在中国，机会型创业的典型代表大多集中在高新技术行业，其中包括电子信息、生物医药、新能源、新材料、现代农业、空间技术、化工技术、海洋技术等行业。因为这些行业的发展空间和机会比较多，并且其市场前景也比较广阔，将来很可能做成比较大规模的公司。
机会型创业的“机会”到底在哪里？这是一个国际创业研究和国内创业研究一直都普遍关心的问题，美国的研究有从性格特征去考量创业者的，也有从心理学的角度来考虑的，但从整个研究的情况看来，关于创业机会的识别，实质上既来自于寻找也来自于边干边判断。国外有一本书专门谈到如何识别创业机会，最终它综合了各方面的因素得出了这样的结论：
一是创业企业家的个人特性，特别是他的感觉敏锐性，也就是通常所说的判断力；二是创业者以往的经验，以往从事过的工作的具体经验对后来的创业可以说是非常重要的，尽管也许后来的创业与以前的工作看似毫无关系，但这些经验也至关重要；三是社会网络，创业者的生活圈子，其中包括家庭成员如兄弟姐妹，还有工作中结识的朋友，以及大学的同窗好友，据了解，同窗好友这个圈子的影响在创业过程中要大于家庭成员的影响；此外，创业者个人的判断力、认识力以及创造力或遇到问题时的态度等也很重要。
创业机会的类型，姑且把它叫做创业的方式，有以下两种：先开发新技术、新产品，再寻求市场需求；先发现新市场的需求，再去寻找能满足市场需求的技术或新产品两种。后者讲的技术未必要求一定是新技术，很可能只是对现有存在技术的一种改良。
从以往的情况和个人的经验来看，对机会型创业者的要求要高于生存型创业者，机会型创业者学历都比较高，另外，他们大都有在大型或高科技公司的相关工作背景。因为这可能决定了创业者们的社会网络关系。据调查显示，创业者的朋友圈子中是些什么人，会给创业带来很大的影响。
中国从事机会型创业者都具备有哪些特征？清华大学中国创业研究中心在这方面的调查目前仍在进行之中。
机会型创业者应具备的几个最基本的特征：首先是从个人的个性上来说，这类人会对自己的人生价值有比较高的追求；其次，他还要具有坚韧不拔的意志，因为在创业活动中不可能一帆风顺，从事任何创业活动都是有风险的，并且随时都可能会遇到挫折和失败。
1999年清华大学举办的第十七届“挑战杯”发明赛上，清华材料系三年级同学丘虹云研制的多媒体超大屏幕投影电视引起了即将毕业的自动化系王科的关注，当时想要自己创业的王科就产生了把它推向市场的念头，于是组织了一些人员进行市场调查，并且于1999年5月底，从家人和朋友那里凑齐了50万元，开始了这个创业团队自办公司的历程。
已是北京施美乐科技发展有限公司总经理的王科回忆起他们创业的过程真可谓感慨万千。他说：“在创业过程中，我们经历了很多的挫折、失败、痛苦甚至是绝望，然而这些困难对我们来说在所难免，因为无论经验还是对事物的预计能力都需要慢慢锤炼。”
国际上有过研究显示，从事过创业的人再进行创业的成功率是比较高的，因为在创业过程中会培养较好的对事物进展的把控能力。
并且，在大部分成功的创业活动过程中，很少是按最初的设想一步步走到底的，很多企业都是在创业过程中不断地调整，包括公司的业务、产品、技术甚至是商业模式都是在不断调整之中的，并且这个过程是在学校课堂上、书本中或是案例教学里都无法学到的。
此外，还有一个重要的因素，就是创业者的个人魅力，因为所有创业活动都不可能是单枪匹马就可以完成的，它需要团队的合作。有些人也许技术非常过硬，但人际沟通和交流能力都非常差，这样的人是很难创业的。机会型创业者起码应该具有一定的领袖气质或能力，而这种能力也是根本不可能从书本和学校里学到的。
10.善抓机遇，果断出击
在现代商业竞争中，抓住机会就是成功，而机会瞬息即逝，没有见微知著、敏锐果断的能力，就不能抓住机会。所谓见微知著，敏锐果断，就是竞争中密切注视对手的每一个细微的变化，并分析内在的本质，判断事物的发展方向，然后作出敏锐果断的决定，使自己领先一步抓住机会，取得成功。
