一个人若是没有确定航行的目标，任何风向对他都不是顺风。
——法国文艺复兴后重要的人文主义作家蒙田
1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。两年后，在意大利国际马拉松邀请赛上山田本一再次获得了冠军。人们对一个耐力与爆发力均不及非洲人的矮个子选手能够获得如此成绩均感到不解。然而10年后，这个谜终于被解开了，山田本一在他的自传中这样说道：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去；等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂得这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我只跑了十几公里就疲惫不堪——我被前面那段遥远的路程吓倒了。”正是将伟大的愿景目标分解成一个个“看得见”的阶段性目标，才成就了山田本一。
企业的发展也如此。企业要想获得成功，就必须制定一个具有挑战性的奋斗目标。但是，古语云：千里之行，始于足下。每个企业都有自己的经营特点和优势。“打造一流的企业”、“进军世界500强”等，这些“高大”的目标与公司的现状往往相差甚远，员工对此毫无感觉，甚至会认为企业是在“作秀”，这样很难起到应有的激励作用。目标不仅无法实现，而且会让执行者有一种挫败感，影响他的积极性。所以目标并不是不切实际地越高越好，而是需要好好地利用企业自身的特点和优势去制定适合自己的高目标，并将目标分解为“看得见”的实施目标步骤，既要有令人精神振奋的远大目标，还要有切实可行、科学规范、一步一个台阶的战略计划。这样“适度”的经营目标，让人感到“跳一跳，够得着”，只要努力就能达到，自然能激发员工的工作热情，才可能取得成功。
鲁冠球在创立万向集团时，想法很简单：改变一辈子当农民的命运，要当工人。20年后，万向的企业目标改成了“奋斗十年加个零”（即企业利润增长10倍）；柳传志创办联想时只有两个目的。用他自己的话来讲，“一个是能养活自己；另一个是在当时的中科院没有事干，找个能干事的地方”。当企业发展到一定程度的时候，这样的目标已不可能凝聚一批人，于是联想提出了新的做大做强的目标。无论是万向还是联想，它们都在自己的不同发展阶段制定了一个“跳一跳，够得着”的目标，并在这个过程中不断地做大做强。
1984年1月10日，松下公司经理山下俊彦在总公司体育馆宣布了松下电器的经营方针以及未来的经营目标：松下电器公司要在1986年前，完成从家用电器制造转到电子设备制造的综合厂家的改革；它的下属单位——精机事业部的销售额，要达到每年递增20%，3年后在同行中特种产品所占比率将由现在的31%，上升到39%。这是一次真正的企业改革，必须舍弃过去，建立新的松下企业王国。从“单一生产家用电器”转到“生产综合电子产品”的改革是关系到松下今后能否继续保持优胜地位的关键。
为实现这一改革目标，松下公司制定了具体的“看得见”的行动计划，称之为“昭和61年行动计划”，该计划从昭和58年（1983年）下半年开始做准备，计划用3年时间实现改革经营体制。
适度的目标对员工的激励作用是明显的，如何制定出适度目标，如何将伟大的愿景目标变成一个个“看得见”的适度目标，通过目标使员工“跑起来”，结合松下的“昭和61年行动计划”，我们可以找到具有激励作用的“看得见”的阶段性目标的运作方法。
第一，员工参与制定目标。
传统的目标管理一般都采用先总后分的“自上而下”形式，这样很容易造成强制性目标的现象，忽略了下属部门及员工的感受。如果采用“自下而上”的形式，先让下属部门根据实际情况制定出目标，然后层层上报，最终制定出总的目标，这样不仅提高了员工的参与意识，而且使公司的总目标有了支撑基础。时任松下副经理的谷井昭雄和佐久间升两位董事，为推行“昭和61年行动计划”组成了一个特别负责小组，用了半年时间对全公司进行调查，会见了各事业部长、营业所的干部，走访了各工厂、专卖点，才制定出完成计划的初步具体方案。
第二，“科学”的目标要从既往经验中寻找。
它有两种参照标准，一种是本企业近几年的增长率，一种是同行业的增长率。参照这两种标准，然后再结合企业内外部实际情况加以综合考虑，制定出适度目标并不太难。从山下上任那天起，就扎扎实实面对松下公司的新改革，制定了各种策略和方案。比如，在他上任之后，到1984年6月为止，将后来的领导撤了19人，只剩下3人，又重新启用了一个20人的新公司内阁，组成了名副其实的山下体制。山下毫不隐晦地断言：“昭和61年行动计划’不是改变和改善，而是要改革。”山下体制的组成为实现改革目标打下基础。因为他对3年实现改革充满自信，所以才在新年发布会上公开发表具体经营指标数字。
第三，阶段性目标需要采取不同的标准。
任何目标都是在对资源进行认真分析的基础上制定出来的。比如对一个产品市场，老市场与新市场就有所不同，不同的区域市场也有差别，那么在制定目标时就不能用同一个标准。否则，目标就不是适度的。松下的发展目标是根据不同的事业部有所区分的。每个市场、每个部门的标准各不相同。
第四，适度的目标需要协调。
企业制定的目标往往是一组目标，这些目标必须相辅相成、协调一致。比如某个企业在制定目标时，既要提高销售额，又要降低成本，增加利润，这就比较困难。因为为了提高销售额，势必导致公关、广告、人员促销等相关成本的增加，利润也会相应地减少。所以，适度目标必须是协调目标，不然就会导致部门冲突和矛盾，最终会影响到员工的积极性。“昭和61年行动计划”简称AC-TIDN计划。A是指行动，C是指降低成本，T是指抓热门商品制造，I是指有创造性的经营活动，D是指组织机构的重新调整和灵活化，N是指创建新的经营体制，这是全方位的经营目标改革，充分考虑了目标制定的协调性。
为了使“昭和61年行动计划”在全公司贯彻执行，他们制作了录像带到各部门放映。各方面活动都积极地展开了，促进松下企业王国再生的这场大改革的战役已经开始了。正因为制定了明确的目标，再加上有力的宣传，松下企业上下一心，共同为这一目标努力奋斗。
“昭和61年行动计划”是一个3年期的计划。山下的目标是要在3年之内，培养制定和执行计划的能力，以此达到目标激励，跨越式发展的目的。制定好计划，是完成工作的七成。使得第一线上的领导人都能产生这种先见之明，认真考虑长期、中期目标，通过阶段性的目标计划让员工参与企业的发展当中，激活了员工的工作热情，这便是山下俊彦的振兴方法，这样做的结果是最终使松下公司立于了不败之地。
正是因为篮球架有一个跳一跳就够得着的高度，才使得篮球成为一个世界性的体育项目。美国管理学家埃得温·A·洛克用它来告诉我们，一个“跳一跳，够得着”的目标最具有吸引力，对于这样的目标，人们才会以高度的热情去追求。因此，要想调动人的积极性，就应该设置有着这种“高度”的目标。这就是洛克定律（又可称为“篮球架”原理）。企业在制定一个总的高目标的同时，一定要制定一个更重要的实施目标的步骤，这样才能使员工的工作有的放矢。多制定几个“篮球架子”，然后一个个地去克服和战胜它。当员工“越跳越高”的同时，你就会发现，你的企业已经站在了成功之巅。
