面对世界500强公司严格的招聘程序，很多应聘者到了面试考场都会惴惴不安，对将要发生的事情和状况做着种种的猜测。即使有的应聘者已做好了相应的准备，但由于对面试基础的常识缺乏了解，依然会显得相当被动和紧张。而如果对面试的基础做好心理和策略上的准备，面试成功的几率必会加大。
面试的流程
一般情况下，面试的流程分为三个部分：1面试官做自我介绍，寒暄一下，要求你做一下自我介绍2开始问题的回答和各种情况的沟通3面试官问你有什么问题，面试基本将近结束
对于这样的一个流程，求职者还是比较容易处理的，但是如果面试官故意采用压力面试的方法，其流程就很难说。因为上述这种常规流程的前提假设是：让求职者在一个舒适的环境下面充分发挥自己。但是压力面试的前提假设为：模拟一个非常具有压力的场景，看看求职者在这样的情况下是否能够应对自如。因此，情况可能包括：
（1）面试官对你不表示任何注意力，面试期间频频开小差。
（2）面试官不让你把话说完就表示他已经知道这个意思。
（3）面试官对你说的任何东西都表示不怎么认同。 (1)
（4）面试官面无表情，即使你表情丰富地表述一些事实，他也不予理睬，无动于衷。
凡此种种情况都未必是面试官本性使然，很可能是打算对你施加压力，看看你的抗压能力。这种情况下，面试官可能不会做很清晰的自我介绍，会突然抛出一个很大的问题给你，让你当场非常头痛，你的自我介绍没有说完就打断你，或是不断在你的回答中挑刺等等。不要害怕，只要你不放弃，顶住压力，你就会成功的。
面试的形式
面试的形式主要有以下几种：
1讨论式。即面试官对多个应聘者同时进行面试。面试官拟出题目让应聘者集体讨论，共同寻求答案。有时还指定应聘者轮流当主持人，而真正的面试官却悠闲自得地在一旁观看。这种面试形式不仅可以节省面试官的时间，更重要的是能够有效地考察每位应聘者的领导管理能力、智力水平、性格特征、控制环境的能力、分析解决问题的能力，及其合群性和竞争性等品格。在这种面试形式中，总会有一个能力最强、办法最多的人成为集体讨论的中心，脱颖而出，成为用人单位的最佳人选。
遇到这种面试形式，如果没有心理准备，会感到无所适从。
在这种面试形式中，应聘者要想得到用人单位的青睐，就必须放下包袱，大胆开口，抢先发言；发言时力求逻辑严密，论证有理，辩驳有力；尊重队友观点，友善待人，不恶语相向；掏出纸笔，记录要点，做到与众不同；逐一点评，充当领导者。如果胆小怯场，沉默不语，不敢放声交谈，那就等于失去了被考察的机会，结局自然不妙。如果为了表现自己，对他人观点无端攻击，横加指责，恶语相向，只会导致自己最早出局。
在这种面试形式中，最受欢迎的人往往是那些在有限时间内，有效发表自己见解的人；抓住重点，三言两语切中要害的人；将问题整理得清清楚楚，既融合他人合理意见、又有独到见解的人。而那些在讨论中没有能力发表意见的人；对他人的意见持全盘否定态度的人；别人发言时喜欢插嘴的人；固执己见，毫不退让，说话没有弹性的人；不顾别人反对，继续长篇大论的人；缺乏主见，只会随声附和，失去个性色彩的人将被淘汰。
2竞赛式。即多个应聘者同时参加面试，面试官可以是一个，也可以是多个。这种面试形式就像歌手大奖赛评比一样，面试官面对多个应聘者，可以当场比较优劣。这种面试形式是先由面试官提出问题，再由应聘者依次回答。面试官通过应聘者对问题回答的情况和态度作出评价。这种面试形式最令人伤脑筋的是自己本来想说的话却被前面的人讲完了。所以参加这种面试形式的一个重要原则，就是要特别注意发言技巧，表现自己与众不同的特点，谁能表现出自己与众不同的特点，谁获得成功的可能性就越大。
3围攻式。即由多位面试官对一位应聘者面试。这种面试形式，一般在所聘职位比较重要时采用。在这种面试形式中，面对多个面试官，可能会对应聘者造成较大的心理压力，应对的难度也大。但应聘者只要注意自己的仪态、言行，往往会赢得面试官的好感。首先，应聘者应简要地介绍一下自己的基本情况。其次，回答问题时，每次只针对一个问题来回答。回答谁的问题，就把主要注意力集中到谁的身上，并对其他人给予适当的照应，以示礼貌。
面试的分类
1按人员编排分类：招聘人员→应聘人员
一对一，One-on-one，也叫个别面试，即一个面试人员与一个应聘人员面对面地进行。这种形式有利于双方建立较为亲密的关系，加深相互了解，但易出现光环效应和触角效应。
