我在福特汽车公司所获得的宝贵经验之一就是：我深信，团队合作能使美国所有公司和组织的业绩表现大大改善。
——福特汽车公司前总裁唐纳德
两个人各自拿着一个苹果，互相交换，每人仍然只有一个苹果；两个人各自拥有一个思想，互相交换，每个人就拥有两个思想。
——英国作家萧伯纳
法国伟大的军事家拿破仑曾经说过一句名言：“一个法国骑兵，肯定打不过一个非洲骑兵；五个法国骑兵可跟五个非洲骑兵战和；十个法国骑兵，一定能战胜十个非洲骑兵。”意思就是两个以上人员组成的群体，其结构搭配合理，优势互补，就会获取较为理想的整体效益。根据统计，在所有诺贝尔获奖项目中，因协作而取得成功的占2/3以上。在诺贝尔奖设立的头25年中，因合作而获奖的占41%，而现在则上升到80%。这也表明了人员的有效搭配所具有的重要激励作用。
企业的人力资源管理也一样：不同的人有不同个性和不同才能，在团队建设的过程中配置岗位、人员搭配时，不仅要认真对待每个人选的德才考核情况，做到人岗匹配，还要重视人员的有效搭配。运用知识互补、能力互补与性格互补的原则，通过深入全面的考核了解，而后根据各个人员的不同素质、能力、特长、个性、心理、气质及其德才等相关要素和工作职位的条件、要求，进行全面考虑和认真分析，使人才得到最合理、最优化的搭配使用，互相取长补短，共同提高，这样才可以充分利用员工各自的特点进行优势互补，提高整个人才结构的竞争效能，从不同角度保证团队目标的实现。
战国时期的“田忌赛马”就是一个成功的有效搭配的案例。当时，齐威王常与大臣田忌赛马，而齐威王的马要优于田忌的马，故田忌屡败。后来，孙膑来帮助田忌，他将田忌的马分为三等，以下等马对齐威王的上等马，以上等马对中等马，以中等马对下等马，结果，田忌奇迹般地胜了齐威王。
田忌有效的搭配，起到了“1+1＞2”的效果。美国著名运动生产商耐克公司引进霍华德·斯鲁谢尔的举措，就是一个人才有效搭配的经典。
20世纪70年代，耐克公司已经渐渐露出了要赶超阿迪达斯公司，成为运动服装界的老大的苗头。由于市场需求的不断扩大，耐克公司迫切需要一个对运动有激情、懂策划并极富谈判天赋的人掌舵护航。耐克的老板菲尔·奈特在这些方面显然并不擅长。他需要引进人才，而在他看来，斯鲁谢尔绝对是最佳人选。在菲尔·奈特眼中，斯鲁谢尔的最可贵之处在于“将讨价还价的谈判升华成为一种艺术”。而这正是面临扩大市场后公关事务增多的菲尔·奈特最缺少的东西。
奈特是颇费周折后才使斯鲁谢尔同意到耐克服务的，而且斯鲁谢尔还只同意到耐克做兼职工作。斯鲁谢尔说，他需要为很多人服务，而且自己也不适合全职的工作。但为了能让斯鲁谢尔为自己工作，奈特爽快地答应了。
在他们的合作生涯里，有这样一个故事：有一次，斯鲁谢尔被委派去谈一些亚洲工厂的事情。回来后向奈特报告说，他直觉认为有耐克的人在其中两件案子里“捞了油水”。奈特不以为然，相信斯鲁谢尔怀疑的两人都是不错的人。可后来的事实证明，斯鲁谢尔是对的。事后，奈特颇有感慨地说：“这家伙有成千上万种情绪，让人捉摸不透。他极不信任别人，但正是这种不信任人的特点，使他懂得看穿所有的小动作。而这些，正是我所缺少的。”在斯鲁谢尔看来，菲尔·奈特对钱并不精明，他本来可以更富有，但他与别的运动界企业领袖不同，他热爱运动员，也热爱比赛。他重视运动员更甚于重视他们所属的队伍。而这些往往会对他造成很大的物质损失。而斯鲁谢尔的精细精神，相当大程度上可以弥补他的这一点。
奈特做事善于从大处着眼，而斯鲁谢尔则精于“锱铢必较”。一粗一细，构成了一个完整的耐克的主体。在业界的眼中，斯鲁谢尔成为奈特的另一半自我，他与奈特虽然不相像，却具有神奇的互补作用。正是这种神奇的互补作用，终于成就了耐克的巨大成功：20世纪70年代末、80年代初，耐克就超过了阿迪达斯公司，成为世界体育用品提供企业中当之无愧的老大。
一个企业正常运作不见得是要一群很高素质的人，而是要一群与企业匹配的人。比如在《西游记》中，猪八戒贪吃无能却成为西天取经之路不可或缺的人物；西行的4人小组，成员性格迥异，能力参差，却能够功德圆满。这完全得益于人才有效搭配所激发的竞争威力。
比如，师傅唐僧是个理论知识深厚，性情温和、善良的人，同时他还善于做思想工作，有丰富的管理经验，但缺乏识别能力，性格懦弱；大师兄孙悟空智商高，善于发现问题、分析问题，同时还具有较强的解决问题的能力，但其自控力较差，且容易骄傲；二师兄猪八戒情商不错，待人热情有加，常常能够上通下达，关键时刻能挺身相助解决问题，但办事懒散；沙和尚先天素质一般，其各项能力指标均处在下游水平，但其贵有自知之明，勇挑脏活累活，也是该组合中不可或缺的成员。
唐僧懦弱而有悟空的干练所弥补；悟空骄傲有唐僧的理性去克制；悟空强硬的工作风格有八戒的热情去抚平；八戒的懒散有悟空的监督去制约；而沙僧的执行力又是一切团队宏图实现的保证……
和这个四人团队一样，在每一个微软产品组里面，典型存在的人员就有：产品规划和产品管理；程序经理/程序管理；开发人员；测试人员；可用性测试员；Beta测试人员；本地化项目管理；用户教育；售后支持；等等。
纵横交错的研发阶段和人员结构，是验证产品研发队伍搭配效果的最好标准，而庞大复杂的软件产品只能依靠有效协作互补来完成，这也是微软获得巨大成功的关键。
比如在规划阶段，作用比较大的是产品规划和程序经理。产品规划在整个产品开发周期中总是充当一个用户代言人的角色，保证开发出用户所需的产品。产品管理在第一阶段和最后阶段发挥作用，产品管理要知道这个产品的获利市场所在，并且很好地同客户沟通产品的价值。而程序经理的角色很特殊。首先他必须把产品规划细化成若干个具体的特性，管理整个开发工作的进度，协调研发团队，在软件质量与开发时间上找到平衡点。
而接下来的开发人员无疑是每一个产品组中非常重要的角色。顶级的开发人员负责整个软件的结构设计，中间有负责某一功能类的结构设计师，基层的开发人员只完成规定的模块实现。
成功企业的经验向我们表明：企业的管理者在为企业罗织到尽可能多的人才的同时，合理地根据人才的性格和能力特点，给他们合适位置，优化人才配置结构，达到“优势互补，劣势制衡”的效果，这样才能使人的才能得到最大限度的发挥，使人力资源得到最佳的配置，从而产生“1+1＞2”的效果。