菲利浦·雅莫尔作为雅莫尔公司的创始人，有着敏锐的头脑，他创立的雅莫尔公司因首先把肉类制成罐头，大批生产销售而闻名于世。雅莫尔成功的最突出的经营谋略就是他能够见微知著，从一些人所共知的而又往往被忽略的信息和动态中，敏锐地觉察到它们对市场的影响，正确判断出行情的变动，抓紧时机迅速果断地采取全力以赴的行动，获得胜利和成功。在别人还没有明白过来的时候，他已经在行动中，当别人想干时，他已经在庆祝成功了。
在肉类食品生产销售的领域中，他总是能在别人都忽略的微小的信息和动态中，准确判断出市场的变化和行情的涨落，抓住机会，迅速果断地采取全力以赴的行动，短期内就获得平时无法想像的巨大利润。
南北战争末期，由于战争引起的交通和其他方面的障碍，市面上肉类和肉食品的价格昂贵，但是任何一个经营肉类生意的商人都知道，这只是暂时的，因为南方军队的败势已定，战争很快就要结束了。只要战争一结束，肉类的市场价格很快就要跌下来。对于一个精明的生意人来说，这样一次价格的大变动，显然是个赚大钱的好机会。而困难在于必须相当准确地判定战争结束的时间。
雅莫尔当然毫不例外地紧紧盯住了这稍纵即逝的时机，他每天都在仔细地阅读报纸，不放过每一条细小的消息，希望能够准确地推测出败局已定的南方军队还能坚持多长时间。
有一天，报纸上的一条不起眼的小消息引起了他的注意。消息说，一个神甫在南方军队首领李将军的驻地碰到几个手里拿着很多钱的孩子，问他哪里才能买到面包和糖果，这些孩子的父亲是李将军部下的军官，他们说父亲和他们一样，已经有好几天没有面包吃了，而父亲拿来的马肉简直难以下咽。
南方军队供给困难缺吃少穿是当时人所共知的情况，而现在事情已经发展到李将军的司令部都到了杀马吃肉的地步，证明南军己陷入绝境。雅莫尔判断南北战争结束的时间已指日可待，这正是采取行动的最佳时机，他迅速与东部市场签订了一个销售猪肉的合同。
合同规定，雅莫尔应以低价卖给东部市场销售商一大批猪肉，但交货的日期略微推迟若干天。东部的肉类经营商们当然认为以这样低的价格购进猪肉是有利可图的好生意。但是几天以后，南方军队向北方投降，南北战争结束了，市场马上发生了巨大的变化，肉类的价格大幅度下降。在这笔生意中，雅莫尔净赚11万美元。
另一件充分表现出雅莫尔在经营方面的胆量和谋略的典型事件发生在l875年春，他在报纸的角落里看到一则消息，在墨西哥一些牧场的畜群中发现了一些病畜，当局和有关人士怀疑这是一种蔓延很快的传染病。
雅莫尔认为，如果消息属实，这是一个决不可错过的赚大钱的好机会。但是，当务之急就是核实墨西哥的畜群中是否真的发生了这种流行很快的传染病。雅莫尔清楚地认识到，如果墨西哥的牲畜中流行传染病，那么最先受到影响的就是与墨西哥最接近的加利福尼亚和得克萨斯州，而全美国的肉类主要就是由这两个州生产的。依据美国法律，如果加利福尼亚州和得克萨斯州的牲畜中发生传染性疫病，美国政府必定会禁止这两个州的牲畜和一切肉类离境，以免传染病蔓延美国全境，这势必造成全美国的肉类短缺，导致肉价暴涨。
他给自己的家庭医生打了电话，医生莫名其妙地赶到雅莫尔正在郊区野餐的现场，在雅莫尔的全力劝说之下，医生同意立即动身赶赴墨西哥，核实那里的牲畜发生传染性疫病的消息。
根据医生证实的准确信息，雅莫尔迅速果断地开始全力以赴地行动，他把手中现有的能够调集的资金全部用来从加利福尼亚州和得克萨斯州购进肉猪和肉牛，调动和集中全部力量立即把这些猪和牛都赶离加利福尼亚和得克萨斯州的州境，进入东部各州，以免其受疫病的影响。
果然不出雅莫尔所料，牲畜的传染性疫病进入加利福尼亚和得克萨斯两州境内时，美国政府立即下令严禁这两州的一切肉类、肉制品和牲畜离境。美国市场上的肉类和肉制品的价格暴涨。
