这种对开发的执拗与坚定是可取的，但对于人的影响却可能是负面的，尤其对于那些刚刚进入社会的年轻人，培养他们好的品德同样重要。在华为，在任正非等人看来，在通讯领域要想出人头地，只有偏执狂才能成功。但是为了成功不顾一切，不及其他后果，恐怕值得商榷。
世界上那么多企业的成功，它的重要标志不只是经营业绩方面的，恐怕还有正向的社会影响力，包括人的培养。极端的思想，包括对于浪费的提倡，尽管是企业自己的事，但这是否就是成功的唯一的路径？恐怕不尽然。
比如他强迫你用完八个亿的研发经费，你要不用完，他要骂你。管理者就会很为难。因为一定要用完，只能买一些高档的设备。心里想的是，管它有用没用，反正得花完，花不完还挨批评。于是大手大脚，什么都买最贵的，大把花钱，不懂节制。可以大投入，但不等于要浪费。办企业哪能这么做？
再比如华为市场部门曾经有过规定：不准住五星级以下的饭店，说是影响公司形象。包括办事处，统统搬到当地城市最高级的饭店。但是一到“华为的冬天”来了，只能纷纷撤出。这种片面追求表面和所谓形象的做法，培养了华为人的讲排场、大手大脚的靡费之风，这对于年轻人居多的华为，其产生的影响是巨大而无形的。
1997年时在北京，有一位办事处主任向我炫耀他的上万元的西装，我很惊讶。包括接待客人也都极为排场。离开华为后，我几乎不敢用华为人，其中一个原因是我用不起。当我到每个城市出差，见到的一些华为人都深陷享乐、悠闲（打高尔夫成风、成瘾）之中，我不禁深为华为的未来担心。我相信古人“成由勤俭败由奢”的古训的深刻。
巨大的投入可以提高效率，可以产生动力；但巨大的浪费也容易腐蚀整个队伍，甚至葬送整个企业和未来。
六评华为的群众运动
早期的华为经常有各种运动，搞得人困马乏，其效果却并不怎样。有一次刚从国外回来工作的清华博士吴壬华，当着任正非的面问道：“任总，我怎么觉得华为有点像搞‘文化大革命’？”很快吴壬华便被从副总裁的位置上贬下去。
任正非的身上有毛泽东的影子，他很善于运动群众。华为的群众运动分两种，除了无穷无尽的、大大小小的、各种形式的会议，就是不断地搞一些贯彻他的精神的学习活动和引进一些管理经验的活动。他的每一次讲话都要被秘书们录音，整理成文件发给大家学习。在宣传自己的思想方面，任正非是不遗余力的。
会议多是一个企业决策系统失灵、运行效率低下的体现，并不反映其民主程度和良好的工作气氛。华为的会议多得惊人，我在莫贝克工作的一年多中常常为分身乏术苦恼。有一次任正非因为我作为某一个临时领导小组的成员，没有及时找人谈话，要求我自降工资。对此我实在有苦难言。问题还在于这一类会议效率甚低，会议大多数没有结论，耽误了许多有用的时间。
1996年由孙亚芳发起的市场部集体大辞职，我觉得也没有什么实用价值，纯粹是“作秀”。想一想，有几个真心愿意辞职的？华为的干部们真有这么高的觉悟？而且这样做了到底要解决什么问题？真的如任正非说的能解决干部们能上能下的问题吗？任正非说：干部们给我两份东西，一份是辞职报告，一份是申请报告。我觉得，通过这种运动形式倒是可以清除一些不想用的干部，重新组阁。
后来为了改善人事管理和采购管理，华为还花大价钱请来外国咨询公司帮助做方案，任要求所有工作必须削足适履，结果推了很久也没搞明白，只能不了了之。比如人事考核，每月一次对每个人评A、B、C、D、S，工作量浩大，既费时间又不准确，人人一大堆意见。干部们没有多少时间考虑工作，光考核评价就忙得不可开交。人们似乎为考核等级工作，而忘了工作本身。后来改成一个季度一次，再后来怎样就不清楚了，改成半年或一年也有可能。
我经历过“文化大革命”，尽管也曾是狂热的红卫兵，但回过头想，我是非常厌恶“文化大革命”的，现在企业中碰到类似的事，我非常反感。一般情况下，凡是搞运动的事情，都是一阵风，很少收到好的效果。华为的各种会议、学习与运动情况也大致如此。
七评华为“狼文化”
目前业界把“狼文化”的帽子扣在任正非的头上，说这就是华为的文化。
而且一时还很有市场，特别受到一些年轻的企业老板和员工的崇敬。至少我在华为期间，并没有所谓“狼文化”的东西。
任正非在一次市场工作会上，的确提到过狼，当时我也在场。任正非说：
“我们提倡市场工作要有充分策划，不打无把握无准备之仗。大家注意到自然界动物的猎取方式，一群狼中总有一只狈，前腿搭在狼的身上，指挥狼群的行动。
这个狈就是给狼群出谋划策的。因此在华为市场部要实行‘狼狈计划’。”
