在德鲁克管理思想中，“人性”是他阐发论证管理问题的一个重要维度。人是一切管理活动的中心，管理能否围绕“人性”展开，是评价管理成效的重要尺度。德鲁克所说的人性强调的是人的需要，人作为人的天然权利。他认为，随着知识经济的深入发展，在管理活动中，管理者要“把人当人看”，一切活动以维护“人性”为中心展开。所以，管理者只有充分认识到人性在管理中的作用，并改变思维方式，将这种理念贯彻到企业的管理和经营活动中去，管理才能适应知识经济时代的需要。在德鲁克看来，管理的前提是认识“人性”，管理的过程是弘扬“人性”，管理的结果是实现“人性”。因而德鲁克所提倡人性化管理。
所谓人性化管理，就是在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分挖掘人的潜能为己任的管理理念和管理模式。人性化管理是蕴涵于粗放管理之中。人性化管理把人作为管理主体，它强调拓展人的创造潜能、重视人的心灵需要、培养人的前瞻思维、激发人的生命意义，并以此达到实现组织共同愿望的最终目的。人性化管理的特征是创新，它体现在将人的全面发展及其生命意义，作为管理的追求和核心。
在当今社会，企业要根据员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最适合的工作，并且充分地考虑到员工的成长和需要，使员工能够在工作中充分发挥积极性、主动性和创造性，从而不断创造优异的工作业绩，为达到企业目标作出最大的贡献。人性化管理的根本目的就是要将人的需要、组织的需要及社会的需要统一起来。
管理围绕人性展开，扬弃了传统的“以人为手段”的管理理念，而面对一个完整的人、一个全面的人、一个生动的人。因此，人性化管理是面向未来的管理。企业应认识到员工的需求和愿望，承认他们对于归属的需要、成就的需要，倾听和理解他们的意见、建议，从而塑造员工积极向上的精神面貌，有利于形成企业牢固的凝聚力。
澳柯玛公司就特别注重管理中的人性化因素。这些年来，从为员工解决住房、进行技术培训、开展困难救助到改善工作环境、开通班车，凡是员工在工作、学习、生活中有要求的，公司没有不考虑到并努力去做到的。公司在细微之处体现出的人情味特别让人感动。据悉，从1995年至今，澳柯玛共拿出了1.7亿元解决员工住房问题。 澳柯玛集团公司现有员工8000多人，其中农民工大约占到一半以上。公司不仅在合同、保险等方面对农民工和城镇职工一视同仁，还通过考察学习技术培训和业务培训等，尽快提高农民工的素质和技能，并对有能力的农民工委以重任。目前，集团有相当一部分中层干部就是从农民工中产生的。
这种人性化管理用柔性将人才深深融入到企业中，打造了忠诚员工，忠诚员工则成就了企业的高速发展。
在工业社会，主要财富来源于资产，而知识经济时代的主要财富来源于知识。要让员工自觉、自愿地将自己的知识、思想奉献给企业，实现“知识共享”，只能通过“人性化管理”。
在联想集团的前身——中国科学院计算机研究所新技术发展公司成立时，公司领导层柳传志等人决定在计算机西文汉化的方向上寻找突破，他们不约而同地想到了中科院计算机研究所的同事，也是这个领域最有权威的专家倪光南。于是，便向倪光南发出了邀请。
希望看到自己的研究成果能够“为人民服务”的倪光南，为了一心一意搞科研，提出他加入的三个条件：“一不做官，二不接受采访，三不出席宴请。”柳传志他们看中的就是倪光南的技术，对于倪光南的要求，他们当然无条件的支持。
柳传志升任为总经理后。为了让倪光南能够最大限度地发挥自己的才能，同时将“心”留在公司，柳传志为倪光南单独开设了一个“特区”：倪光南可以不参与公司的事务性工作，可以拒绝参加任何他不想参加的会，公司的纪律对他没有任何约束力。柳传志甚至在公司宣称：“只要老倪说的都对。老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。”不管谁和倪光南产生矛盾，柳传志的答复是：“只要你和老倪发生矛盾，无论什么理由，都是你的不是。”虽然，倪光南将"不接受采访“作为加入公司的一个条件，但是，每任公关部总经理上任，柳传志定的基调都是"宣传好倪光南”。科学院奖给柳传志一套房子，柳传志也让给了倪光南。这些充满诚意的措施很好地稳定了倪光南的心，让他可以专心致志地搞科研，在联想汉卡和联想微机的研制开发上立下汗马功劳。
人性化管理从来就不是单一的，它是根据人才的心理需要，个性需要所设定的自由化管理方式。
在德国有一家规模不小的航空企业MBB公司，到这个公司参观的人都可以看到这样一种情景：上下班的时候，员工们把自己的身份卡放入电子计算器，马上就显示出该员工在本星期已经工作了多少小时。原来该公司实行了灵活上下班制度。公司对员工的劳动只考核其成果，不规定具体时间，只要在要求的期限内按质量完成工作任务就照付薪金，并按工作质量发放奖金。由于工作时间有了一定的灵活性，员工不仅免受交通拥挤之苦，而且可以根据工作任务和本人生活方便，与企业共同商定上下班时间。这样，员工感到个人的权益得到尊重，因而产生责任感，提高了工作热情，其结果当然是企业也大大受益了。