在加利福尼亚和得克萨斯州的禁令解除前的几个月的时间里，他获得了大约900万美元的巨额利润，雅莫尔的决策和计划成功了。
这就是雅莫尔的谋略，也是雅莫尔成功的原因，仔细地注视着一切，及时发现和抓住每一个稍纵即逝的机会，果断决策，迅速地采取全力以赴的行动。
11.变“危机”为“契机”
在日本，有一位被誉为“重建之神”的著名企业家，他就是战后以经营电影院发家，后来又使两家濒临倒闭的企业重新振兴、复苏称雄的坪内寿夫。
1952年，在朋友的请求下，坪内寿夫购下了已停产3年、负债累累的日本来岛制造船公司，并在短短的8年时间里，使来岛造船公司起死回生，发展壮大，成为造船量居日本第5位、世界造船业第22位的优秀企业。
重建来岛造船公司的成功，使坪内寿夫受到日本各界的瞩目。1978年，应日本首相福田纠夫和财界首脑永野重雄的请求，坪内寿夫又接受了挽救佐世保重工的重任，使这个在世界经济萧条的风浪冲击下陷入困境、负债额高达500亿日元的企业焕发了竞争图存的强烈意识，重新登上了斩风劈浪的航程。
坪内寿夫的成功固然有许多经营上的策略因素，如他重建来岛造船公司时，为避免和大企业，如“三菱”、“石川岛”等造船企业发生正面冲突，注重做小渔民的生意，辅以分期付款等优惠条件，促进了销售。在重建佐世保重工时，又根据买船和修船的人都要在企业内停留一段时间的特点，在企业附近景色秀丽并有温泉的地方建起豪华宾馆和高尔夫球场以招徕生意，并将每艘船的价格降低20％以求重新打入市场，从而吸引了大批买主。但是更重要的是，如他对小说家柴田链三朗所讲的，作为一名军队将领，就是要考虑如何能打胜仗，懂得如何建立一套随时都可以灵活出击且战之能胜的作战体制。将领们为了使将士们能坚持下来，必须要解决的大问题就是让士兵们持续地吃上饭，无论是胜仗，还是败仗，都必须考虑这样一个大问题。坪内寿夫讲的是带兵打仗的事，但他的寓意是十分清楚的：即使身处逆境，也还要吃饭，为了吃饭，要力争打胜仗。他曾这样说过：“我没有什么奢望，能把快倒闭的公司挽救过来，完成社会的责任，就是我的责任。”难道日本不正是因为拥有一批像坪内寿夫这样的“重建之神”，才能创造战后经济高速发展的奇迹？
事实上，在日本的历史上，不乏变“危机”为“契机”的企业和企业家。专门经营土术工程机械的日本小松制作所和它的老板河合良，是又一个例子1967年，美国的一家同类公司打入了日本市场，并准备同日本三菱合资生产推土机。这一情况，使小松制作所面临了创业以来最大的危机，使它面临两种选择，即或是向外国公司低头，充当“伙伴”，或是逆风起飞，迎接挑战，将“危机”变成“契机”，小松选择了后者。在河合良的领导下，造出了一批新型推土机，并从此宏图大展，一跃则成为世界闻名的大企业。即使并非处于逆境中，日本的一些著名企业也十分注重在企业中形成一种“危机感”，以保持一种永不满足的“饥饿精神”。例如，现任松下公司的总经理山下俊彦，就很注重培养这种感觉，并将它视为松下经营思想的“核心”。
日本野村综合研究所主任研究员上野明说得好：日本卓越企业对于不景气有较强的应变能力。因为日本人善于变“危机”为“契机”。
12.看美国人如何赚钱
美国某城30英里以外的山坡上有一块不毛之地，地皮的主人见地皮搁在那里没用，就把它以极低的价格出售。新主人灵机一动，跑到当地政府部门说：我有一块地皮，我愿意无偿捐献给政府，但我是一个教育救国论者，因此这块地皮只能建一所大学。政府如获至宝，当即就同意了。于是，他把地皮的2／3捐给了政府。不久，一所颇具规模的大学就矗立在了这块不毛之地上。聪明的地皮主人就在剩下的1／3的土地上修建了学生公寓、餐厅、商场、酒吧、影剧院等等，形成了大学门前的商业一条街。没多久，地皮的损失就从商业街的赢利中赚了回来。
