彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。
戏剧性意味着业务流程重组寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长，极大的飞跃。业绩的显著长进是BPR的标志与特点。
最后，业务流程重组关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。
业务流程重组的基本理论
企业再造与业务流程再造
企业再造也叫做企业流程再造，或简称为再造。企业再造创始者迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在1993年出版的《再造企业——工商管理革命宣言》一书中，将企业再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。我们可以从以下四个方面来把握企业再造的含义。
第一方面，企业再造需要从根本上重新思考业已形成的基本信念。
第二方面，企业再造是一次彻底的变革。
第三方面，企业通过再造工程可望取得显著的进步。
第四方面，企业再造主要是指重新设计业务流程。
业务流程是企业再造的核心领域。企业再造的关键技术就是重整业务流程。在着手进行改造业务流程之前，要对原业务流程进行诊断，找出几条对顾客利益影响最大、问题比较多且具有改造可行性的流程进行重组。业务流程经过改造以后，将具备一些新功能和新特点，从而改变组织的“游戏规则”，相应地建立流程管理模式。
流程就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。公司的所有业务流程可分为经营流程和管理流程，具体的诸如订单处理流程、产品开发流程、销售流程、策略发展流程。企业准备对业务流程进行改造时，必须对各种流程进行分析，找出具有实际意义的流程，进行业务流程诊断。
业务流程重组BPR的出现
如果企业在应用信息技术时，处理事务的流程和方式没有改变，那么无论是人们运用计算机直接模拟手工业务处理方式和处理流程，而没有剔除那些手工业务处理方式下必须存在的、不合理或无效的工作，还是人们必须按照计算机的要求工作，只要流程不是服务于顾客需要的，那么，效率损失就是存在的，这往往会造成高成本的信息技术系统的工时被大量搁置或浪费。相应地，组织效能的提高也无从谈起，信息技术应用也就达不到预期的效果。这就是通常所说的企业所面临的“IT黑洞”——即人们预期信息技术的普遍应用会极大地提高企业经济效益，但事实表明，信息技术在企业的应用并没有给企业带来预期可见的经济效益。因此，信息技术在企业中合理运用的问题，要求企业适时地全面再设计企业内部各部门、各部门之间以及对外的业务流程。
换一个角度来思考，为什么BPR会在90年代出现？这是与世界经济的发展,社会环境的变化,科学技术的进步,新技术、新方法的推广应用以及人的素质的大幅度提高所分不开的,其主要原因可归纳为以下几点:
首先，信息技术的发展与应用为BPR理论的出现提供了强有力的支持。利用信息技术能够有效地帮助企业实施BPR,譬如利用建模仿真工具可以重新设计经营过程;采用计算机网络、数据库和多媒体等技术建立企业级、地区级乃至全球级网络,能够加快信息传递,实现信息共享,其结果是将传统的串行工作方式变为并行工作方式,将企业组织结构的层次由垂直变为水平,使企业成为协同工作的组织;利用专家系统和决策支持系统,可以使原来只能由专业技术人员和领导担当的工作转为由一般员工也可以担当等等。美国在80年代技资1万亿美元进行信息化装备,在1993年又掀起了一股建设未来信息产业基础设施一信息高速公路的热潮,到1995年国内企业计算机联网率高达90%,雄厚的技术基础使美国企业得以在90年代推行以BPR理论为指导思想的变革,并取得立杆见影的效果。
其次，先进的制造技术、管理模式日臻完善,它们为BPR的实施创造了条件。例如柔性制造系统,是一种能高效率、高质量地进行多品种、中小批量生产的自动化可变加工系统,利用它生产产品可以快速响应市场变化,满足顾客多样化和个性化需求。一些现代管理模式,如精良生产、准时制造和全面质量管理等,提倡以顾客为中心、小组工作、自我负责、增值第一和质量第一的原则,企业在实施BPR时,可以创造性地采用这些原则,使重组活动开展得更好。
再次，员工素质的明显提高是保障BPR实施成功的前提条件。当今,员工工作的积极性和主动性高于以往,不再满足从事单调、简单的工作,而是希望承担一定的责任,有一定的权力,在工作中能充分发挥自我,有成就感等。企业员工是经营过程的直接担当者,他们素质的高低是BPR能否取得成功的决定性因素。
业务流程重组全貌
1业务流程重组的定义（BusinessProcessReengineering，BPR)
它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
2业务流程重组的实质
业务流程重组是对企业进行根本的再思考和彻底的再设计，以求企业在关键的性能指标获得巨大的提高，如成本、质量、服务和速度等。
