世界500强企业员工的本身蕴藏着无穷的智慧力量，善于发现和开发这种积极因素，并采用相应的符合人性要求的激励手段，就能最大限度地促使他们努力发挥聪明才智和创造性，有利于培养企业向心力，让员工自动自觉工作的热情与积极性，让员工感觉到自己是公司的主人，把公司当成自己的公司来经营或管理，培养起一种形成一种“企业为我，我为企业”的无比忠诚感，如此一来，员工内在的潜能与激情会自发地调动起来，就会为公司的明天奋战到底。
日立：绝境式激励
日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在东京创立的一个小电机修理厂，1920年该厂被改组成名为日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。
20世纪70年代，世界出现了石油危机，由此而引发了全球性的经济大萧条。日立公司也不例外，首次出现了严重亏损，困难重重。为了扭转这种颓势，日本日立公司做出了一项惊人的人事管理决策。
1974年下半年，全公司所属工厂的2／3的员工，共675万名工人，暂时离厂回家待命。公司发给每个员工原工资的97％～98％作为生活费。
这项决策对日本日立公司来说，是一项人事管理的权宜之计，它虽然节省不了什么经费开支，但它可以使员工产生一种危机感，产生一种绝境意识。
1975年1月，日本日立公司又将这项决策实施到4000多名管理干部头上，对他们实行了幅度更大的削减工资措施，董事长、总经理、副总经理减薪15％，高级干部、理事减薪10％，参赞、参事减薪7％，副参事减薪5％，从而使管理干部也产生了绝境意识。
同年4月，日立公司又将所录用的工人上班时间推迟了20天，促使新员工一进入公司便产生了绝境意识。
日立公司采取上述一系列管理决策措施之后，全公司新老员工都开始更加奋发努力工作，都绞尽脑汁为公司的振兴出谋划策。这样，在绝境意识的诱发下，全体员工的共同努力，公司业绩取得了令人满意的效果。1975年3月，日立公司的决算利润只有187亿日元，比1974年同期减少了1／3。而实施绝境意识管理之后，仅仅过了半年，它的决算利润便翻了一番，达到了300多亿日元。
“置之死地而后生”。一个企业的领导人要想让陷于困境的企业“活”起来，就要采取非常的激励手段，比如“绝境式激励”让员工知道企业处于“绝地”处境，人人自危，员工才会迸发出一种在通常情况下不可能有的抗争力、创造力，始终保持高昂的士气。
松下：好好干吧
日本松下公司的创始人松下幸之助以经营技巧高超，管理方法先进，而被誉为“经营之神。”
后滕清一原是三洋电机公司的副董事长，后来投奔松下公司，在他担任一家工厂的厂长时，因一时疏忽大意，工厂失火烧掉了。
后滕清一心中十分惶恐，以为不被革职也要降级。
不料松下接到报告后，只对他说了四个字：
“好好干吧！”
松下这样做，并不是姑息部下的过错。以往，即使只是打电话的方式不当，后滕也会受到松下严厉的斥责。
这种作风可以说是松下管理下属的秘诀。由于这次火灾发生后后滕没有受到惩罚，自然会心怀愧疚，对松下也会更加忠心效命，并以加倍的工作来回报。
松下的这种做法，巧妙地抓住了人类的心理——在犯小错误时，本人多半并不在意，因此需要严加斥责，以引起他的注意；相反犯下大错误时，傻子也知道自省，因此就不必要再去给予严厉的批评了。
微软公司也有提拔曾犯错员工的优良传统。1984年的微软Excel软件，在上市后被发现有重大瑕疵，当时的产品经理硬着头皮去见比尔·盖茨详述此事，建议将上市产品全数回收，比尔告诉他：“今天你让公司损失了2500万，我希望明天你表现得好一点。”时至今日，这个产品经理——杰夫·雷克斯，已成为微软内部顶尖的主管之一了。
一旦犯了错误，检讨的实质意义就比处罚大得多，因为犯过错的人，不会再轻易犯同样的错误。微软副总裁强·提凡有一句流传于公司内部的名言：“如果解雇了犯错的人，也就是等于否定了这个教训的价值。”
松下认为：任何人都有犯错误的时候。理解犯错误的下属，关心他们，并给他们弥补的机会吧。有时候犯过错的人往往比那些恪守成规，从未犯过错的人做出更大的成就。因为犯错正是进步的契机，它在给人经验教训的同时也会教会人一些真理，激起人更大的潜力和斗志。
摩托罗拉：你真的找到最好的医生了
只要高尔文听到公司的哪位员工或其家人生病时，他就打电话这样询问：
“你真的找到最好的医生了?”
