中国的大型企业和在中国本地化的外国知名企业不同，来自发达国家的企业拥有物流方面的人才和经验，事实上，一些国内的物流企业正是在国外大型跨国公司的教授下发展起来的。而国内的企业没有，海尔也不例外，在发展物流之前，海尔也没有物流人才和经验，如果海尔自己不搞物流，那么，海尔的物流就会和许多中国企业一样停留在概念上，就不会培养人才，不会积累经验，不论内部和外部的物流都谈不上，购买物流作为一种产品、服务或者解决方案和其他事物没有什么不同，企业作为购买者或者用户首先必须真正了解物流，如果海尔的物流只停留在企业领导的口头上、书面上，那么，就是社会上的其他企业可以为其提供物流服务了，海尔也没有能力购买和享用。
从道理上讲，海尔物流应当选择第三方物流企业，但是，事实上很可能是没有哪个企业能够或者愿意承担海尔所要求的物流。为什么这样说呢？看一看海尔已经建设的物流设施，大家就一目了然了，想必国内没有哪个企业能够按照海尔的水准为其做物流。
物流是海尔的竞争力
在初级竞争的条件下，商品竞争的要素主要是价格和质量，企业通过价格可以吸引更多的购买者，通过质量取得消费者的信任，建立品牌。在这个时期，除了特殊商品外，对于一般商品，用户对时间的要求不是特别严格。但是，目前的市场竞争进入了更高的阶段，除了价格质量之外，还涉及服务，送货、维修等上门服务是否及时，这就涉及物流。
在目前的条件下，信息经济也好、新经济也罢，首先是品牌，既要保证用户获得物美价廉或物有所值的商品，同时，又要按照用户的要求在规定的时间（甚至不能早也不能晚）内送到用户指定的地点以及后期的售后服务（售后服务也有时间的问题），也只有满足以上条件，才能吸引用户，企业才能提高竞争力。
在中国市场上，汇集了众多的家用电器品牌，有本土的，有国外的，在众多的企业和产品中，海尔的技术是不是最先进的？海尔产品的质量是不是最好的？海尔产品的价格是不是最低的？不是，或者不全是，然而，海尔却能够鹤立鸡群。为什么？这就涉及什么是竞争力？
100％的出厂合格率，不能保证100％的出售合格率，不能保证100％的使用合格率。任何一个商品在使用过程中都有出现问题的可能性，商品出现问题是很正常的，问题的关键是用户遇到了问题该怎么办？
许多消费者都会遇到这样的问题，商品在使用过程中出现了问题，不知道找谁？知道找谁了，打不通电话，打通电话没有人接，找不到人，找到人，迟迟不能解决，互相推脱，以上现象比比皆是。但是，消费者购买海尔的产品，感觉就完全不一样了（是完全不是绝对）。只要用户购买了海尔的商品，就会及时收到商品，及时获得服务，用户不久就听到海尔的声音，询问使用情况，征求意见，更重要的是用户遇到了问题，可以很容易打通海尔服务热线的电话，用户就得到答复。这就是海尔的优势，就是海尔的竞争力。
企业竞争是供应链的竞争，是物流能力的竞争，是速度的竞争。
1997年，在北京市场海尔空调热销，当空调一天销售超过1000台时，安装人员不足，海尔就空运人员过来安装。一位外商要订购7个集装箱的海尔产品，要求两天之内发出货物，当时正是周五下午，这意味着给海尔人的时间只有3小时。订单就是命令，海尔人最后用3个小时办完了通常需要7天才能办完的所有事情，当晚9点钟，货物全部装上船。一位中东经销商要求一个世界著名的老牌公司改包装箱，得到的答复是要用6个月。情急之下他找到了海尔，得到的答复是15天。15天后该经销商如期拿到了新包装箱。2000年，海尔集团仅仅花了2个月的时间（国际上的最高纪录是3个月）就开发出海尔“美高美”彩电，创造了彩电开发的一个奇迹。所有这一切都是因为海尔的物流，物流已经成为海尔的一种核心竞争力。
在中国的家用电器市场，价格大战烽烟四起，一轮接着一轮的价格战“没完没了”，价格无疑是吸引用户购买的主要因素，但是，单纯通过价格手段，或者，盲目追求价格而影响质量，那么，企业的发展就进入了怪圈，可能导致恶性循环。大多数国内企业都不知不觉地进入了这个价格误区，但是，海尔却没有“凑热闹”。
