最后在团队成功的同时展示自己的才能，为自己谋求更多的发展机会。
