正是因为有了分工，同等数量的劳动者就能完成比过去多得多的工作量，劳动者的技巧因业专而日进；由一种工作转到另一种工作，通常需损失不少时间，也正是因为有了分工，就可以避免这种损失；许多简化劳动和缩减劳动的机械的发明，使一个人可以做许多人的工作。
——亚当·斯密
在研究企业的时候，我们经常会发现，企业越是庞大，组织机构就越为复杂。同时，有的企业喜欢把一些相关职能分解、设置一些程序，这虽然能够有效地起到监督管理的作用，但会使企业管理变得更加复杂，层层管理审批直接拖累工作效率。
从高层管理者到基层管理的环节因企业规模的壮大而不断增多，管理链日益拉长，来自核心层的指令传达到其他层次的速度就会减慢，甚至被遗漏、走样或扭曲；同样，基层管理部门向核心层反馈信息的速度也会减慢，被遗漏或扭曲。
IBM曾经要平均花费7天时间，通过一系列部门和程序为客户提供一项简单的融资服务：现场销售人员——总部办公室人员——信用部——经营部——核价员——办事组——快递到销售人员。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道流程传递到哪个“码头”，即便电话咨询也不得其解。而正是因为在这整个流程中没有清晰的决策点或决策人，要依赖部门之间的牵制来保证信用的审核，致使各个部门远离有效信息例行公事，审核效率低下，严重拖延了服务时间。
正如不少企业的管理者所言，企业越大，越是力不从心。市场的机遇往往是看得见、抓不到；而一些小的危机事件，却让企业遭受巨大的损失。这也是导致企业员工活力不足，管理者失职的“大企业病”的重要原因。
大型企业越来越注意到组织结构复杂所带来的人员缺乏积极性、市场反应慢等组织效率低的问题。为了解决“大企业病”，许多企业已经开始了探索。20世纪80年代初，美国福特公司就在欧洲成立了财务服务共享中心。随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似的机构。90年代初期，惠普、道尔、IBM和Allied Signal公司也相继做出这样的决定。至今，美国大部分《财富》500强企业都已建立了“服务共享中心”，欧洲也有50%的跨国企业已经或正在建立。在亚洲，虽然这一概念进入较晚，但正被企业纷纷接受。
组织结构趋向扁平化的同时，组织效率得到了提高，也就促进了员工的工作积极性。
一个齿轮是无法带动整部机器运转的。规模大的公司部门机构也就很多，如果各个部门心不往一处想、劲不往一处使，“只扫自家门前雪，不管他人瓦上霜”，那么，各个环节便无法协调，步调也就不会一致，想要实现目标就会很难。让各个部门协调起来，同步行走是组织结构建设的基本要求和前提条件。
组织架构的建成仅仅是组织结构建设的一小步，如何使企业的整部机器运转高速，离不开各个内部组织的运作自如，以及组织之间的相互协调。组织是因目标而设的，因此整个组织的运作必须始终保持一致的目标，并根据各自在整个目标体系中所承担的责任统一行动，并把每个具体的工作流程化、制度化、简单化；而企业的运作不是简单地等同于机械的运作，必须设立一套完整的企业管理制度来协调企业内部各组织的运作，使组织责任明确到“手递手”。
一个员工表现出色、但是缺乏结构效率的企业，可能会成长，但是始终伴随着很高的风险；相反，一个结构效率高的企业，即使员工个人能力平平，仍可以富有成效地整合员工的努力而获得发展，并可以通过人员引进、培训、激励来实现企业的稳步成长。
在杰克·韦尔奇就任通用电气董事会主席兼总裁之际，他所面临的公司是由64个事业部组成；似乎公司的每一个人都或多或少有个头衔：大约25000位经理，500位高级经理，130位副总裁以上职位的人员，这些经理们的主要工作就是监督其下一级经理的工作行为。备忘录等各种公司文件在他们之间层层上报又层层下达，如事业部主管必须向资深副总裁汇报工作，资深副总裁按规定向执行副总裁汇报，而所有这些资深副总裁和执行副总裁都拥有自己的下属员工和职责范围。
当时，按照等级管理层次之间层层监督的体制，被视为管理一家企业的经典方法。而在市场变化日新月异的今天，这种组织就如“一头笨重的大象”，机构庞大、层次繁多，公司的力量很难形成拳头；决策和贯彻过程既复杂又拖沓，组织效率低下，员工积极性被磨灭，已跟不上瞬息万变的市场竞争需要。
上任后的韦尔奇对公司内部的经营和管理体系进行了一系列的改革。首先是精简机构，将64个事业部按照产品性质或地区重新划分，组成38个战略经营单位，进而又合并为14个产业集团；废除了诸多的繁文缛节，要求业务主管们直接对CEO办公室，即韦尔奇和他的两位副董事长汇报工作。通过废除横亘于CE0和各事业部主管们之间的管理层次，韦尔奇可以直接与其业务主管们交流，不再有管理层次的阻碍。管理等级也从原有的9～11个层次，降至4～6个层次，消除了管理体系中的控制部分，并同时保留命令部分。通过减少管理层次，韦尔奇将落实公司经营策略的职能从高级经理转移到事业部主管身上，从而使整个程序变得精简而又迅捷。
在这种高效运作的组织结构下，企业的员工为能够顺畅地工作而感到心情愉快，积极性自然得到提高；在职责分工明确的组织结构下，员工的绩效评价更为科学，“效率兼顾公平”的结果激发了员工活力；而且随着组织效率的提高，员工的收入伴随着企业的成长而不断增加，员工会把企业看成自己的企业，心往一处想，劲往一处使。在员工积极性提高的同时，企业这部大机器上的每个齿轮更为的同步协调；在组织效率不断提高的同时，又促使组织结构向简捷、高效的扁平化模式发展，节约管理成本的同时，加快了企业的市场反应机制，企业就能够获得更大的发展。
单是精简管理层和某些单位，就为通用电器每年节约4000多万美元，而且随着抑郁因素、价值观壁垒的去除，所有的才干与精力在刹那间倾流而出。在韦尔奇领导下，通用电器迈入飞速发展的时期，迈入了上亿级资产的企业行列。
总之，一句话：把一切累赘都撤掉，让企业的分工更加明确，员工热情就越高，企业就越成功！
