三、中国政府危机新闻发布的修辞管理
危机情境中存在一个悖论：危机管理者或政府新闻发言人的“话语”不能决定一切、代表一切，却又经常被视为政府态度的象征：冷漠、懦弱或者悲悯、顽强……这意味着，危机“发言”必须符合危机情境中特有的表达规则。
1.危机修辞管理的三个基本原则
（1）不同的危机情境对应不同的修辞语境
修辞者需要在情势紧迫、信息匮乏的危机语境下尽可能判定如下事实：危机是由什么样的事件引发的？危机的可能复杂程度如何？是否涉及或可能涉及人员伤亡、跨国问题、种族关系、民族问题？是否涉及或可能涉及政府单方面原因，或者官民、警民矛盾等问题？
对这三方面情境信息的确认，决定着发言人在向外阐释危机、表达危机的修辞文本中，应该着多少笔墨在事实信息的告知，着多少笔墨倾注在价值底色的渲染。当危机的影响涉及了上述可能情况中的任何一种时，比如危机涉及了跨国问题、种族矛盾或者警民冲突等，危机管理者就应当注意，在修辞文本的构成中加大价值判断的比例：不仅告诉人们发生了什么，还要告诉人们——政府的态度是什么、立场是怎样的。态度的表达需要谨慎，谨慎不意味着“无可奉告”。谨慎是在事实信息不能迅速知晓，比如调查结果不明的情况下，适度地传递关爱、勇气和信心。
（2）动态地把握危机语境
危机之下，形势可能瞬息万变，领导者既要敏察大势，又要见微知著。及时调整修辞文本的内容和传播渠道。总体而言，危机中的修辞应该把握三个节点：
a.危机爆发初期，人们的心理异常敏感和脆弱，社会情绪动荡不安。如果没有对语境进行充分地考虑，那么对事实表达所产生的效果不是“零”而是“负”。因此，要传递拯救受害者的爱心、战胜困难的信心、还原事实真相的决心。发言人需要表现出关爱和勇气。
b.危机进展当中，提供细节与提供结论同样重要。公众需要结果，也需要过程。细节为真实助力。同时发言人还要代表政府有关部门传递对受害者和家属的心理抚慰和物质补偿措施；要实时传递与事态发展和管理进度相关的信息；要传递与媒体、利益相关者积极配合的姿态；要公布社会各界监督危机管理进程和效果的对话平台；要引导公众共同对抗危机的参与意识。发言人需要表现出理性、果断和坚定的意志。
c.危机的恢复管理阶段，应传递重建的措施、对受害者的安置处理，以及对恢复的信心，应广泛征求社会各界对灾难发生原因、管理过程的反思和建设性意见，应引导公众转向新的议题。发言人应表现出细致温情、痛定思痛和乐观向上的精神气质。
（3）危机之中更要说人话
危机语境下的修辞应当坚持人本表达的基本原则：危机语境不同于日常的制度语境，危机时刻要“对人讲话”、“讲人话”，而不应是官话、套话；同时，危机中的政治修辞是在高压环境下的表达，它基于事实，但更强调情感和道德的感召。所谓“言者用其心也”，在危机之下尤当如此。发言人在危机中接受采访，不要“打官腔”，要说充满人情味的话。始终保持站在受害者、公众利益的角度说话，不推卸责任，保持合作的态度。不居高临下，始终表现出对记者安危的关心。还是本书反复强调的观点，从人性出发一定不会犯错。种族主义学者麦克费尔（Mcphail）在诠释美国的种族主义修辞策略时指出，“种族平等是美国文化中一个涉及面广泛、争论甚多的问题，是一个充满了政治冲突和妥协的社会问题，但是如果将种族主义在修辞层面上提升为人类共有的价值境界来关照，那么种族主义就不是一个白人问题，也不是一个黑人问题，而是一个道德问题”。
2.危机中的话语反应策略
从20世纪90年代开始，以“话语反应策略”为研究焦点的危机管理学者便致力于回答三个问题：危机之下，各种话语究竟意味着什么？它们产生了怎样的效果？这些效果又是如何产生的？
诸多的研究成果大体来源于一个共有的理论假设：危机发生时组织对外的言语说辞是处理危机相当重要的符号资源，如果运用得当，就可以减低社会大众对组织的责难，使组织可以从危机事件中全身而退，进而保住组织的形象。
库姆斯还按照危机发展的时间阶段对各阶段组织的沟通技巧进行了详细的规范：
危机肇始，组织最初对危机的态度事关组织如何给危机定性及组织的公众印象，因此危机管理人员的沟通技巧应该是及时的、连贯的、开诚布公的、富有同情心的并且是信息翔实的。
危机时刻，一个组织要避免给公众留下被动和无组织的印象。如果组织留待其他组织和渠道给危机定性，这个组织就失去了控制局面的主动性。因此直接地、快速地回应危机是创造良好公众印象的开端，这表明该组织有能力采取行动应对危机、控制局面。
危机结束意味着危机造成的紧急状态已经告一段落，组织恢复到正常工作。但是，这并不代表危机沟通者的工作已经结束，应将防范与改进措施及时通告给利益相关者。
那么，危机之中，组织应该如何通过具体的言说策略以修复面临危机的组织形象？以下仅举其中三个具有代表性的研究团体及其主要成果：
