多重“人性化”服务，赢取消费者信任。由于是采取网络、电话销售，没有店铺，因此物流和付款往往是销售链中的瓶颈。随着近几年三方物流的迅猛发展，这方面的瓶颈正在逐步消除，如PPG通过三方物流，在全国50多个城市实现送货上门，并且货到收款。这对消费者来说，大大地降低了购物的时间成本和中间环节，并且降低了顾虑心理，促进了在线购物的实现。
李亮颇为自得地对媒体说：“我们既不是服装企业，也不是互联网公司，而是一家数据中心，甚至你可以认为是一家服务器公司。”
借VC和上下游的钱生财
凭借着较低的营销成本、超低的零售价格以及独特的商业模式，PPG迅速赢得了市场，很快实现了正现金流。但是2005年11月，PPG还是遇到了资金压力，因为前期的大量投入，PPG早期的启动资金很快消耗殆尽，增长速度有所放缓。为了维持住旺盛的成长势头，PPG决定借助外来资本和广告进行发展大提速。
2005年12月3日，PPG投资100万元在上海电视台和东方电视台各频道投放电视广告。但是，PPG一时又无法支付出足额的广告费，为此，PPG和两家电视台的广告代理商唐神广告公司进行谈判，按照约定，PPG将先支付唐神一半的广告费，然后等广告播出后在7日内再支付剩余50万元款项。
虽然资金不到位，但凭借李亮出色的说服能力和对PPG未来赢利能力的信任，唐神广告公司接受了PPG的欠款请求。PPG先支付7万元，剩余93万元在广告播出2个月后偿还。
凭借着地毯式的广告轰炸效应，PPG在上海当月的销售额提升了30％，而且不断出现断货的情况。每天数千件的缺口，让李亮不得不催促上游厂商加班生产，并且将上游供应商由原来的3家增加到5家。
有媒体做过统计，PPG在《青年报》上投入1万元广告，销售额就提升到1.5万元；在《地铁风》上投放9000元广告，即带来1.8万元的销售额。这不禁让李亮得出一个结论：广告的投放额度与销售量成正比。
广告的放大效果增添了PPG的信心，包括CEO李亮在内的PPG所有员工也感觉到了广告投放的巨大作用，PPG决定再次增大广告投放力度。但资金却是一个难题，原定于在2个月内偿还唐神广告的广告费用，也在PPG的周旋下再次拖延。
鉴于对未来的良好预期，以及资金不足的现状，PPG开始寻找风投帮助。
2006年8月，TDF和集富亚洲两家风投公司给PPG注资2000万美元。
有了风投助阵，PPG如虎添翼。
2006年12月，PPG将广告规模铺展到全国。北京、上海两地的电视、报纸、网络，以及分众传媒、框架传媒分布的楼宇、超市卖场、地铁站，到处都可以见到PPG的广告；主流媒体《南方周末》、《参考消息》、《读者》上，PPG的广告也像洪水一样涌现。
由于成立时间不久，对广大消费者来说，PPG还是一个十分陌生的名字。
为此，PPG采用了直接在媒体上投射货架的方式，让长三角、珠三角等经济发达地区的消费者不断接触PPG。
据说，李亮曾经拜会过创造了“凡有井水处，皆知脑白金”奇迹的史玉柱。
“坚持不懈地投广告，围绕一个利益点反复叫卖，形成媒体的强势垄断格局”，史玉柱的营销绝学想必给了李亮不少启发。
在广告位选择这个问题上，PPG只要好的，不怕贵的。熟悉中国媒体现状的人都知道，总量很大的中国媒体有一个典型的“一九”法则，也就是说，真正具有较好投资回报率的媒体只占总量的10％不到，而这10％无疑是PPG最想抢占的资源。不仅如此，PPG在广告争夺战中一副舍我其谁、咄咄逼人的姿态，也提前警告和吓退了不少跟进者。
在北京、上海等一线城市，随处可见PPG的广告。PPG还重金请来香港明星吴彦祖做形象代言人。每次吴彦祖在电视里用浓重的鼻音喊出PPG的广告语“Yes！PPG！”，都会让万千粉丝疯狂，也让消费者牢牢记住了这个品牌。“Yes！PPG！”的意思很直白：“是的，买衬衫就选PPG”。李亮对这句亲自操刀的广告语相当得意，据说每次开会，他都会放开嗓门喊出这句口号，以此激励士气。
2006年12月，也就是PPG开始加大广告投入的第一个月，月销售7000件。接下来的2007年1月、2月、3月连续创造了月销售1.5万件的奇迹，一举超过雅戈尔月均1.3万件的销量。
凭借广告的拉动，PPG的订单不断涌向那些贴牌企业。PPG的订单增加了3倍，此时为PPG生产的企业也达到7家。而且在这个阶段，风投公司纷纷看好PPG，华盈创投、集富亚洲决定为PPG增资5000万美元。随着销售记录的不断刷新，PPG的B2C模式开始被媒体和同行神化，甚至被称为服装业的戴尔，PPG被捧上了神灵般的位置。
良好的发展势头，使得李亮变得张狂起来，他开始在多种场合宣称，PPG已经成为男士衬衫的老大，如果有人想超过PPG，除非再有一个李亮。
价格战引发消费者质疑
尽管PPG如预想的那样一路凯歌，但危机在一片繁荣中已经开始出现。
在PPG榜样式的示范效果催动下，B2C模式在行业内迅速被发酵放大，更多的竞争对手迫不及待地复制这个进入门槛并不高的直销模式。2007年下半年，同类企业猛然增加到30多家。更令PPG始料不及的是，强硬的对手开始对PPG发起了面对面的冲击。