相反，海尔迈着坚实的步伐一步一个脚印地建立着自己的分销系统，海尔在全国建立数十个电话服务中心，向用户提供全天候、全方位和全免费服务。这也许是为什么海尔希望在分销系统之上建立物流网络的一个原因。
海尔物流规划
物流之所以被称之为“第三利润源泉”，是因为这种利润不直观、不容易挖掘。不仅如此，现代物流是一个高度集成的领域，涉及许多专业或行业，因此，必须采取科学的态度发展物流，海尔的做法值得大家借鉴。
1.海尔物流调查
在海尔国际化过程中，通过参与国际竞争，海尔不断地认真分析和研究国际著名跨国公司，特别是《FORTUNE》500强，通过研究上述企业，海尔认识到，这些企业都拥有世界一流的物流能力，这些企业能够利用自己的物流系统向顾客提供优质服务并获得竞争优势。与此同时，海尔对照国际先进企业的物流管理经验，结合海尔集团的国际化总体战略分析自身的物流现状，找出海尔物流存在的差距。通过分析和研究，海尔得出这样的结论：物流是作为一种能力在企业内部定位的，它对创造顾客价值的一般过程作出贡献。当企业发展到一定阶段，物流作业被高度集成化，并定位一种核心能力时，就能够对战略优势起到奠基石的作用。事实上，在海尔自身发展历程中，也验证了这个道理。在海尔的经营理念中，无论是市场观念、名牌战略，还是质量观念、服务理念，所有这些无不贯穿着物流，不管是有意识还是无意识，物流都贯穿于各个点，贯穿于海尔供应链的全过程。
2.海尔物流咨询
海尔聘请物流专家对海尔的物流现状进行诊断；海尔邀请专业物流公司协助确定海尔物流系统设计方案；海尔成立了物流专家委员会作为物流智囊团，向海尔介绍最新的物流理论和系统设计方法。
3.海尔物流的定位
在分析世界制造业先进企业物流管理系统和自身发展的基础上，海尔集团将物流重组提到日程上来，海尔突破了单纯降低成本的概念，将物流重组定位在增强企业竞争优势的战略高度上来，希望通过物流重组有力地推动海尔的发展。综合物流能力作为海尔竞争力的一部分应当成为海尔的竞争优势，物流应当成为海尔的核心竞争力。
4.海尔物流总目标
通过上述工作，海尔确立了物流的发展战略，即在海尔国际化战略指导下，实施物流重组，使物流能力成为海尔的核心竞争能力，从而达到以最低的物流总成本向客户提供最大附加价值服务的战略目标。
5.海尔物流机构
组织机构和职能管理是改革的有力保证。海尔成立物流推进本部，统一协调管理整个海尔集团的物流工作，科学地推进企业物流管理系统的建设。各事业部也成立了相关的接口部门，由制造部长牵头，具体实施物流推进本部部署的工作。开始阶段物流事业推进本部由见习总裁负责，后来又由副总裁负责。
6.海尔物流计划
按照海尔物流的总体战略，制订了详细的中长期实施计划，以确保达到预定目标和实施效果。提到物流如何如何？大家就一哄而上都搞物流。事实上，物流并不是想象得那么容易。
中国物流人才的严重匮乏是一个不争的事实，整个物流界如此，每个企业也不例外，多数企业在发展物流时，或者赶鸭子上架，或者闭门造车，或者矬子里拔大个儿，或者找几个明白人、找个地方开几天会拿出一个物流规划，等等。这样做会有结果吗？至少不会有理想的或满意的结果。任何一个准备发展物流事业的企业应当像海尔集团一样首先按照现代的规划思想科学地规划企业的物流发展。
（资料来源：吴新：海尔为什么自己发展物流呢.中国物流与采购联合会. http：//www.chinawuliu.com.cncflpnewss/content1/200411/76515223.html）
【案例讨论】
1.你是否同意文章中的观点？
2.你对海尔自营物流有何评价？
【复习思考】
1.什么是自营物流？适合什么样的企业？
2.什么是物流联盟？特点是什么？
3.简述第三方物流的利弊。
4.你是如何理解第四方物流的？