两人或两人以上对一个，Group interview 即小组面试，由3-5人组成面试小组对每个应聘者分别进行面试。小组面试与一对一面试相比、可减少因面试人员的个人偏见而产生的光环或触角效应，而且也能比一对一更全面从容地掌握信息。缺点是有时面试小组成员从应聘者的表现中发现的东西不一样，而使意见无法统一，所以一定要结合空缺岗位所需的关键条件。
成组面试，即由面试小组(3-5)人同时对几个应聘者(5-6)进行面试。
在面试人员的引导下，对应聘者的逻辑思维能力、解决实际问题的能力、人际交往能力、随机应变能力、领导能力等进行测试，以便做出优选决策。
2按阶段分类：
初步筛选Screening：被面试者众多，每人分得的时间有限，而面试人员的级别也不甚高。
多轮选拔Further rounds：到这一阶段，通常都是级别比较高的人来面试你，面试的时间也会更长些，程序也更复杂些。而某些华尔街投资银行，招聘一名高级人员平均要进行多达三十多轮的面试，面试周期更可长达三至六个月。
最后一轮Final round：这可是最关键的一环，千万不要掉以轻心!这里不妨和大家多说两句。第一对于应聘者而言，有时也摸不准哪次会是最后一轮。第二即使是被明确告知这是最后一轮了，您或许还要见人。所以在有些情况下，您不能确定这是否真是最后一轮面试，不能有任何松懈情绪。
当然，要突破这重重关卡是需要极大的耐心和毅力的。记住，千万不要抱怨，哪怕是在心里偷偷地嘀咕都不要有，否则功亏一篑。因为内心的波动难免流于言表，不满的表情也难逃面试者的“火眼金睛”。一定要面带笑容认真地完成每一次面试。其实这也是在为以后的工作树立一个良好的开端。做个有人缘的人，在轻松融洽的环境中好好干!您要把每一次面试都当成一次商务会议。
3按形式分类
标准程序Structured：开始——中间——最后
非标准程序Unstructured：面试人员想到哪儿问到哪儿，随意性极强。遇到这种情况的确比较难应付，面试前无从准备，只能靠临场发挥。但对于那些在外企有相当工作经验的人往往会觉得轻车熟路，游刃有余。
专业定向Targeted：一方面考察应聘者的专业知识，另一方面有的招聘者也会通过面试大量业内应聘者从而了解业内同行的发展情况。所以有时考察是虚，搜集情报才是实。应聘者需要察言观色，拿捏好分寸。
场景面试Situational：类似场景小测验。应聘公司会虚拟您所申请职位的工作环境，让您直接进入工作角色，从而测试您的能力。
案例面试Case：一些大公司如：麦肯锡，贝恩等大型咨询公司经常会采取通过一个一个的案例分析来面试应聘者。在此我就不赘述了。
轻松随意型面试Meals／Drinks真的可以轻松一下了吗?这其中可是有着一定的学问。
首先经受考验的就是您的餐桌礼仪(table manner)。今后与客户打交道难免要上餐厅，餐桌礼仪自然就尤为重要了。潇洒的举手投足，得体的社交礼节一定能够得到老板的赏识。
其次若要招聘高级职位的人员，如首席代表。他经常需要与高层的客户打交道，有些活动还须偕夫人前往。此时夫人的风度也就自然成为了招聘者在意的一环了。其实这种面试形式也是为了建立一种私人关系。合作需要磨合，朋友需要交流，在工作中既是同事关系又是朋友关系，尽早地沟通预热 (warm-up)一下有什么不好呢?话说回来，到底还是边吃边谈，氛围自然比在办公室轻松了不少，所以不妨聊一些随意的话题，适当问一些私人事宜或提及您的一些顾虑。当然关于工资的问题还是谨慎为宜。
评量及决策
第一步：审定各维度的重要性。
面试官在评量应聘者之前会思量一下，工作岗位的工作表现维度是否可以按重要性分类，有些维度是否比其他的重要。
引用接待员的工作分析做例子来说明。
工作岗位：接待员
工作表现维度：
1按照公司规定办事。
2能迅速及有效地解答来电问题，而非因语言或其他原因延误来电的转达。
3热情地接待访客，明白其来访目的，不会让不速之客骚扰同事。
4有礼貌及清楚地使来访及来电者明白事情的进展情况，而非半途而废，冷漠地拖延工作。
5主动地工作，令客人感到满意，而非在工作上犯错及拖延工作进度。
若面试官认为，上述五项工作表现维度的重要性不分伯仲，他便不需为它们制定优先次序，可以使用没有加权的应聘者评量表，每一项目的分数会得到均等重视。
