现实中许多组织的做法却不是这样，它们一方面要求员工必须按照组织的政策开展工作，而另一方面却又缺少必要的部门来行使各项专业职能，盲目追求所谓的“机构精简”。比如，很多组织缺少专业的战略规划部门，未能体现出市场体系与销售体系的专业分工，造成销售部门在执行过程中缺乏方向性指导，无法做好“正确的事”；又如，不少组织缺少销售预测部门，整个组织的销售预测工作竟然掌握在储运部或者生产部手中，全凭感觉行事，造成组织在产、供、销、物流的衔接过程中经常脱节，无法确保产能的均衡运作，更无法建立高效的供应链保障体系……这些问题都一一削弱了组织的执行力。
（2）部门职能缺乏
不少领导者对部门的认识仅仅局限于“业务”层面，他们认为员工所做的事情也就是业务工作，可是他们却没有认识到部门其实是一种管理平台，除了核心的业务工作之外，还要承担必要的管理职能。有的组织领导者在配备部门人员时，全部都是业务人员，这样就形成了自己“光杆司令”一个的局面，根本无法对具体业务进行精耕细作，对整个业务过程缺乏系统的评估和指导，造成组织的战略无法执行到位。
（3）总部与部门之间缺乏对应和互动
另外有一些组织在设置部门时，没有考虑到部门和总部双方职能的对应和互动，一方面使得对一些工作的处理缺乏流程，另一方面则使得双方缺乏顺畅的沟通。比如，有的企业要求销售人员填制销售日报表，规定销售日报表的处理部门是总部的销售经理，但是销售经理精力有限，无法对大量的销售日报表进行及时的分析和深入的处理，这样就造成销售人员产生逆反心理，不认真填写销售日报表，大大削弱了销售日报表的作用。还有的企业没有在总部和区域之间建立沟通体系，区域工作人员产生的一些好思路，根本没有及时地、系统地反馈到总部，双方的信息沟通发生了错位，不能有效地形成整合，造成总部无法从区域得到正确的信息，区域也无法正确有效地执行总部的政策。
4．激励系统
案例
美国前总统林肯曾讲过这样一个小故事：“有一次，我和我的兄弟在肯塔基老家的农田里耕地，我吆喝马，他扶犁。偏偏那匹马很懒，老是磨洋工，但有一段时间它却在地里跑得飞快，我们都差点跟不上它。到了最后，我才发现有一只很大的马蝇叮在它身上，于是我就把马蝇打落在地。我的兄弟问我为什么要打掉它？我告诉他我不忍心让马被咬。我的兄弟说：‘哎呀，就是因为有那家伙，这匹马才跑得那么快。’”
再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。这就是“马蝇效应”。
“马蝇效应”说明，刺激和激励可以产生强大的执行动力，因为有马蝇的刺激，再懒惰的马也会跑得飞快。对于人类来说也是如此，在某种欲望或刺激的作用下，人会异常兴奋，执行力比平时要增加百倍。同样的道理，执行的过程需要增加激励、创造刺激，提升执行力需要采用刺激与激励手段。人和所有的动物一样都是需要刺激和激励的，当人为了实现某种愿望、获得某种回报、消除某种外部压力或面临的某种危机时，他的行为是自动自发、积极主动的。
对执行者可以通过增加正面的刺激和激励，调动其工作积极性；也可以通过创造反面的压力与危机，增强危机感、压力感与紧迫感。“马蝇效应”可以强化人的追求，形成心理压力，产生执行动力。
当然，“马蝇效应”不全是依靠外部的环境刺激而产生，它既包括外部的刺激，也包括内部的刺激。外部的刺激往往使人感到难受，使人想方设法去摆脱困境。而另一种刺激则是积极向上的追求，这种追求是一种内心强烈的希望。在现代组织中，通过危机管理创造压力、制造危机意识也是一种内部的压力。所不同的是，它不是一种“希望”，而是一种危机，它使人紧张、害怕和焦虑，使人千方百计在“危险”的环境中求得生存和发展。微软、IBM、家乐福、华为等企业的蓬勃发展，正是由于其领导者意识到“昨天的成功并不意味着今天的成功，企业最好的时候，往往是最不好的开始”，懂得“战战兢兢，如履薄冰”，永远都充满着“今日开店，何时关门”的危机感。有了这种危机意识，人们就会不断开拓，不断创新，不断在压力中寻求新的生存和发展的契机。
有正确的刺激和激励才会有正确的反应，刺激和激励可以产生强大的执行动力，执行需要增加正面的刺激与激励，也需要创造反面的危机与压力，正面激励因素的驱动和反面压力因素的驱使，是刺激执行力快速提升的双桨。
5．信息沟通系统
信息沟通系统包括组织内部的信息沟通系统及组织与外部环境的信息交流系统。内部沟通的主要目的是用于战略制订完毕后辅助实施，而外部交流的主要目的是确保员工的思想意识与外部经营环境保持同步。组织在信息沟通系统的设置及实施过程中普遍存在的问题主要体现在以下两个方面：