2007年8月，前身为报喜鸟的衬衫新品牌宝鸟（BONO）突然挺进男装直销，BONO变相地推出777元的“5件衬衫和2件T恤”礼包出售。在PPG还没有做出反应之前，宝鸟又紧接着推出169元的衬衫和109元的毛料混纺T恤。虽然表面没有针对PPG的99元价格定位，但宝鸟实际上还是直接冲击了PPG 99元到229元的定价区间。
广告上宝鸟也毫不留情，在国内主要的平面媒体上，专门挑选与PPG相邻的版面打广告，以咄咄逼人的后来者姿态现身。这个招数让PPG颇难应付，两者最终发生血拼。血拼的结果是，PPG在北京的市场份额下降了3成。
就在与宝鸟拼杀得难分难解之时，一个预料不到的新对手——凡客（Vancl）也意外出现了。
2007年10月18日，凡客一出手便大张旗鼓地在国内市场做起了半版彩色广告。同时，针对PPG的牛津概念，凡客差异化地打出全棉生活概念，而当时全棉概念正逐渐走红，凡客无疑迎合了当时的流行趋势。
在价格战上，为直接打击PPG 99元最低价概念，凡客推出68元初体验价格，全棉的定位和低于PPG的零售价格，直接导致PPG的用户被分流。
面对咄咄逼人的宝鸟和凡客，PPG决定开发更多的产品，来改变牛津布衬衫的单一款式状态。它很快推出了迎风群岛系列、苏格兰休闲系列、海岛棉系列、高支棉系列，但是由于成本原因，PPG把价格定在200元左右，因而没有形成对凡客的竞争优势，销量并没有得到明显的提升。
在PPG开发多品种之时，更多的对手加入到这场车轮战中。当当网衬衫开展了全场衬衫满100元返30元的促销活动；而有的网站则打出“68元一件，三件起仅需29元”的超低价战略来吸引消费者眼球。一场大战使消费者低价捡漏的欲望化为实际行动，大量的消费者从PPG分流出去，因此PPG的整体销量开始大幅度萎缩。
就在与宝鸟们争得难分难解之时，令PPG预想不到的事情发生了。因为价格战无暇顾及质量，加上PPG长期拖欠厂家货款导致供货商积极性降低，产品质量急剧下降。很多消费者反映服装尺寸不对、甲醛味道浓重、缩水褪色严重等产品质量问题开始出现。
对于PPG这样一家试图以互联网模式来重新定义传统服装业的公司来说，拥有一个完美的“数据库”只做到了成功的一半，在具体运营上，仍有大量细节需要不断完善。
特别是，由于PPG没有专营店，完全依赖消费者通过网络和电话进行订购，每一次的购买体验都将成为对PPG的口碑检验，也极易通过互联网特有的“社区式”传播形成放大效应。因此，它比传统企业更需要口碑营销，也因此，来自这方面的风险将更大。比如有消费者抱怨，已经订购完PPG的产品之后，仍会被告知突然缺货的状况。
同样的问题还存在于和上下游衔接的环节中。雅戈尔因为拥有自己的面料厂和制造厂，能在所生产服装的质量上严格把控。卓越、当当、红孩子等都建立了自己的配送队伍，在送货时便会对自己的货物进行详细检查，和消费者之间的沟通也更为顺畅。
而将这些环节都外包出去的PPG，则需要把控更多细节。比如，在代工工厂中，工人在生产完后需要将每件产品都单独包装，按照PPG的货物分类贴上标码。但是由于过程中出现错误，有时会导致PPG最后给消费者所配送的产品并非消费者所订购的。
在细节的把握尚未精雕细琢之时，用户常常会选择“用脚投票”。一旦有遭遇到这种情况的消费者出现并在网络上发表批评，加之类似的遭遇者和可能的“跟风造势者”，便会对PPG的口碑带来极大负面影响。
此时宝鸟、凡客更是加大了网络宣传攻势。很多网络领袖开始发言，公开批评PPG衬衫质量的弊病，比如袖口不合适、下摆短、版型宽等。PPG产品细节中的瑕疵，被不断放大。
库存门
消费者的投诉引起PPG对上游供应商的不满，PPG决定对其进行资金制约。PPG拒绝支付虎豹制衣400多万元欠款，同时也拒绝支付另一家供货商卓越织造2000多万元的欠款。
双方的对峙引起供货商的连锁反应，7家供货商纷纷抵制PPG，要求现款现货。因为PPG无法满足供货商的要求，从而导致供货商更大的抵触。
频繁出现的质量问题不仅得不到解决，原来24小时就能完成的生产到此时一周都不能完成。
2007年，PPG的广告费用翻了10倍，达到了2.3亿元，几乎是全中国当时最大的平面广告客户。这笔广告预算远大于风投的投入，但PPG置之不理，继续采用借钱营销的策略，一面继续拖欠唐神等广告商的费用，另一方面说动上游供应商和送货公司，采取滞后付款模式，集中力量将资金用在广告的投放上。早期，无论上游还是下游PPG的合作伙伴，均被PPG的上升势头所吸引，纷纷支持PPG。但到了中后期，PPG遭遇种种困难、增速放缓时，这种孤注一掷的做法让PPG陷入了四面楚歌的境地，供应商、广告商和VC们纷纷倒戈。
越来越失去对上游供应商控制能力的PPG不得不考虑改变原有的代加工模式，2007年12月，PPG决定筹集资金扩建一个8000平方米的厂房。PPG希望得到风投支持，但风投认为PPG已经失去了消费者的信任，并且竞争对手已经成长起来，PPG的优势不复存在，应该放弃支持。
得不到VC支持的PPG决定自筹资金。
为了尽快回笼资金，完成厂房扩建以增强对产品质量的控制权，PPG决定在接下来的冬季战役中重整旗鼓，快速回笼一部分资金，对此不惜成本。
