1955在美国刚起步时，索尼找不到经销商，茫然无措。这时盛田昭夫放下所有的事情，自己去美国一家一家经销商接洽谈判。
终于有了一个对半导体收音机感兴趣的，并且定单为10万台收音机经销商，条件却是能够以经销商布罗瓦的名义销售，亦即索尼为这家美国公司做代工，理由是“没人听说过索尼”。
10万台是一笔大订单，价值超过了索尼当时的总流动资本。那是索尼非常饥饿的年代，索尼的董事会一致意见是盛田接受这笔订单。技术迷井深大都饿怕了，禁不住这个巨大的诱惑，几次给盛田打电话，强调应该接受布罗瓦的条件。而对盛田来说，要紧的是让索尼的名字响彻全世界，公司在美国市场上尚未立足，此时的妥协将会招致索尼最终的失败。
但是，盛田无法说服在日本的井深大和董事会，于是他决定行使自己的权力，拒绝这份订单。甚至威胁，如果董事会再行相逼，他就辞去董事职务。若干年后，盛田说：“拒绝10万台的订单是他在职业生涯中所做的最好的商业决策”。
有的时候最深刻的敌人，不是你的竞争对手，而是自己眼前的利益。如果当时盛田昭夫选择了代工，可能后来我们就见不到索尼品牌了。因为习惯是一种最强大的力量，它会有一种惯性，驱使一个企业和一个企业家往明知错误的方向走。当我们的企业家遇到盛田昭夫这样的机会，大多数会选择接受订单，哪怕是做代工。这种思维和意识的差异，是平庸与强者的分界线。
今天看来，日本的“索尼”已经是享誉全球的世界知名品牌了，但是在20世纪70年代，索尼的彩电在美国却是受人歧视的杂牌货。怎样才能扭转索尼在消费者心目中的品牌形象呢？此时，正值卯木肇先生担任索尼公司国外部部长，他的第一项任务就是打开美国市场的销路。当他风尘仆仆地来到美国芝加哥市时不免大吃一惊：索尼彩电竟在当地寄卖的商店里睡大觉，蒙尘垢面，无人理睬。
面对如此尴尬的局面，卯木肇惆怅百转，几乎一筹莫展。
有一天，他偶然路过一处牧场，只见夕阳西下，飞鸟归林，一个稚气的小牛仔牵着一条雄壮的大公牛走进牛栏，公牛的脖子上系着一个铃铛，叮叮当当地响着，一大群牛紧随其后，温顺地鱼贯而入。
卯木肇看着看着，忽然大叫一声“有了”。原来是卯木肇触景生情，灵感突发，悟出一种推销索尼电视的办法来：
眼前这一群庞然大物规规矩矩地被一个不满三尺的小童驯服，是因为牧童手中牵着一只“带头牛”。何不找一家“带头牛”商店来率先销售索尼彩电呢？
第二天，他兴冲冲地来到当地最大的电器销售商——马希利尔公司。在连续三次碰壁之后，马希利尔公司的经理终于同意接见他，但却甩下一句硬邦邦的拒绝：“我们不卖索尼的商品，你们的产品就像瘪了气的足球一样，被踢来踢去没人要，只能降价出售。”
卯木肇一点不泄气，他在当地的报刊上重新登广告，为索尼再塑品牌形象。
谁知马希利尔公司的经理又说：“索尼的售后服务太差。”这次他也没有争辩，马上设立特约维修部，并在报上公布地址和电话，保证随叫随到。
可是第三次会谈时，经理仍在挑剔，以“索尼在当地知名度不够，不受消费者欢迎。”为由，还是拒绝销售。尽管再三遭到拒绝，但索尼的卯木肇仍让没有气馁，因为他看到了希望。后来经理挑剔的理由越来越少了，卯木肇明白这是成交的先兆，可是还必须想个办法来促成交易。
第二天，他立即召集30多位工作人员，规定每人每天拨5次电话，向马希尔利公司询问购买彩电的事宜。这连接不断的询问电话搞得马希利尔公司的职员晕头转向，以为是消费者在订购和催货。于是，在忙乱中误将索尼彩电列入待交货名单中。
这时，马希利尔公司的总经理终于主动召见了卯木肇。一见面，卯木肇就大谈索尼彩电的优点，并诚恳地说：“我三番五次求见您，一是考虑我方利益，另一方面也是为了贵公司的利益。索尼彩电一定会成为贵公司的摇钱树。”
马希利尔公司的经理终于同意试销两台，没想到当日即卖出。马希利尔公司于是又订购了两台。就这样，索尼终于挤进了芝加哥市的“带头牛”商店。索尼彩电一路畅销之后该地区的100多家商店也纷纷要求经销索尼彩电。不到三年。索尼彩电在芝加哥的市场占有率就达到了30％，与此同时其他城市的市场也随之打开了。索尼这个品牌终于走向了世界。
