5传递的信息必须准确
一个不完全的、未经证实的信息一旦轻易传递出去，很可能给企业带来无法估量的损失。
6根据各自需要进行沟通
管理者深入基层时要永远记着自己的员工“需要了解什么”，并对此做出反应。同时，他们也需清楚自己需要什么，并在周围环境中寻找机会，或观察、或询问，以获得自己需要的信息。
只能有一页的备忘录——简洁更利于高效沟通
宝洁公司的制度的特点是人员精简、结构简单，与公司雷厉风行的行政风格相吻合，它集中体现在该公司的标语“一页备忘录”里。
一次，宝洁公司的一位经理向总经理查德·德普雷递交了一份厚厚的备忘录，上面详细介绍了他对公司问题的处理意见。没想到，理查德·德普雷看到后连翻都没翻，而是非常生气地在上面加上了这样一条命令：“把它简化成我所要的东西!”然后吩咐将这份备忘录退回。
还有一次，一位主管递上来的报告非常复杂，查德·德普雷在后面批示道：“我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的!”
这就是宝洁的风格。他们坚持只用一页便笺进行书面交流。宝洁要求员工要不遗余力地将报告提炼浓缩到一页，把问题搞清楚，把事情搞透彻才是最主要的，那些长篇大论就显得毫无必要。
对此，查德·德普雷曾这样解释道：“我工作的一部分就是教会他人如何把一个复杂的问题简化为一系列简单的问题，只有这样，我们才能更好地进行下面的工作。”
在宝洁，为了贯彻这种“一页备忘录”的原则，备忘录的写作甚至被当做一种训练的工具。对资历较浅的人员来说，一个备忘录重写10次是常见的事。公司资深经理或新任的品牌经理，在草拟备忘录时，一般也要至少打上五六遍草稿，才能达到“在一张纸上做到细致、慎思、严格”的要求。通过不断地重写备忘录，宝洁希望能够训练员工更加周密地思考问题，有效地沟通。
一页备忘录的威力在于要点鲜明集中， 比主旨散布在十多页上的分散式、复杂式的报告要简洁清楚。同时，一页备忘录也解决了很多问题。首先，只有少量的问题有待讨论，审核的速度加快了，工作效率也提高了；其次，避免了大量的、不必要的时间上的浪费；最后，这种精练的文章形式，使要报告的事情的含金量大大提高。
“管”中窥“理”
丘吉尔曾经说过：泛泛地说，短句最好，老话好上加好。沟通要讲究简洁明了，长篇大论的泛泛之谈只会让别人厌烦。
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管理者为了能做到简洁有效的沟通，可以通过训练自己的下列交流技能：
1简明扼要地说明任务的性质。
2告知员工去做什么，如何去做。
3鼓励圆满完成任务的员工。
4与员工建立和谐的关系。
5与员工一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的感情。
6有效地委托职责，以便了解员工可能提出的问题。
微软的内部电子邮件系统——促进企业内部的有效沟通
美国微软公司是IT行业的精英人才库，它的成功固然有多方面的经验可以总结，但就其对内部员工的民主化和人性化管理来说，一个不同于其他企业的特色是公司为了方便员工之间以及上下级之间的沟通，专门建立了一个四通八达的公司——内部电子邮件系统。每个员工都有自己独立的电子信箱，上至比尔·盖茨，下到每一个员工的邮箱代码都是公开的，无一例外。作为微软的员工，无论你在什么地方、什么时间，根本用不着秘书的安排，就可以通过这一“内部电子邮件系统”和世界任何一个地方的、包括比尔·盖茨在内的任何一个内部成员进行联系与交谈。由于这一系统的存在，每个员工都深深体验到一种真正的民主氛围。
微软的员工认为，“内部电子邮件系统”是一种最直接、最方便、最迅速、也最能体现尊重人性的工作沟通方式。通过“内部电子邮件系统”，除了上层对下层布置工作任务外，员工们彼此之间也可以相互沟通、传递消息，最重要的是员工可以方便地对公司上层，甚至最高层领导提出个人的意见和建议。
有一位员工想多放几天假，就利用“内部电子邮件系统”直接向谢利总裁提出建议：既然公司的经营取得如此大的成功，为什么员工不能多放点假休息休息，为什么不能把假日累积到一起，让大家都可享受连续多日的假期呢？这一建议后来就得到了公司的采纳。
当然，并不是说只要员工提出要求，公司就必须采纳，关键在于“内部电子邮件系统” 创造了一条有效的沟通渠道。比如有一次，许多员工通过“内部电子邮件系统”要求在总统宣誓就职日全体放假，谢利几经考虑，最后还是决定不放假。
事后，谢利对比尔·盖茨说：“尽管大家不太满意，但公司与员工间的沟通渠道还是畅通的。”此外，员工还可以利用“内部电子邮件系统”来约会。有位女员工非常仰慕比尔·盖茨，但很少有机会能与他直接见面，她就通过“内部电子邮件系统”约见他。比尔·盖茨当时很忙，就说：“等我有时间，我再约你。”后来，比尔·盖茨果真通过“内部电子邮件系统”与她见了一面。
由此可见，微软的“内部电子邮件系统”为公司员工和上下级的交流提供了很大的方便，为消除彼此间的隔阂、保持人际关系的和谐畅通开辟了渠道，为激励人才、留住人才发挥了极大的作用。
“管”中窥“理”
对任何一家企业，特别是规模庞大的企业而言，如何确保沟通的顺畅是至关重要的。在企业里面，无论是自上而下还是自下而上地沟通，都是为了确保企业管理的工作效率、战略的执行、把握商机以及及时发现存在的问题并进行调整和解决。
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人与人之间、人与组织之间的冲突和矛盾是不可避免的。为了使之朝好的方向转化，作为领导的你必须学会协调的手段，抓住冲突和矛盾的关键，以便很好地进行解决。要找出矛盾的关键，你就必须与之进行沟通。这沟通的方法，你不妨一用：
1上行沟通。这种方式是指下级的意见向上级反映。职工将愿望反映给领导，获得心理上的满足，他们可以激发出积极性和责任感；领导者可以了解职工的一些情况，如对组织目标的看法、对领导的看法以及职工本身的工作情况和需要等等，使领导工作做到有的放矢。领导者应鼓励下级积极向上级反映情况，使上行沟通渠道通畅，这样才能掌握全面情况，做出符合实际情况的决策。
2下行沟通。这种方式是指上层领导者把部门的目标、规章制度、工作程序等向下传达。它的作用一是使职工了解领导的意图，促成目标的实现；二是减少消息的误传和曲解，消除领导者与被领导者之间的隔阂，增强团结；三是协调企业各层活动，增强各级的联系，有助于决策的执行和有效地控制。
3平行沟通。这种方式是指部门中各平行组织之间的信息交流。在单位中经常可以看到各部门之间发生矛盾和冲突，相互之间不加强沟通是重要原因之一。
波音公司的讲故事沟通法——沟通应不拘一格
1994年波音公司经营上遇到了困难，新总裁康迪一上任，便邀请高级经理们到自己的家中共进晚餐，然后在屋外围着一大堆火讲述有关波音的故事。康迪请这些经理们把不好的故事写下来扔到火堆里烧掉，以此埋葬波音历史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，下属们因此受到鼓舞，企业也因此渡过了难关。
在康迪的示范下，企业高层管理者也常常和员工一块儿讲故事，发展到后来，讲故事成了波音公司在管理中的一条不成文的规定。
“管”中窥“理”
管理沟通方法多样，而我们的主动沟通者应该从多渠道、多角度思考可能存在的解决办法。
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