若面试官认为，有些工作表现维度较其他的更重要，他便需要先为它们制定优先次序。面试官可将工作表现维度分作两类，其一为必须，其二为可有。在两类维度中，“必须类”比“可有类”重要，因此获分配的分数会较多。换句话说，面试官更重视应聘者在“必须类”工作表现维度中的行为。
（3）面试官对你说的任何东西都表示不怎么认同。 (2)
“可有类”的分数被人为地调低，那么究竟要调低多少才合适呢?这个问题完全视面试官对工作岗位的要求而定。例如，在总部担任接待员，与在分公司一个部门担任接待员，虽然工作岗位相同，但工作要求肯定不一样，面试官在挑选合适人才时，可以按不同的要求调整评量应聘者的分数比重。
在招聘面谈进行之前，面试官会为每一名应聘者准备一份评量表，而且在事前填上工作表现维度，定下不同的重要性，分配面试官认为合适的权重，才开始进行招聘。
第二步：记录应聘者的回答。
面试官在准备了评量应聘者的表格之后，他便开始进行招聘面谈，用预先编排妥当的行为描述式问题，来查询应聘者在各个工作表现维度内的经历，从而取得有效的资料，预测应聘者在未来工作上的可能表现。
由于“行为描述式”招聘面谈要求面试官在面谈过程中暂不作招聘决定，因此除了发问之外，他还细心地聆听和观察应聘者的言行，并且详细地记录下来，作为面谈后的评分依据。若面试官真的不能抄下应聘者的每一句话，他也会记录下那些与工作表现维度有关的回答(包括其中涉及行为的部分)。下面是一些记录的例子：
1“我三个月前最忙碌，同时推出四个推销项目，只有三名助手帮我，连续两个星期工作至晚上十时，才赶得及在限期前完工。”
2“我这样对客户说‘对不起，现在没有存货，我可为你预留下一批货，你可否留下联络电话，到时我立即通知你’之后，客户说不需要，然后买了另一歉产品。”
3“我将文件打好后，立即跑往大堂，将它交给同事，然后速返往美国，全组人都松了一口气。”
逐字记录应聘者回答内容的目的，是用来将不同的应聘者的表现予以区分。很多时候，面试官会在评语上写下一些词句，如热诚有礼、意见中肯、待客态度不佳、意志坚定等任人演绎的词汇。对于这些评语，一则它可唤起面试官的记忆，二则面试官可将不同应聘者的回答相比较，看看哪一个更切合工作的要求，然后再作招聘决定。
有些面试官为了专心地聆听及观察，他们在征求应聘者同意后，会使用录音机来协助记录。这个方法可确保记录完整无缺，但面试官也要亲手记录，以免在翻听时茫无头绪，不知在何处开始，徒然浪费时间找寻。
第三步：填妥评量表。
招聘测试结束后，面试官有礼貌地将应聘者送走，他便即时根据测试记录来填写评量表，在每一项工作表现维度上评分。因此，面试官应在事前安排测试时预留几分钟时间，让自己可独自静静地评量应聘者。
面试官在评量一名应聘者时，一般不会翻阅其他应聘者的评量表。他会根据原先订下的工作要求来评分，而非尝试在这个步骤中作招聘决定。他会将工作表现维度逐一考虑，每次为一项评分。面试官在评分时，应参考测试者的记录，重温应聘者的回答重点，留意与该工作表现维度有关的问题，然后写下评分。
在评分过程中，面试官会极力避免主观因素的影响，他要从记录中找寻证据来支持自己，切勿凭印象及个人喜好作准则。若记录没有支持证据，该项工作表现维度便应获低分，面试官在评分时，会竭力保持客观，脑海中应只有应聘者的行为表现，而非个人相貌、学历、身材等背景资料，否则会严重影响招聘结果。
此外，面试官在填写评量表时，紧记清楚地填上刚才那位应聘者的姓名，若遗漏了这一点，到头来这张评量表便会成为废纸一张。
一个有根据的评分不单可让面试官在日后翻看评量表时有参考价值，而且还可将评量表给予其他面试官，让他们看看应聘者是否适合其他工作岗位的需要。当然，其他面试官不会将别人的评量表直接应用，但会作为初步筛选之用，若发现有合适的应聘者，他们可进一步了解他的背景资料，以安排再次面谈。
总括而言，面试官在评分时，会紧记下列各点：
1面谈结束后即时填写；
2独立地填写每一份评量表；
3将工作表现维度逐一评分；
4参照记录，引用应聘者的言行作支持；
5保持客观。
第四步：检查评分与记录。
面试官在完成所有的招聘测试后，差不多也填妥了所有的应聘者评量表，完成了评分工作。到了这时，他应该取出记录来核对一遍，看看不同的应聘者是否有相同的回答。若真的有类似的答案出现，面试官还要进一步检查评量表，看看他是否给予了相同的评分。
