战略管理过程
战略过程是从初态到终态贯穿企业发展始终的管理过程。终态就是企业战略目标的实现，初态就是企业制定战略时的状态，整个过程就是战略管理过程。
战略管理过程是战略计划、战略组织、战略指挥、战略控制和战略协调统一的过程。
企业家的全部智慧充分体现在战略过程中。
英国航空公司在其会计报表中清晰地体现了公司的战略过程：
使命（Mission）：“努力成为航空业的最佳最成功的航空公司。”
目标（Goal）：“全球领导者”地位，即保证在全球航空运输市场占有最大的份额，同时，保证在所有重要的地区市场内占有重要的份额。“服务与价值观”：即“在我们所在的每一个细分市场内保证提供价廉物美的服务。”
具体目标（Objective）：“我们的具体目标是保证英国航运的增长率，同时在向全球扩张过程中保持优势。”“在预测顾客需求与竞争者的行为，并快速作出反应等方面我们力求做得更好……”1986年英国航空公司在为公共股东准备文件时，首席财务主管吉姆·哈里斯还公开声明了公司的量化目标：“……扣除各种费用后每条航线必须每年要获得超过20亿英镑的利润，只有这样才能更好地满足顾客的需求。”
战略（Strategy）：“……在我们的许多市场中，竞争都会加剧，我们要获得成功，主要依靠我们严格地控制成本的能力。”“我们的战略是在全球范围内通过有利可图的地方，建立营销联盟或在有足够资本收益的地方，投资其他航线来扩张我们的核心业务。”“……保持使我们在竞争中领先的质量、革新和服务等……”
行动（Action）：“……1987年我们与联合航空公司结成了营销伙伴。”“我们与新英格兰航空公司也结成了合作伙伴，我们的两条航线将新加坡、香港、洛杉矶等互相联系在一起……我们投资35亿英镑购买了Sabena世界航空公司70％的股份……”
奖励（Reward）：“我们采取利润共享制度和节约奖励制度，前者使公司的优秀员工都获得公司的股票。”
2操作方法
(1)进行企业初态定性定量分析；
(2)对企业的战略过程进行系统分析；
(3)进行企业终态战略预测。
3注意事项
战略过程是企业战略管理的全过程，涉及面广。企业在分析战略过程时应抓住重点，逐层推进。
企业柔性战略模式
柔性战略模式任何一个企业的基本战略都离不开范围、目标、竞争优势、资源配置、协同性这5个方面的内容，因此企业柔性战略指标体系也是从这5方面展开。
战略中的范围主要是指企业所处的行业类型、产品线数目和已经进入和即将进入的细分市场数目。对于企业战略范围的确定，应当反映出从管理角度来看的企业任务或战略意图。战略的协同性就是指企业的各项业务、产品市场组合、资源配量以及能力之间的相互促进。把这部分结合成一个整体，要比每一部分单独发挥作用能获得更高的效益。
一个具有指导价值的有效战略，必须明确在一个确定的时期内，战略的执行所要达到的预期具体成果，包括定性和定量两方面，如销售的增长、利润或投资回报等。
战略竞争优势的建立，在于寻求和确定企业在各项经营业务中起主导作用的重点，创造相对优势，并通过重点集中以产生放大效应，形成持续发展局面。
任何企业的财力、人力、物力等都是有限的，在战略中，应当明确如何获得资源，以及各种资源在企业经营活动中各项目之间的配置如何能达到小的投入、大的产出。
资源导向型理性决策模式
理性决策模型
理性战略模型著名管理学家赫伯特·A·西蒙在揭示管理的本质时指出：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。”广义地说，决策还包括在做出最后抉择之前必须进行的一切活动。
在企业目标体系中，由于目标较多，并且相互冲突或矛盾，一般采用简化原则，将多目标简化为单目标，然后进行择优决策。在众多的决策目标之间进行选优的过程就是理性决策。
理性决策是在对企业众多目标调查分析的基础上，进行目标优化、方案优化，直至战略决策统一，产生统一的战略目标，完成从多主体决策到单主体决策多次变换的过程。多主体决策过程可分成若干个阶段，在每一阶段上，决策者都会做出决策，获得相应的结果；每一阶段的决策确定之后所形成的决策序列被称为策略。由于每一个阶段都有若干可供选择的决策方实，多阶段决策者按一定的原则在各阶段可供选择的决策方案中，选择一个最优方案。多主体决策和单主体决策是相互联系、相互制约的。决策目标进行整合后形成企业目标体系，企业目标体系经过调查分析和资源分析，再迈向目标优化、方案优化，最后达到战略决策乃至战略目标的统一。
决策是企业管理的核心内容。企业的经营成果在很大程度上取决于科学决策，决策是企业管理的中心工作之一。
决策流程图
决策流程决策是企业中最重要的管理行为，涉及的面比较广，影响的范围也比较大，企业应把决策程序列入日常的经营管理活动中，这样有利于提升企业总体管理水平。
财务部门应做好决策的参谋。
作业部门应成为企业各项决策的忠实执行者。
只要所有的企业人都能围绕着企业的正确决策开展工作，企业一定会有更大发展。
信息情报快速反应模式
信息系统生成模型