根本的：不是枝节、表面，而是本质的，即革命性的，对现行系统进行彻底的怀疑，用敏锐的眼光看出企业的问题，只有看出问题、看透问题，才能更好地解决问题。
彻底的：动大手术、大破大立，不是一般的修补。
巨大的提高：指成十倍、百倍的提高，实在量变的基础上产生质变，出现突跃点。
3业务流程重组的原则
第一，流程重组始于对客户需求的深度理解与全面把握，且始终围绕于客户需求。
第二，业务流程体系要体现整体服务的思路，即整合全公司的资源，以流程突破部门界限，全体员工共同努力改进客户服务。
第三，流程重组应体现服务重心前移原则，将客户需求尽可能地在前端予以满足。
第四，成功的业务流程重组不仅仅应关注公司与客户接触的层面，也应同时关注内部运营效率和有效性的提高，从而为客户提供真正高质量的产品与服务。
第五，设计与流程控制目标相匹配的绩效度量体系，以支持重组后的流程得到切实执行。
第六，成功的流程重组离不开客户的参与。
4业务流程重组的基本内容
(1)人的重组：
实施BPR成败的关键取决于企业内部人员的整体素质与水平。
高层领导者要有富于革新、勇于向风险挑战的精神；有强烈的市场竞争意识和危机感；
对市场变化反应敏锐,善于决策,能与公司内外进行有效沟通,具备广泛的知识面,能深入领悟BPR的内涵,切实转变思想观念。
(2)技术的重组：
先进的信息技术改造企业的信息基础结构,利用先进的信息技术建立覆盖整个企业的信息网络,使每位员工通过网络就可得到与自己业务有关的各种信息。
(3)组织结构的重组：
按具体项目组成面向经营过程的工作小组,设立小组负责人,对内指导、协调与监督小组中各成员的工作情况,对外负责及时将顾客的意见和建议反馈回小组,并尽快改进工作。明确小组内部各成员的作用和职责,做到责权利统一,使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体。
(4)企业文化的重组：
在当今时代,如果企业仅满足于以往的成就,安于现状、不思进取、固守老一套的思想作风和经营理念,这往往会在激烈的市场竞争中败下阵来。营造适宜的企业文化氛围,是企业实施上述重组的保障。
5进行业务流程重组的方法
一是在研究和描述企业现有业务流程的基础上进行重新设计；一是从一张白纸开始构建企业理想的业务流程，构建过程中可以参考相关企业的管理水准。一般情况下，人们都是将这两种方法结合使用。
6业务流程重组的实现手段
信息技术(IT)：充分发挥IT的潜能，利用IT改造企业过程，简化企业过程。
组织变革：变革组织结构，达到组织精简，效率提高的目的。
7业务流程重组的实施
观念重组：变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式。
流程重组：由面向职能转变为面向流程：对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构件新的流程。
组织重组：建立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。组织结构扁平化。
8主要技术
实施业务流程重组的主要技术是简化过程，即战略上精简分散的过程；职能上纠正错位的过程；执行上删除冗余的过程。
简化过程的原则：纵向集成、横向集成、减少检查、校对和控制、单点对顾客、单库提供信息、一条路径到达输出、并行工程、灵活选择过程连接。
9BPR的技术工具
业务流程再造强调以流程为核心，对企业业务流程进行根本性的设计，最终在组织机构上体现为流程的不断优化与改进，实现面向过程的跨功能的企业经营过程的运作机制，因而其关键是对企业的分析、诊断和过程性能的评价。具体而言，这些BPR的关键技术包括：
(1)业务流程设计与改进技术。重新设计现有流程，或者进一步完善刚设计完成的流程，以使之更好地满足顾客或利益相关者的需要，更快地提高顾客响应速度和更有效率地实现前两项任务。这其中，有着大量的可供借鉴与学习的成熟技术与经验。
(2)标杆瞄准(Benchmarking)。一个连续、系统化地对世界领先企业进行评价的过程，通过分析评价，确定出代表最佳实践的经营过程和工作过程，以便合理地确定本企业的业绩目标。人们形象地把标杆瞄准比喻为是一个合理合法地“拷贝”优秀企业成功经验的过程。企业在实施BPR时，标杆瞄准是一项非常重要的基础性工作，其目的在于通过创造性地采用优秀企业的最佳实践来加快再造进程，并依据优秀企业的业绩指标相应设置本企业的业绩目标，以获取企业绩效的巨大提高。
(3)建模与仿真技术。企业实施BPR是一项高风险性、高投入的活动，它直接关系到企业与员工的切身利益。据有关资料表明，1994年美国企业花在BPR上的人工费与咨询费约为70亿美元，如果考虑相关的技术投入，则总费用约为300亿美元。人们期望通过高投入来换取企业再造目标的实现，但是，许多企业在实施BPR的过程中，仍然遇到了意想不到的困难。对此，研究者提出，建模、仿真与分析是实施BPR项目的非常关键的一步，是提高项目实施成功的重要保证。
10适用情况
企业濒临破产，不改只能倒闭。
企业竞争力下滑，企业调整战略和进行重构。
企业领导认识到BPR能大大提高企业竞争力，而企业又有此需要扩张。
BPR的策略在自己相关的企业获得成功，影响本企业。