自发式的人性化管理迎合了现代人受尊重、自我实现这种高层次的心理需要。人性化管理并没有与企业的管理制度形成冲突，相反，只有尊重人、热爱人、满足人、发展人、实现人，才能使企业与员工共同发展。
让知识型员工适当自我管理
知识将成为一种新的关键性资源，知识型员工将成为社会新的统治阶层。
——德鲁克
在当今的企业中，拥有某方面专长的知识型员工越来越多，因此对知识型员工的管理问题就越来越突出。德鲁克认为，首先，知识型员工自身就是管理者，我们不能以他们有没有下属来判断，也不能以他们的工作数量来计量，更不能用成本来比较。知识型员工不同于传统员工，他们的权威来自于知识的权威，这本身就是一种权力。
其次，对知识型员工的管理类似于一种“营销工作”，意思就是你必须把知识型员工当做你的客户来对待，必须站在他们的立场考虑问题。
再次，知识型员工的流动性比较强，其管理与发展更依赖于其自身，管理者更多的是要建立一种软环境，激励他们的斗志，满足他们的精神需求，让他们通过工作实现成就感。知识型员工比传统员工有着更强烈的自我实现的欲望和冲动，所以对他们的任用选拔就更需要进行管理创新。
按照马斯洛的人的需求理论，人的需求可以分为五个方面，其中自我实现的需要是比较高级的一种需求。作为管理者，对知识型员工要更多地理解和交流，没有什么比激励他们的斗志，满足他们的精神需要更重要。
惠普公司的人性化管理之道，是对管理知识型员工的典范。惠普公司的管理理念就是让员工“笑着离开惠普”，他们通过长期的管理实践，形成了一系列知识型员工的管理方法和管理机制。惠普公司提倡让员工主动解决问题，他们认为，公司雇佣员工是为了解决问题，而不是让管理者解决问题。因此，高明的管理者会教会他的下属如何解决问题，而不是替下属解决问题。
有位曾在惠普公司工作过的中国员工回忆他的经历时，讲述了他的上司如何让他学会自己解决问题。
在我刚加入惠普公司时，有一次我遇到一个难题，一时不知所措，就去找经理。我陈述了事情的前因后果，就问他，您看怎么办？这在其他企业是很正常的一件事，但是我的上司并没直接回答我。他看了我一会儿，就反问我：“你说该怎么办？”我一下子就懵了，心想：“我跑来问你，正是自己想不出来怎么办，你怎么把问题又推给我？”于是我说，自己想不出什么好办法，才来征求领导的意见。我的上司让我回去好好想一想，等想出方法了再来找他。
我回去以后，心里挺不舒服：惠普的人怎么这样呢？我找他帮忙，他二话不说就把我打发回来了。对他来说，这件事情肯定很简单，告诉我一声不就完了吗？无奈之下，我只好自己挖空心思地想办法，结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他，把我想出来的方案给他陈述一遍。他静静地听我说完，盯着我问道：“就这一个办法？”得到我肯定的答复后，他又说：回去再好好想想，看能不能多想几个办法。我感到非常失望，怎么这么折腾人呢？
没办法，我只好再回去仔细琢磨，还真的发现有更多的思路。当我拿着三个方案再度找他时，这一次他非常认真地接待了我，听我讲完每一个解决方案的思路后，他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了以后，他对我说：“我只是帮助你分析方案的利弊，具体用哪个方案还是由你自己决策，我不替你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案的原因，因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。”
上司的一席话，使这位员工受到很大的心理冲击，此后他以此为鉴，努力提高自己的能力，最终成为惠普公司的高层管理者。面对公司知识型员工迅速增加的局面，惠普公司提出管理者要与员工分享知识的管理理念。在惠普公司看来，一个好管理者必须是一个好老师，必须会讲课才行。老师的职责就是分享知识。在惠普，只要你是管理者，最基本的要求就是要给员工讲课、做培训。 管理者只有把自己学会的知识和技能与别人分享，而且手把手地教会别人，管理者才是一个好的老师，也才是一个合格的管理者。
惠普在全公司范围内鼓励这种行为，所以经常讲课的人晋升得快，因为在公司价值观和员工观念中，善于分享知识的管理者一定是卓越的管理者。知识型员工都渴望获得提升和发展，所以有比较强的学习能力，管理者善于分享知识，正好符合知识型员工的需要，而只有满足员工的深层需要，才能有效地管好知识型员工。
惠普公司在安排工作任务时候，也非常重视发挥知识型员工的主动性和积极性。他们推行的拍卖式任务管理，激发了知识型员工追求自我实现的需要，激发员工潜能，发挥员工优势。
惠普公司的管理者都很有技巧地布置任务。开会时，大家首先把要做的事情列出来，可能有10条或者20条，管理者不是把这些任务直接分配给下属，而是拿出来一个任务，问大家：“各位，谁愿意负责这件事？”