由于他的努力，许多员工请不来的专家被请来了，而且在这种情况下，医生的账单可直接交给高尔文。
这是摩托罗拉总裁保罗·高尔文在对员工们表达他的关怀和爱护。
在经济不景气的年代，工人们最怕失业。为了保住饭碗，他们最怕生病，尤其怕被老板知道。比尔·阿诺斯是一位采购员，不幸的是他的两个担心都发生了。他的牙病非常严重，不得已，只有放下手中紧要的工作，因为他实在无力去做了。而且，他的病还被高尔文知道了。
高尔文看到他痛苦不堪的样子，竟然非常心疼：
“你马上去看病。不要想工作的事，你的事我来想好了。”
比尔·阿诺斯做了手术，但他从未见到账单。他知道是高尔文替他出的手术费用。他多次向高尔文询问，每次得到的直截了当的回答是：
“我会让你知道的。”
阿诺斯的手术很成功，他知道凭自己的普通收入是难以承受手术费的。
阿诺斯从此勤奋工作。几年后，他的生活大有改善。一次，他直接找到高尔文。
“我一定要偿还您代我支付的那个账单的钱。”
“你呀，不必这么关心这件事。忘了吧!好好干。”
阿诺斯说：“我会干得很出色的。但我不是要还您钱……是为了使您能帮助其他员工医好牙病……当然还有别的什么病。”
高尔文说：“谢谢，我先代他们向你表示感谢!”
高尔文为阿诺斯手术费用掏出的可不是区区可数的简单的200美元。200美元代表的价值是对人的关怀和尊重。200美元在这里体现了摩托罗拉掌门人的人格魅力和他的人本管理思想。
企业文化的力量往往从看似非常小的地方展示出了它的巨大能量。在这样关怀人，以人为本的企业工作，不用老板竭力挽留，员工也会乐意留下来心甘情愿地为老板卖命。
福特：日薪5美元
1913年，福特汽车利用流水线批量生产汽车，使汽车从富人的奢侈品走入美国工薪阶层。但在当时，流水线生产的实施可不是一件易事。
在20世纪早期的美国汽车城底特律，工人与工厂仍沿袭一种传统的半松散式的雇佣关系：有活时工人来工厂上班，没活时工人回家。工厂无须在停工时给工人发工资，工人自然也没有义务对雇主作出长期稳定工作的承诺，因而劳工流动率很高，纪律性也较差。这对老福特推行流水装配线的生产方式极为不利。
由于工人不安心生产，或者说逃避超负荷低工资的劳作，所造成的直接经济损失达到了300万美元。经过慎重考虑，亨利·福特采取了一项重大举措，就是大幅度提高工人工资。他在1914年将工人的日工资从不到25美元提高到5美元，即著名的“5美元日工资”的薪酬标准。当年美国人均年GNP在385美元上下，行业内工人日平均工资约为25美元，一辆汽车的价格才几百美元。
在福特汽车公司举行的记者招待会上，亨利·福特向云集而来的记者宣布：“福特汽车公司出于劳资双方的共同利益，本着利润共享的原则，计划在一周后使公司普通工种的工资额提高百分之百，实行5美元工作日。任何合格的福特汽车厂的工人不论年纪、不分工种都能领到他自己的一份。我们倡导的这项改良，将是新工业秩序的起点。在我们的公司里，宁愿有两万名富裕、满足的工人，也不愿意出现一小撮新的工业贵族。同时，公司将废除每天工作9小时的制度，而代之以每天8小时的三班倒制度。同时为了适应8小时三班倒的新工作制，福特汽车公司将招收4000名工人。”
消息传出后，第二天清晨，近一万名申请者冲到了福特厂的大门外，大家一边猛力捶打着福特厂的铁门，一边发疯般地嚎叫：“5美元！5美元!”
同时，福特的新举措在美国全国范围内引起了轩然大波，引起了全美各界暴风雨般的反响。各种高度赞扬和批评攻击福特的文章，陆陆续续见诸报端，各大知名媒体纷纷发表不同见解。可以说“五美元工作日”引起了一次全美国范围的大讨论。当然对这次反应最强烈的是美国工业界的大亨们，《华尔街经济日报》攻击说，与华尔街关系一直很紧张的亨利·福特是个发神经的乡巴佬，他的愚蠢做法将会导致一场全国性罢工的传染病。
资本家看到这种情形都着慌了，尤其是同行，认为这无异于是一颗炸弹落到了自己的身边。
“这样乱来，我们将来如何雇用工人呢，好的工人都被福特抢去了。”有人唉声叹气地说。
“哼!他不过是个机械工人出身，现在稍具人气就这样，实际上他是一个疯子，等着瞧，像他那样做，不到一年，他的公司一定会倒闭。”有人这么嘲笑地说着。
不久之后，那些诅咒福特汽车公司会因为5美元8小时工作日而破产的批评家们，就不得不为亨利付出较小代价而换来巨大利润的事实所惊叹。由于这一决定的实施，福特公司获得了高于其增加工资几倍的赢利，而劳动力变动率却降低了90%，员工无故缺勤率也从每日10％降至3％。
不到—年的时间，人们都清楚地看到，新的工资制度不仅没有使福特公司赔本，反而大赚特赚。因为这种手段激励员工发挥了更高的生产能力，使用在每件产品上的资金和时间消耗比以往更少了。车间里人人都竭尽全力，结果使质量提高，产量猛增，不久就远远抵消了提薪的花费。福特汽车公司1914年纳税后的净收入是3000万美元，1916年即达到了6000万美元，翻了一番。
美国西南航空：将员工放在第一位
美国西南航空公司的创始人赫布·凯莱赫的管理信条是：“更好的服务+较低的价格+雇员的精神状态=不可战胜。”