（1）班尼特（Benoit）及其研究团队提出了形象修复的5种修辞策略：
·否认（denial）；
·推诿责任（evasion of responsibility）；
·降低危机冲击性（reducing offensiveness of event）；
·后悔道歉（mortification）；
·修正行动（corrective action）。
（2）希斯（Heath）兼容了前人对“辩解策略”的阐述，提出了三种组织化解危机的修辞方法：
·名词重新定义（以扭转指控者对危机的诠释）；
·对事件表示关切或遗憾（但尽可能减低组织对此事件的责任）；
·区隔策略（拉远真相与表象的距离）。
（3）库姆斯在集纳“形象修复”和“辩解”策略的基础上，整理出由7个等级策略构成的一组形象修复光谱，其回应强度依次减弱：
·攻击指控者（attack the accuser）；
·否认（denial）；
·借口（excuse）；
·合理化（justification）；
·迎合（ingratiation）；
·修正行动（corrective action）；
·完全道歉（full apology）。
进一步，对道歉文本的两个主要内容，即“为什么道歉”和“向谁道歉”进行对比。
各方对于杭州地铁塌方事故，媒体在2008年11月16日以后的报道大多复制了一个相同的主题：中铁四局党委副书记对杭州地铁坍塌事故公开道歉。但是却鲜有媒体会报道这则道歉的具体内容，也几乎没有媒体报道提到该道歉是针对由于“工作失误，造成了数据通报有误”。此外，对于“向谁道歉”这个问题，一场发生了人员伤亡的事故，道歉者发出“道歉”的对象首先是“广大媒体”，而没有提及伤者本人和伤亡者的亲属。
“为什么道歉”体现的是道歉者是否愿意认领责任、愿意承担多大责任的问题；“向谁道歉”体现的是道歉者以何者为重的价值观。
在一篇报道中记者再现了重庆市市委书记薄熙来与出租车司机和市民代表面对面交流的话语和场景：
在“罢运”发生的第三天（11月6日）上午10点，重庆市交委四楼会议室，重庆市市委书记薄熙来坐到了67名出租车司机和市民代表的对面，他说，今天就是来听听出租车司机朋友们的意见的。他的微笑与坦诚，让紧张的会场气氛瞬间缓解。
薄熙来努力地去听懂对他而言还有些生涩的重庆话，一名出租车司机发言后，薄熙来说：
“谢谢你，你讲得很好，而且90％你讲的，我都能听懂，我慢慢在习惯大家的口音。”
这种拉家常式的口吻，一下子拉近了这位中央政治局委员与出租车司机代表的距离，为了留给出租车司机更多的发言机会，薄熙来甚至打断了一名加气站代表的发言。
“刚才加气站的同志侃侃而谈，讲了政府领导做了多少工作，我相信你讲的都是真话，也都是实话，但是我打断你的话，我觉得老百姓、出租车司机好容易逮着这么一个机会，发表意见，你不能占他们的时间，你表达得又比较流畅，说得又比较多，然后他们就没工夫讲了。”
无论形式还是内容，道歉是复制不来的。道歉中的每一个字，道歉时的每一个表情、每一个手势都是道歉者内心波澜的外化。危机中的道歉，是组织者表达责任担当，并对受害者表达关爱的真心话。危机中的道歉不该沦为空洞的姿态、新闻发布会上的“基本动作”，甚至为了赢得媒体版面的手段。危机中的道歉应与“修正行动”、“明确问责”捆绑进行。没有提出解决方案的道歉是不负责任的。没有人会为空洞的托词表示同情和谅解。
下面再来谈道歉的尺度问题。危机中的道歉经常会使组织者陷入一个两难境地：不道歉会让媒体和公众认为“不敢于担当，甚至推卸责任”；可是，如果道歉的话，又可能把本不该承担的责任揽到自己身上，特别是当涉及司法案件的时候。因此，法律人士总会告诫新闻发言人或者组织管理者尽量少说话，在结论未明之前不要表态。可是，越是复杂的危机，老百姓和媒体就越希望尽快在政府那里要个“说法”。面对此种两难境地，科恩（Cohn）指出：“组织形象很可能在48小时之内瓦解，这可比危机事件上法庭的时间要快得多。”因为，民意论坛的杀伤力不比法庭的杀伤力低，有些时候甚至更重。对此，吴宜蓁认为应该在表达负责的态度与尽量避免承认错误之间找到平衡点。无论一次危机的影响范围是大是小，牵扯的矛盾总是错综复杂，真相、结论的查证总是需要一个过程。很多政府机构以此为由拒绝站出来发言，结果导致危机无限放大，形势急剧恶化。在危机爆发并被传播后，政府宜首先给出一个开放性的态度，而非单纯纠缠于事实层面的结论。所谓开放性态度，可以采取如下表述模式：“我们正在查证事实真相，如果确实负有责任，我们将担当到底；如果最终证实我们并无责任，请给予理解和支持。”在危机爆发的初期，让媒体和公众觉得“你是负责任的”，往往比“结论是什么”更重要。
