苏鸿宝以私下议论方式分享给程翕的秘密，其实早在内部的重要岗位人事调整上得以变相公开。元旦过后的第一场例会，受集团委派，一副陌生面孔以新任财务总经理身份出现在所有人面前，成为《国际导报》的第六任财神爷。他名叫王世军，是个身材瘦小，脸色苍白和毛发稀疏得看似有些气血不足，戴金丝眼镜，身着西服正装来上班，领带却打得有点潦草的80后。他的到来，首要任务是完成运通对《国际导报》的清算，并需要在后期确保财务交接的顺利完成。也许是因为肩负历届所不需面对的特殊任务，王世军相较自己的上两任对《国际导报》的团队表现出更鲜明的职业作风和强烈的疏离感。正式入职后，他的首要工作是了解情况，所以在例会上的第一次公开亮相，他惜字如金，讲话时间不超过一分钟，内容仅为自我介绍，并且满脸写着：”我和你们这些人都不熟“的字样。初来乍到，这样的表现，令他在内部的存在感并不高。可随着在现实工作中所了解和掌握的信息越来越多，其专业能力和与历任相比对业务团队所表现出的前所未有的强势，也得以显现。
多年来，《国际导报》的营收业务，除去运通的营销资源整合之外，主要分为平面广告和商业落地活动。随着纸媒的江河日下，不少新闻媒体借助自身的资源优势和作为传媒的特有影响力及话语权，不时扮演四不像公关公司的角色。他们在各种拉大旗扯虎皮的包装下，举办五花八门的旨在追求利润的商业落地活动，再配合内容采编及广告版面，达到在巩固自身影响力的同时，拉动广告销售的终极目标。沿着同行多年来的套路继续前行的《国际导报》自然也不例外。而这种业态，在合同管控与资金的内外流转中，也向对传媒运作一窍不通的运通集团的财务监督工作提出挑战。
农历新年后，随着对各项业务的逐渐上手，面对各业务部门给自己出的难题，王世军不断抛出了自己的应对方法，并开始利用例会，提出自己在财务及法务上的各种解决方案。
3月初，一场因临时的客户到访接待工作致使毕岩缺席的例会上，随着白如璋一句例行公事般询问：“王总还有什么需要补充吗？”在该公司历任财务总经理之中，日常面部表情最为冷硬的王世军，展开了一段内容严谨口吻严肃的发言：
”我来了一个多月，看看以前的工作记录，觉得咱们公司属于高税务风险，但相对传媒行业，又属中度税务风险。对运通来说，要做大，所以可能不会特别在乎单项业务十几万或几十万的盈利，而看重由此导致的名誉受损。因此一个公司做大后，就会在内控方面特别留心，会担心任何一家子公司万一受处罚，可能致使资本运作计划搁浅，由此带来巨大损失。“
为规避上级财务监管，并降低税务成本和提高利润率，近年来《国际导报》操办的各类落地活动，均会通过第三方操作。这些第三方一来可以代理活动的执行，同时还能兼具避税功能。而《国际导报》与这类供应商之间所签订的合作协议，均属付款合同。但根据运通的财务制度，付款项目需进行由专职部门负责公开招标流程。俗话说，屁股决定脑袋；古人云，三句不离本行。比起毕岩——那个每天一睁眼就盘算柴米油盐、灯油火蜡、房租水电，以及人吃马喂的大当家——这个拥有国际知名会计师事务所从业背景和资历，经手过资本运作项目，对自身专业能力极为自信的CFO眼里，单一项目的利润，远不及税务风险重要。
”我先讲讲关于落地活动的执行供应商问题。如果我们选的供应商信用记录非常差，而我们与对方签了合同，一旦这些公司被税务稽核，本是对方的问题，但税局就会顺藤摸瓜找到我们。所以需要我们就已知及合作过的供应商展开税务风险评估。为什么强调已知和合作过？因为在市场找不熟悉的公司，一般对方不会替你干这事，只有熟悉的公司才会愿意。在坐的各位手里都有这样的资源，如果你们认为那些公司信用记录良好，都可以上报。只要满足要求：在征信系统里能证明这家公司没被处罚过，工商登记注册不存在大问题，没有银行违贷信用记录，而且纳税证明情况良好，就可以把它们纳入我们的供应商库。这些公司将来大家都能用，而且后续还可以补加。各位不用太担心评估税务风险和法律风险的操作，只要对方按我们的要求操作，公司通过签订保密协议将其纳入供应商库，对方会乐意向我们提供一些他们的纳税证明信息。在符合要求的基础上，我们的库里如果有更多的供应商和避税公司，就可以形成比价。原则上，目前我们对这类公司的成本利润率在13%－15%之间，他们拿利润，就是他们承担税务风险的代价。但这类公司只能用于嘉宾邀请，不能既负责嘉宾邀请，又承揽搭建，还负责所谓的其他会议活动。由一家公司一条龙买断的形式，这是不允许的。”
俗话说，隔行如隔山。多年来，非强势媒体的各项商业活动，能找到愿意出资赞助的广告主实属不易，而运通作为一家强势的商业集团，绝大多数情况下，都在扮演甲方角色，因而其对《国际导报》的业态难以理解也属情理之中。针对行业之间的隔阂，以及财务制度的缺位，王世军还提出了自己的解决方案：