信息系统模型信息是企业重要的基础工作，信息系统的建立和完善标志着企业管理走向成熟。现代信息技术为企业全方位获取信息、处理信息、使用信息提供了条件。企业信息包括外部信息和内部信息，随着信息技术的发展和企业信息制度的不断完善，企业的外部信息和内部信息的界限渐趋模糊，外部信息与内部信息以融合的形式共同服务于企业的经营管理。
信息工作的好坏标志着企业管理水平的高低。企业信息语言是全方位的，它来自于企业经营的所有方面，其触角又是四通八达的。企业信息系统以企业组织结构为载体，渗透到企业经营管理的各个角落。
企业信息无时不在、无所不在，企业家应该学会鉴别、使用、整合、发挥和传播信息，使企业的经营在信息高地上决胜于未来。
企业信息系统一定要准确、详实，同时要注意时效性。信息是在一定历史条件下的特定产物，企业不能将过时、失效的信息作为经营决策的依据，否则就会造成企业经营的信息黑洞。
信息战模型
我们所处的经济时代是全球竞争的时代，现代科技和通讯的发展已经使商战从产品竞争转移到信息竞争。现代商战实际上就是一场信息战，企业为了争取第一手信息和情报，在“战场”上展开了各种公开或秘密的激烈角逐。
善于进行信息战的企业肯定能在风云变幻的市场竞争中掌握主动权。所以企业为了使自己在竞争中处于领先地位，往往千方百计获取竞争对手的信息，以期在行业中占领人才高地、市场高地、品牌高地、信息高地和技术高地，实现高地制胜。高地制胜的关键是保持信息的快速和准确。
企业可以从多种渠道获取信息，收集文献、实物、媒体、社交、网络等公开信息是每个企业必备的生存常识。除此之外，有些企业还会通过借机索取、跟踪寻源、推测分析、相互交换等方式收集竞争对手的信息。不论哪种方式，企业获取信息的唯一目的都是为了在关键技术和核心能力等方面处于行业领先水平，维持主导地位。
2操作方法
(1)建立企业信息的公开收集渠道；
(2)寻找企业的情报源；
(3)树立信息意识；
(4)将企业各项管理工作纳入到信息视野中并加以改造。
3注意事项
信息是现代商战的重要表现形式，企业如果不注意情报的保密和信息收集工作，就很难在市场竞争中保持优势。
企业信息预警系统
企业信息系统全面反映了企业的经营信号，超过警戒线的信号是企业必须加以认真对待的。
管理人员在从事管理活动的过程中必须区分轻重缓急，要把握企业真正的危机。芬克把危机定义为“事物的一种不稳定状态”，“在危机到来时，当务之急是要实行一场决定性的变革”。
企业信息预警系统正是使管理人员认清危机的有效途径。
例如：一个企业离发薪水的日期只有两天了，公司应收款还没有到账，财务又没有足够的现金，企业预警系统的财务状况指标显然在显示出危机的征兆。这时企业有两种处理方法：一是有关财务人员及时将此信息反馈给决策层，然后向银行申请短期贷款或向有关单位临时拆借，这样危机就会化解；二是企业对此信息麻木不仁，结果到期发不出工资，员工情绪很大，再加上新闻媒体和工商行政管理部门的介入，使公司债权人忧心忡忡，催促公司支付欠款。加之银行又会拒绝一个财务状况不佳的公司的贷款申请，这样公司的各项业务就会因管理者忽视企业预警系统显示出的信息而酿成一场严重的危机。
当然，管理者也可以选择第三种解决方案，即当公司发不出工资时极力做好员工的沟通工作，使后面的危机得以避免。但企业的组织改进系统应该建立在充分的预防措施基础上，只有这样企业才可能稳定发展。
2操作方法
(1)制定企业预警系统指标体系；
(2)划定单项预警线；
(3)建立企业预警处理系统。
3注意事项
“防患于未然”是企业经营的基本原则，如果管理者没有防患意识，就会在经营中随时陷入危机之中。建立企业的预警系统，加上完备、科学的危机处理计划，就会使企业的经营在良性的轨道上运行。
信息情报快速反应指标体系
情报反应指标体系信息技术能够改变竞争范围与竞争优势之间的关系，它提高了企业在地区、全国以及全球范围内寻求发展与创新的能力。
信息情报的快速反应是新经济时代企业制胜的一大法宝。
企业发展的快慢和是否稳健，关键在于其信息情报快速反应机制是否科学。信息情报是企业决策的基本依据，是企业的眼、耳、鼻、舌。
企业应该有一支专业化的信息情报队伍，并且能对所掌握的信息情报进行分析、论证，提出自己的看法。
信息情报是指导作业的红绿灯。
有了一支专业化的信息情报队伍，企业就能做到知己知彼，百战百胜。
利润中心业务流程控制模式
利润中心业务流程控制系统
业务流程控制系统利润中心的业务流程控制系统是企业快速成长的基础。一个优秀的企业将其技术研发、产品服务、营销推广、品牌形象分别看成其利润中心，并将企业的各项活动纳入到各利润中心圈中加以统筹，使企业达到利润最优化。
不清楚自己利润中心点的企业无法进行业务流程控制。业务流程控制实际上就是对影响利润的各个关键环节加以有效控制。
九大利润中心使企业业务流程控制更具有实战意义。也使企业的经营管理活动更加具有方向性和可操作性。
进行G模式管理
作业模式G管理模式是建立在“多维博弈人性假设”基础上的互动管理模式，是根据“人+制度+创新”的理论框架发展起来的。它以人性的自我实现、自我超越为其管理的最高理想。