第一，不能向员工提供原始信息，而更多的是经过组织内有关部门或管理者“剪辑”过的信息。组织这样做的目的有时是为了节省员工的时间，但实际上这种方式减弱了员工自行执行组织战略的积极性与动力。
第二，组织从上至下信息沟通的失真及损耗，结果导致信息到达最终执行层时已经不能起到辅助实施的作用。
6．培训与发展系统
组织所处的外部环境在变，组织的战略在变，执行战略的能力要求也在变。不能要求员工是全能的，因此，组织要有一套行之有效的培训与发展系统迅速将新战略要求转化为培训与发展方案，以帮助组织迅速获得新的思路、知识和能力，并淘汰旧的思路、知识和能力。构建培训与发展系统的关键在于调动员工学习及应用的积极性而非仅仅提供培训。
7．决策系统
决策系统是指组织内的授权结构及决策方式，也就是某决策节点上的个人或团队能不能做决定及如何做决定的问题。
试想一下，如果组织的决策系统非常集权或非常分权的话，执行力尤其是执行速度都将大打折扣。
构建组织执行力的主要内容
1．构建执行框架
管理模式及领导者的素质和组织的发展是息息相关的，好的管理模式在权力结构上有一个合理的、恰当的设计，并能激发出蕴涵在领导者和员工身上的巨大潜力。高度集权的管理模式，能够实现扁平化沟通，但也容易造成责任不清、权限不明；民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的积极性、主动性和创造性，但约束力较弱。领导者应根据组织的实际情况、当地经济发展水平、员工素质及所从事的产业等因素采取相应的管理模式。但不论何种管理模式，领导者必须努力营造出有效执行的氛围，构建执行框架。杰克·韦尔奇曾有一个比喻：“组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。”这就是构建执行框架的全部意义。
2．明确管理层的责、权、利
管理层的责、权、利是否明晰对执行力的影响非常大，不同层级的管理者享有的权力、利益，应与其承担的责任相匹配。有的领导者提倡“约束大于激励”的管理理念，在管理过程中，担心给予个人的权力过大而难以控制局面，有意识地设计一套监督机制，这是可以理解的。但在现实工作中，有的领导者为达到控制的目的派专人进行“一对一”的监督，对被使用者做任何事都不放心，要求监督者及时汇报被监督者的一切行为，表面上实施了“放权”，实质上就是不信任，根本就谈不上放权，并美其名曰“用人要疑，疑人也要用”。事实上，由于监督者汇报的情况和被监督者汇报的情况有一定的出入，经常会导致信息不对称，往往矛盾就产生了，被监督者逆反心理增强，无法坚持工作，执行力也就为“零”了。
同时，责、权、利不清还会使管理层出现大量的越位行为。有些管理者为迎合领导者个人及其管理理念，不把心思放在工作上，而是不惜时间和精力去获取领导者的好感。因此，领导者有必要界定一下各层级管理者应尽的责任，明确分工合作，共担风险和责任，打造坚韧不拔的团队。
3．制定执行流程
执行流程包括战略流程、人员流程和运营流程。其中，人员流程是执行流程的关键。在有人问到“组织最宝贵的财富是什么”的问题时，几乎所有领导者都会回答“人才”。
人员流程不仅仅保证组织能为今天的战略实施找到适合的人才，同时也为未来的长期发展储备足够的人才。此外，更重要的是，它还必须提供一个完善的论功行赏机制，在确保正确论功的前提下，再进行正确的行赏。
人员流程的另外一个重要作用是及时发现那些绩效差的员工，并区分出哪些员工应该离开组织，哪些员工应该调换岗位，并为他们制订技能培训计划。可以这样说，人员流程是战略流程和运营流程的基础，是执行流程的重中之重。
案例
在这方面，摩托罗拉公司做得十分出色，它的管理理念是：企业管理=人事管理，而人事管理=绩效管理。为此，摩托罗拉公司建立了世界上最为完善的绩效管理制度，这也是它之所以长盛不衰的重要原因之一。
通用电气公司的“活力曲线”人所共知：有很强的精力（Energy）；能够激励（Energize）别人实现共同的目标；有决断力（Edge），能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；坚持不懈地执行（Execute）。通用电气公司用“活力曲线”很好地把人进行区分。杰克·韦尔奇把自己工作的一大部分视为人事开发，“我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务”。这就是他把工作的一半时间花在同员工进行沟通上的原因。
4．建立管理机制