任正非总结过狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是集体作战的意识。任正非提出，市场人员一定要具有狼的掠食精神。的确这很接近“狼文化”。
别人怎样我不知道，听到任正非后面对狼的特性的几点总结，我心里是反对的。我认为任只注意到狼的一面，而没有注意到狼的另一面，残忍，冷酷，血腥，暴戾。这样的提倡是危险的。
我曾经为此专门向任正非写信，说明我的看法。那已经是我离开华为三年之后的事情了。兹录如下：
尊敬的任总：
请不要怪我多事，自己的事一团糟，还有时间操心您的事，实在是说不清。
在《华为的冬天》中，你说过市场的冬天到了，大家要做好准备，但我感觉，华为最严重的冬天在内部，尤其在队伍方面、人心方面。这些年走了一些人，有些正常，有些就不那么正常。我担心这种趋势到年底更为严重。华为应想办法留下那些能够与其患难的并真正能干的人，而少留一些混事和不懂业务、更不懂管理仅仅听话的人。我个人认为，目前的情况似乎恰好相反。为什么会出现这样的情况？我觉得与公司提倡的文化有关，公司初创时优秀的东西，正随着公司的膨胀和太多新人的进入而一点点冲淡、消失，比如压强原则，比如垫子文化，比如振兴民族产业，我不知还有几个人坚持这样的原则和信念。
尤其后来在市场队伍中提倡的狼性，其负面效应远远大于正面效应。
这就是不计代价与不顾一切。年轻人被灌输了这些东西，就可能不忠、不孝、不仁、不义。我本人就被这样的小狼不明不白地咬过，相信有一天他们还会咬公司、咬您本人。任何事都有规律，企业也如此。有些方面我们标新立异可以获得机会。有的地方离经叛道就可能造成异类，这中间的分寸与学问，不是能说得很清楚。华为走了13年历程，应当说很辉煌，但这不能代表它会永远辉煌。经验告诉我们，要长远发展，最主要解决：一、方向问题；二、组织问题；三、文化问题。我个人认为，在这三个问题上，华为都有必要好好总结一下，尤其后两个问题。中国人真正重视知识分子价值的，华为算一个，但知识分子若是只知道赚钱，就可能不爱这个企业，世界上的事就是这么怪。
李玉琢
2001年11月9日
我至今坚持，狼性作为一种文化永远不值得学习。如果我们的青年都培养成这样的人，销售会有一时之快。但从长远看，这些人是这个国家、这个社会需要的人吗？是企业长期需要的人吗？不是。狼是残忍的动物，为目的不计后果，即使在商业竞争的环境中，也不能如此。华为的“狼文化”也许源于长期被排斥、被打压、不受重视、没有背景的恶劣环境。别的企业没有提倡这种文化，市场也做了，企业同样发展了。这也说明“狼文化”不是企业唯一的选择。
我不认为，华为发展到今天，是“狼文化”的胜利。
八评华为接班人
古往今来的大英雄，无不以领袖天下英才为毕生追求。古代韩信带兵“多多益善”，但他认为刘邦带兵不行，但“善将将”，因此比能带兵的自己要厉害。
统帅的任务就是发掘、培养将军。任正非身为华为的精神领袖，将兵，也将将。
曾国藩说：做大事者，以寻找替手为第一要义。任正非也并非不知道这些道理，但是他的某些意识以及管理的需要，在这一点上似乎有意不去做正确的事情。正如他永远不与媒体见面，永远保持自己的低调与特立独行的风格一样。
本书第一部分写到万润南的时候，曾引用过万润南给我们讲过的孙子兵法中的“五胜”。最后一“胜”是“将能而君不驭者胜”。任正非呢，下面的“将”
越能，越严加驾驭，甚至不惜临阵换将。我在华为的经历正是这样的写照。这样一来，下面的“将”有可能越来越不“能”。我认为华为的很多干部能力都很强，拿出来都不一定比杨元庆、郭为差。杨元庆的三年规划其实并不成功，但是联想允许人失败。而华为不同，它既是一个给人机会待遇的地方，又是从不给人独立操作企业的舞台和机会的地方。
在华为很多人都曾有过做接班人的影子，比如郑宝用（最早的常务副总裁，已病休），聂国良（这是任唯一说过要作华为总裁的人，早已离司），李一男和洪天峰（这两个人都已先后离开华为），包括孙亚芳，按任正非的眼光和要求，实际上都不一定合适。相信任对此也一定十分苦恼。后来有人传出，交班给他儿子的消息，更是属于误传。这无论在理论上和实际操作上都是不可能的。华为毕竟是一个股份集体化的企业，任正非的股份比例还不足以左右几万人信任他的完全没有企业经验和工作业绩的儿子。我也不大相信他会这样做。
任正非是我见过的脾气最为暴躁的人。我常看到一些干部被他骂得狗血喷头（高级干部尤甚）。