相同的行为表现，应该给予相同的评分。换句话说，无论应聘者是谁，只要他曾作出一些与工作要求符合的行为，面试官便给予高分，反之则给予低分。
此外，面试官还要从评量表中将一些关键性工作表现维度的评分检查一下，比较高分者与低分者的答案，重新看看他们的行为表现是否与评分匹配。若有需要，面试官在此时可调整评分。
面试官在检查评分时，应注意：
1留意相同的行为表现；
2比较高分与低分者的行为表现；
3查看记录找出根据。
第五步：作招聘决定。
招聘测试的最后一个步骤是将评量表的评分加起来，然后将应聘者名字按分数高低排列出来。如此，面试官只需按着名单招聘最高得分的应聘者。
在同分的情况下，面试官需要翻查评量表，若他使用加权量表，那名在“必须类”取得较高分的应聘者，便可首先得到聘用机会。
职业的规划
职业生涯，是一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变动及工作理想实现的整个过程。
对职业生涯，不同研究者有不同的观点。在美国有代表性的是职业指导专家萨帕的职业生涯理论。他把人的职业生涯分为五个阶段：第一阶段是生涯成长期(出生-14岁)。这一阶段，人们从外界获得各种关于职业的知识，扮演各自喜爱的职业角色，产生职业兴趣，有意地培养能力；第二阶段是生涯探索期(15-24岁)。这一时期，人们对自身兴趣和从业条件、社会价值进行考虑，参加职业培训，尝试择业，从事某种职业活动，扮演某种职业角色；第三阶段是生涯建立期(25-44岁)。这一时期，劳动者对前期选定的职业进行满意或不满意的评价、变换，并致力于职业的稳定；第四阶段是生涯维持期(45-64岁)。这一时期，劳动者取得成就，获得一定的社会地位，维持自己的工作成就，提高自己的社会地位；第五阶段是生涯衰退期(65岁以上)。这一时期，人的健康状况和工作能力都在衰退，职业生涯接近尾声，逐渐退出职业舞台。
依据萨帕的研究，人早期职业生涯发展阶段——成长阶段(0-14岁)又可以进一步分为三个时期，每个时期个体的表现都不相同。(1)幻想期(4-10岁)：需要占统治地位，在幻想中扮演自己喜爱的角色；(2)兴趣期(11-12岁)：喜好成为职业期望和活动的主要决定因素；(3)能力期(13-14岁)：开始更多地考虑自己的能力以及工作要求。
大学生时代正处在职业生涯的探索阶段。萨帕对职业发展研究认为探索阶段又可以分为三个时期：(1)尝试期(15-17岁)；(2)过渡期(18-21岁)；(3)初步试验承诺期(22-24岁)。依据这一结论，大学时代应该跨越了过渡期。
职业生涯设计说到底是一份人生的设计，它的对象是一个初入职场者的自我，其实现舞台是现实社会。它对于人生道路来说具有战略意义，至关重要。决策正确，则一帆风顺，事业有成；反之，则弯路多多，损失多多，乃至苦恼多多、教训多多。要制定出科学的职业生涯设计方案，必须在设计时贯彻如下十条原则：
（1）清晰性原则：考虑目标、措施是否清晰、明确?实现目标的步骤是否直截了当?
（2）挑战性原则：目标或措施是否具有挑战性，还是仅保持其原来状况而已?
（3）变动性原则：目标或措施是否有弹性或缓冲性？是否能随着环境的变化而作调整?
（4）一致性原则：主要目标与分目标是否一致？目标与措施是否一致?个人目标与组织发展目标是否一致？
（5）激励性原则：目标是否符合自己的性格；兴趣和特长?是否能对自己产生内在激励作用?
（6）合作性原则：个人的目标与他人的目标是否具有合作性与协调性?
（7）全程原则：拟定生涯设计时必须考虑到生涯发展的整个历程，作全程的考虑。
（8）具体原则：生涯设计各阶段的路线划分与安排，必须具体可行。
（9）实际原则：实现生涯目标的途径很多，在作设计时必须要考虑到自己的特质、社会环境、组织环境以及其他相关的因素，选择确实可行的途径。
（10）可评量原则：设计应有明确的时间限制或标准，以便评量、检查，使自己随时掌握执行状况，并为设计的修正提供参考依据。
职业生涯规划与管理需要一系列精心设计的流程才能迈上可控之路，职业生涯设计有“四步曲”：职业生涯诊断职业生涯目标与标准职业生涯发展策略职业生涯实施管理自我分析
环境分析
关键成就因素分析
关键问题分析职业发展周期
职业生涯发展目标
职业生涯成功标准职业生涯发展路径
职业生涯角色转换
职业生涯能力转换职业生涯发展方案
职业生涯发展考评
与反馈