随着组织的迅速发展、规模的不断扩大，如果领导者再用类似车间主任管理车间的那种方式来管理组织那是肯定行不通了，必须要在管理机制上下功夫，要建立一套规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理机制，增加内部管理的公平性。如果一个组织没有一套行之有效、人人平等、贯彻始终的管理机制是可怕的，它会导致管理流程的混乱。
然而，管理机制确定后并不等于就达到了管理的目的，关键是要通过管理机制实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。在这样的前提下，员工才会以制度为准绳，保质保量地完成工作任务，这样才谈得上执行力。
5．创建执行工具
案例
当前，有许多国内的企业领导者都在学习美国通用电气公司，他们在努力寻找通用电气公司的成功因素，并且也学到很多东西。然而对于有一点他们却没有足够重视，那就是通用电气公司拥有非常完善、高效的执行工具。执行工具可以确保执行团队找出组织存在的问题，特别是一些跨部门的问题，并且赋予执行团队切实有效的方法来找到解决问题的方法。同时，也是最重要的是，这些执行工具还能保证团队成员可以非常坦诚地进行交流和沟通。
在通用电气公司，人们创建和使用了一些非常高效的执行工具，如QMI（快速市场信息，主要是用于检测计划实施进度和让企业各部门分享其他部门的信息的工具）、Work-out（群策群力，是通用电气公司内注重变革、去除官僚作风、解决跨部门和跨地区问题的工具）和6Sigma（六西格玛，通用电气公司的重要管理语言，提高产品质量的工具）等等。这些执行工具在通用电气公司执行文化建立的过程中，以及解决跨部门、跨地区的问题时起到了至关重要的作用。
因为一个组织如果能够创建有效的执行工具，就可以让它的员工按统一的方式来处理工作中出现的问题，就可以做到用统一的语言来进行沟通。
提升组织执行力的主要方法
1．提升员工士气
执行涉及很多问题，但人的问题是第一位的。要提升执行力，首先要提升员工士气。很难想象一个员工士气低落的组织能取得成功。
美国哈佛大学组织行为学教授詹姆斯曾对此有一句精彩的总结：士气等于3倍的生产率。此话已经成为工商管理界的名言。
的确，组织也像人一样，“气实则斗，气夺则走”。我们在掌握了激励员工的一般原则之后，就要在一般原则的基础之上遵循激励员工的高级原则，这样组织才能发展得更好。
第一，激励要从结果均等转移到机会均等，努力为员工创造公平竞争的环境。能不能得到公平竞争的机会，这无论是对员工还是对企业的发展都是至关重要的。
第二，激励要掌握时机，也就是该激励的时候激励。比如，需要在任务下达前激励的，要提前激励；若是员工遇到困难，有强烈要求帮助的愿望时，要给予关怀，及时激励。这些都是激励的最佳时机。
案例
某民营企业的员工非常拥护他们的老板，原因是老板倡导“8小时以外的关怀”，也就是下班后员工都受到了老板的关怀，上班时间就更能受到老板的关怀了。老板时时刻刻在激励他们，他们心怀感激，于是便更加努力地工作。
大家都看过《水浒传》，宋江这个人为什么做了梁山的领袖呢？其实，宋江文功武略都不算强，只是有个最大的优点，懂得关心和帮助别人，所以得了一个外号“及时雨”，就凭此一点便能服众，所以得人心者得天下。
第三，激励要有足够力度，主要表现在“两个重视”上。这两个重视是：对突出贡献要重视，对重大损失也要重视。也就是说，对突出的贡献要予以重奖，对造成巨大损失的要予以重罚，重奖可谓正激励，而重罚就是负激励，一定要赏罚分明。
第四，激励要民主。在激励员工时，要克服有亲有疏的人情风，在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益的热点问题上务求民主。
案例
某民营企业请咨询顾问去给他们做咨询，因为该企业的老板搞不清楚一个问题：他们的产品非常畅销，为什么企业就是做不大？咨询顾问在给该企业进行完诊断后，发现问题并不复杂，原来，该企业内部任人唯亲，关系套关系，人情风十分严重。新招聘来的人很快就走了，受不了这种氛围，尽管工资不低，但却根本留不住人。事实上，在该企业，奖惩根本做不到人人平等，更谈不上民主了。
第五，不能因为倡导物质激励而忽视精神激励。精神激励一定要成为物质激励的合理补充，因为精神激励有四两拨千斤的作用。
2．重视执行中的创造性
创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的源泉。创新也是实现组织发展的不竭动力。一个组织乃至一个国家，总是在竞争的环境中生存和发展的。有没有创新意识和创新能力，能不能创造性地开展工作，是对每一个员工特别是各级管理者最重要的要求之一。
案例