美国未来学家阿尔文托夫勒曾预言：服务经济的下一步是走向体验经济，人们会创造越来越多的跟体验有关的经济活动，商家将靠提供体验服务取胜。现在，一些跨国公司在中国已经先走一步，准备好了体验大餐让消费者品尝。索尼就是用这种方法来保持自己的品牌形象长新，使自己在消费者的心目中永远新鲜亮丽。
不久前，在寸土寸金的北京王府井，索尼投资兴建了一座1500平方米的体验馆“索尼探梦”，对外仅收取20元和30元的参观门票，而且时常组织一些公益性活动，将门票收入的一部分捐献给希望工程或者绿色工程。
在索尼探梦，来来往往最多的是活蹦乱跳的孩子和学生。一位上小学五年级的小朋友说，这已经是他第三次来这里了，他喜欢索尼探梦，在这里学到了不少知识。像这样能在索尼探梦得到满足的小朋友非常多。
索尼探梦的负责人员说：“索尼探梦的主要对象群是小学生和中学生，目的是激发他们对科学的好奇心，为他们提供一个体验科学、学习科学的场所。”
在索尼探梦，索尼主要摆放的是概念产品。索尼探梦有一句口号：在这里，科学变成了乐趣和游戏。确实，在探梦实验室，各种形式多样的实验演示和表演，都使用身边简单易得的材料，在游戏和制作过程中揭示出科学的原理和奥秘，比如说太阳能发电机，很容易让小朋友们了解它的工作原理。
在索尼探梦的数码工作室里，参观者可以亲手使用Sony VAIO电脑参加各项丰富多彩的现场活动。在电脑教室里，索尼的工作人员教授小朋友使用一些软件，让他们学习到初步的电脑入门知识。
获利的方式有很多种，有急于求成式，也有放长线钓大鱼式，索尼就属于后者，这是索尼聪明的地方。虽然索尼探梦体验馆对于产品销量的即时提升不会有多大贡献，但从长远来看，索尼是在利用索尼探梦形成消费文化。一般来说，简单的促销要求立刻出效果，所以每次促销都要付出代价，这次促销不会为下次带来积极的促进作用，但索尼探梦则不同，它营造的是一种消费文化，文化会形成一种时尚，可以培养长久的品牌概念。
4、索尼PK松下——领导者与追随者的较量
作为世界电子行业的巨鳄，索尼和松下一直在前进的道路上相互比拼。在向国际进军的过程中，索尼和松下可谓八仙过海，各显神通。
著名的松下公司一贯奉行“不抢先”战略。该公司从不像索尼那样热衷于扮演新技术先驱者的角色，而是把工作的重点放在产品的质量和价格之上。如20世纪50年代初、中期，黑白电视在日本市场处于导入期，各公司纷纷上马黑白电视机的生产项目，抢占市场。而松下电器公司却不急着开拓市场，而是悄悄地收集市场对各家电视机产品的反映，对其他公司的产品进行剖析，集优弃劣，模仿改造。当电视机销量进入成长期时，松下公司立即将大批优质产品推进市场，一举“攻占”了日本列岛，令同行公司望尘莫及。
与此相反，自恃势大财雄、人才济济的索尼公司，却常常以开拓者的姿态抢先行动，总想在技术上领先于人，从而霸占家电市场。两家公司较量多次，结果失利的往往是索尼，而不是松下。以录像机市场的争夺战为例：1969年，索尼公司研制成功世界上最早的家用小型录像机，一时风靡市场。松下公司并不急于步其后尘，与之争夺市场，而是以静制动，静观变化，根据市场需求及时推出消费者喜欢的可录像四至六小时的录像机种，并且价格比索尼产品低了15％。可是松下公司的产品上市后很快压过索尼，且独占鳌头。
索尼公司在世界电子工业领域的技术革新及迷你化设计方面具有领导潮流的作用。在家用电器消费品工艺、尖端技术和质量稳固三个方面始终处于领先水平。在世界各国生产企业的范围内，日本企业的技术创新水平较高，而索尼公司无疑又是这方面的杰出典范。索尼公司把研究开发的侧重点放在应用技术这一领域，用较大的人力、物力和财力作为支持，促进各项专利、应用技术实现具有市场价值的商品化。
在一个炎热的夏日，松下公司的创始人——松下幸之助在大阪附近街上散步。那一带人家的门前装有公用的自来水。这时有一个拉货车的人走了过来，抽了一支烟后，就用嘴巴对着水龙头津津有味地喝起来。
由天然地下水经过水厂转化为自来水是需要付水费的，但是拉车人没有征得所有人的同意，便擅自饮有价之物，却没有任何人阻止他。松下幸之助想，自来水对于在炎日下拉车人来说，没有比这更好地饮料，应当是十分高价的物品。那么为什么拉车人任意取用这高价的、需要付费的水，却没有人阻止他（或把他当作小偷）呢？