“第二，关于活动的出资方和主创方指定。这类活动，今年财务中心将其写进了成本制度，这完全是因为咱们。原先，在整个集团的成本制度中，并没有一个关于投资方和主创方指定这样的业务。但以前你们有发生，《国际导报》承揽一个活动，就必然有指定的酒店和搭建。为了让你们的项目有据可循，而且能贴近你们的业务特点，不套用集团的强管控思维方式。在这个基础上，我向财务中心的领导要求，把这类业务彻底划分为三种模式：搭建，餐饮和酒店。判定的依据是，出资方是用于推广宣传自己而指定。比如针对搭建，也许从外地请搭建方，或者是因为你们找的不能满足出资方要求的供应商，还可能是出资方的关联公司。为什么是关联而不是股权关系？就因为还是考虑让大家有更多的选择余地，所以把范围扩大。所谓关联公司，可以不单只是投资或股权关系。只要能证明这个公司和出资方有特殊的利益关系，比如两者之间可能在人情上，或是多年战略合作伙伴，这类公司都可以叫关联公司。
第三是关于酒店。通常我们的活动都在酒店举行，比如马上要举行的意见领袖论坛，你们打出来的广告上，都有写明酒店名称。我和集团沟通过，这类论坛不可能选别的酒店，也没法考虑集团自有物业。因为这些酒店以场地和住宿服务作为资源，换取《国际导报》对其进行宣传。如果用集团自有物业，会导致活动没法举办。集团也接纳我们的说法，但提出了管控办法。第一，能证明出资方的出资，相当于要有收款合同。第二，即便不出资，但酒店是主办方。当然，不是所有活动的执行，都是出资方指定，比如有时政府办的活动，不会直接给咱们钱，而是会通过专门为其负责招商的公司来给你们费用，但政府可以叫联合主办，或者主创，由政府指定，也算。如指定，必须提供第三方授权文件，并能判断合理原因。我可以直接和这类公司沟通，甚至提供合理措辞，但价格必须合理公允。最后，如不满足以上条件，那么直接委托理由就不成立，只能按招标采购确定合作方。”
所有能不断壮大的商业机构，几乎都有一个共同特征，就是在内部流程管控上，严格遵守程序正义，即便牺牲效率和部分利益也在所不惜。王世军深谙运通内控管理的这一精髓，也巧妙地平衡了程序管控的刚性原则，和《国际导报》要求的弹性空间之间的矛盾。一直以来，《国际导报》的财务总经理岗位是身处这一矛盾的风眼，也许是王世军高超的平衡艺术和风险管控能力，也许因生而逢时，他是第一个在《国际导报》经营管理会上，大声说出自己对该公司内控的不同意见和提出整改方案，并能有力执行的财务总经理。
“针对你们前段时间被成本管理部要求流程后补问题，我相信在坐都觉得集团的成本流程太繁琐，但我必须强调，集团的整体制度没法破！集团对业务流程规定了四个环节：立项；直接委托或者招标，就是成本流程；合同签订；付款。这四个流程按顺序进行，每道程序都有存在的必要。我特别能明白哪个流程一旦疏忽导致巨大的隐患。我也理解，许多事情并不是像理论上那么圆满。因此我做了一个梳理，把业务分成集团内和集团外。
集团内怎么管？拿铺租和电影票采购举例，这类公司不存在风险，首先保证财务立项能批完；第二步需跟集团协商。这类公司都有具体合同范本，先批合同范本，后续直委流程和合同流程合并报批，以节省时间。至于集团外所有业务，要严格按制度的审批流程执行。《国际导报》有众多直委流程，很多活动没法走招标，都是小活动，都有紧急事项。那该怎么管呢？每个部门统计下月的计划，总归有一些在你们计划内要做的事情。金额没明确，找谁执行没明确，都没关系，先把计划列好。如果有立项，就以立项金额做为费用申请。那么财务就会以申请金额，判断这个流程会批到哪个级别。我现在设计了新的管控办法，首先业务部门要有报备计划，有报备，成本部门就会跟进此事。通常，直委流程会要求项目执行之日前留够10个工作日，如果要招标，预留22个工作日。因没人保证这个流程一定会后补。如你们做了报备计划，你们要提前半个月和成本部门对接，根据对方的要求提供资料。我给成本部门也提出要求，他们有监督提醒的义务，如到时间节点他们不提醒，导致流程后补，成本部门有责任。以后办活动，打好提前量，我相信这个工作是能做好的。当然不排除一事一议，只要有合理解释。成本部门存在的意义就在于控制。如果财务成本没做好，我会负主要责任。但是如果你们不按流程办，不光要通报，而且要上报集团。这些管控制度都能贴合你们的业务，属于建立健全的措施。我已与财务中心沟通过，也和毕总也汇报过，月底前，这些流程控制计划会报集团审批，并在审批后抄送在座的所有人。”
